晋升主管后如何管理（新手主管如何设定工作目标）

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计划管理表现在管理方式上其实是目标管理。而目标管理是由彼得·德鲁克提出来的最重要的思想。

目标管理

所以在制定团队目标的时候，你必须首先认识到，团队或个人目标与组织目标需要保持一致。想要搞清楚这个问题，我们就得站在公司的高度去思考一下组织也就是公司/企业的目标。

公司/企业目标

彼得·德鲁克在《管理的实践》书中写道：

企业的目标应该是什么呢？只有一个答案：任何一个绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。由于管理层的每个决策都会影响到这些领域，因此每个管理决策也都应该考虑到这些领域，这些领域决定了企业管理的实质意义所在，需要达到哪些具体成果，要达成哪些目标，以及需要采取哪些有效的做法。

这些关键领域的目标应该能做到5点：

1. 能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；
2. 在实践中接受检验；
3. 能预测行为；
4. 在决策制定过程中，就能加以评估；
5. 能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效

在不同的企业中，各个关键领域强调的重点都不同，每家企业在不同的发展阶段也会强调不同的重点。但是无论从事哪一种行业，经济情势如何，企业规模是大是小，或发展到什么阶段，关键领域都不会改变。

企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个，包括：

• 市场地位
• 创新
• 生产力
• 实物和财力资源
• 获利能力
• 管理者绩效和培养管理者
• 员工绩效和工作态度
• 社会责任

如何去设定关键领域的目标，只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。如此一来，该做的事情会变得更具体和透明化，衡量标准中所包含的项目也变得彼此相关，不必再分心注意没有包括在内的项目。

公司目标，按照期限可以分为使命、愿景与公司目标，其关系如下图所示。

公司目标

使命指公司长期的目标，一般不轻易改变。使命可能50年、100年都不会改变，也可能永远不会过时。例如，迪士尼公司的使命为“使人们过得快活”。

愿景指公司中期的目标。愿景一般为5年、10年或20年的目标，随着一个愿景实现公司会重新制定新愿景。

公司目标指公司的短期目标。一般为1年，公司的目标要能支持公司使命和愿景，能推动公司愿景和使命的实现。

在短期目标的这个部分，我们可以通过平衡计分卡（BSC）去看公司目标的制定，这个方法也是制定团队目标可以思考的角度。

平衡计分卡（BSC）

平衡积分卡（BSC），被《哈佛商业评论》称为75年来最伟大的管理工具，作为管理者很值得认真学习。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现组织绩效和公司战略。

平衡计分卡

简单来说，平衡计分卡为大家提供了四个视角去思考公司目标：财务视角，客户视角，内部流程视角，学习与成长视角。这四个视角的目标体现如下：

• 财务视角的目标，一般与增长、盈利、成本和风险有关系。比如，提高销售额，扩大市场，提高股价，降低政策风险等等。
• 客户视角的目标，反映的是从客户角度来看的价值创造和差异化战略，也就是图中价值主张的部分。比如说，为年轻用户提供更具个性化的服务，提升产品质量，让顾客享受五星级服务等。
• 内部流程视角的目标，一般与可以提高客户和股东满意度的业务流程有关系。比如说，改善现有的服务流程，以提升服务响应速度。
• 学习与成长视角的目标，反映的是企业不断提升其向客户和股东提供价值的能力。比如，打造优秀的人才队伍，建立高效的信息传递机制，打造成长型思维的团队文化。

各个视角的目标是支撑关系，学习与成长部分的目标，支撑着内部流程层面的目标。同时又和内部流程目标一起，支撑客户层面或财务层面的目标。而客户层面目标的达成，能直接支持财务层面目标的实现。

看懂了目标之间的支撑关系，在制定目标的时候，你就不会只制定一些单一目标，能够从全局的角度看到目标的实现方法。一般来说，你通过平衡计分卡的四个视角分析，会得出很多的目标。但是，在一段时间内，我们所能达成的目标是有限的，如果目标过于分散，可能到头来我们什么目标都无法实现。因此，在使用BSC思考目标知道时，我们需要对目标进行取舍。在对目标进行取舍的时候，我一般推荐四条原则，其中第四条原则最为重要，也最考验管理者的战略能力。

目标取舍原则

而公司的目标同样也可以围绕BSC提供的四个角度进行思考。比如说，优化某个项目的流程（流程视角）提高服务质量（价值主张），打造成长型思维的团队（学习与成长视角），监控间接和辅助性开支水平，提高项目的投资回报率（财务视角）。

总结一下，作为管理者在制定团队目标的时候，不能只看到单一的业务指标，要结合上级目标和团队情况，制定出能够与组织目标一致，相互支撑的目标。

团队目标的撰写

心理学家发现：人们对于目标的思考有两种模式，分别是从为什么角度思考，以及做什么角度思考。比如说，你在使用吸尘器，这个举动可以被理解为“打扫卫生 ”或者“从地上吸走碎渣 ”。对于「在数学考试中拿到A的成绩」这个目标，我们可以将其解释为“把大部分题目做对 ”，也可以解释为“熟练掌握代数 ”。对目标采用“为什么”式的思考，会让人们着眼大局的思维，有助于增强动力，使大家备受鼓舞、专注于能得到的回报，并提升自制力与毅力。而对目标采取“做什么”的思考，会让人们着眼细节的思维，对着手做困难或陌生的事情非常有帮助，使人们专注于操作性细节，从而完成任务，并且帮助你防止拖延。

因此，我们可以比较抽象地考虑目标，也就是从“我为什么做这件事”的角度来思考。或者，也可以比较具体地考虑目标，也就是从“这件事情究竟是什么”的角度来思考。

好的团队目标应该为定性描述，它的重点在于标明前行的方向，向下属传递意图或策略，它不严格要求明确地界定实现的程度，也不体现具体的行为。比如说“增加新销售额”这个目标中，“新”就是定性描述的，表明在未来一段时间内追加销售和交叉销售不是优先事项，第一优先事项是，我们作为一家公司应该聚焦关注新的销售额。

那为什么用定性而非定量的目标呢？

使用定量作为目标，容易会产生两个问题：

1. 给定的数字可能会压抑员工的努力，给员工限制，员工有可能会超越这个目标；另一方面也可能会给员工带来心理压力。
2. 给定的数字，可能会对关键结果设置带来思考限制，人们有可能直接想到数字的分解，或者让人们纠结于数字，而忽视行动的多种可能性。

我们该如何将定量目标转为定性目标？

比如目标“销售收入提高20%”，可以去掉数字量化的部分，即修改为“提高销售收入”。此外，也可以思考定量目标背后的意义，将其转化成定性目标，即可以修改为“让更多人体验我们的产品”。

目标优先级

有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”

我们常常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。公司目标管理也会有类似情况。公司拥有很多员工，所以很容易认为可以同时推进更多目标。但现实是，运营一家公司本身就有众多日常事务，每天员工都有常规的工作内容：处理订单、搞定客户、留意设备运行状况等。

想要在同一个周期内，同时达成多个目标几乎是不可能的。为多个目标设定优先级，让你和你的团队专注在重要的事情上，更容易取得成功。

在对目标进行优先级排序的时候，我们可以采用产品设计当中的方法进行，他们会用Pn来表示优先级，n越小优先级越高，对完成度的要求也越高。

这里你可以参考下表的说明，对目标进行优先级排序。

目标优先级

特别值得注意的是，我们对目标进行优先级排序并不是为了考核。其目的在于：帮助我们进行资源与精力的调配和关注度的调整。当然，优先级排序并不是必须要的，当目标较为聚焦，且团队资源能够确保目标实现时，可以不用进行优先级排序。

行动建议：

1. 尝试制定团队的双月或季度目标。在不熟悉目标制定前，先不要制定年度目标。
2. 在一个周期内，目标的数量不要超过5个。过多的目标会导致资源投入不集中。
3. 在团队资源有限的情况下或目标较多的时候，对目标进行优先级标注。
4. 对目标进行优先级排序时，也可以把重要目标放在前面，即按照优先级从高到低排列。

目标对齐

一般来说，团队的目标往往是从组织的高层管理者一步一步分解下来的，但是在信息传递过程中往往存在损耗的情况。如果你在没有搞清楚上司真正目的的情况下，就开始制定团队目标，很容易就会造成团队资源的浪费。再夸张一点，如果方向完全搞错了，不仅无法取得业务成果，还没有办法达成组织的目标，团队成员也会跟着难受。

所以，让团队目标跟组织目标保持一致的关键就是：确保与上下级对齐目标。

目标对齐

由于目标制定得不规范，上级的目标可能会模糊不清，难以理解。此外，由于管理者对于某些领域不够了解，可能会制定出和实际情况不相符合的目标。无论是什么情况，当你没有与上级就目标达成共识之前，最好不要贸然行动。

与上级对齐目标，可以从这4个方面进行提问：

举个例子，比如现在上级交给你一个任务，需要你们部门研发一个新产品开拓市场。在制定团队目标前，你首先需要跟上级问清楚，目的到底是什么。

先问第1个问题「为什么」：为什么要做这件事？通常至少需要追问3次，才可能问清楚最根本的需求。通过至少3次“为什么”的追问，你也就基本搞清楚上级交代任务的核心目的是什么了，在制定团队目标的时候也会更有把握。

再问第2个问题「是什么」：这是一件什么样的事情？在增加营收这个目标当中，除了研发新品之外，当然还可以做其他的事情，比如通过微小创新改善现有产品，这样的做法其实也是可行的。也就是说，在某个原因之下，我们可以尝试做的事情可能不止一件。在与上级对齐目标的过程中，可以与上级探讨到底要做什么样的事情，才最有利于目标的实现。

接下来，是第3个问题「是不是」：这是不是团队应该做的？搞清楚了公司做这件事的根本需求之后，还要进一步问自己一个问题：这是不是我的团队应该做的？在上面的例子中，为公司带来30%的新增营收确实是团队应该做的。但如果最终目的是想通过跟风研发新产品来暂时抢夺市场红利的话，作为管理者的你，就要重新考虑这是不是你的团队该做的事了。

而这就是管理者需要考虑的最后一个问题「值不值」：考虑到机会成本，这件事值得团队去做吗？

机会成本

还是上面的例子，如果是领导一拍脑袋，决定跟风研发新产品，导致占用团队原本用于开发更具原创性的产品的资源，后者就是你和团队的机会成本。如果这样的话，那这件事还值得你和你的团队去做吗？如果你认为不值得，你需要跟领导说明你的理由和思考，而不是凡事都被领导牵着鼻子走。这也是一个成熟的管理者应该具备的思考和决策能力。

通过以上4个问题，对组织的目标进行深度理解后，才能为自己的团队制定更有方向和价值感的目标。

而我们作为管理者，在与下属对齐目标的时候，需要认真向下属解释第1、2个问题。也就是说，我们要讲清楚目标「为什么」以及「是什么」两个部分的内容。同时在对齐的过程中，对于「是什么」的部分，也要积极征求下属的想法。因为达成目标的行动从来不只一个，或许他们有更好行动方案。

总结一下，在与上级对齐目标的时候，我们需要通过问清“为什么、是什么，该不该、值不值”4个问题，来对齐目标。在与下级对齐目标的时候，我们要讲清楚“为什么，是什么”2个问题。

总结

新手主管在制定工作目标的时候，要首先考虑到所在组织的战略与目标，然后从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度去设定不同的目标，并对这些目标进行优先级取舍，然后与上下级对齐目标。

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