红旗为什么被收购（曾经遥遥领先的互惠）

不是英雄有末路，任何人都会有末路。再顽强的人，都不会一直在行走，所以世间才有传承。

▁▁▁写在前面的话

“龙羊龙羊，要出洋相。”

望着那辆黄色自行车的LOGO，潘世伟喃喃自语。

那天是2015年7月7日，农历五月二十二，小暑。空气里有一丝焦灼。但看不出一代零售连锁巨头的老大脸上有任何表情。围在身边的几位，都习惯这个男人的说话风格，几个字甚至一声别人看似无关紧要的咳嗽或者鼻音，他们都明白他要表达的意思。

但今后，这样的机会不多，甚至没有了。

“可她，她也属龙啊。”

有人终于憋不住，心有不甘地问。不过一如从前，没有问号，不像在问，倒像是在叹息。

那个“她”，自然是红旗连锁曹老总，而2015年，属羊。

“今天的天气，有些……”潘世伟像在接话，但却答非所问。趁着大家愣神的时候，那个熟悉的背影已经走出门去，慢慢消失在鳞次栉比的大街上。

红旗连锁已经发布关于收购成都市互惠超市有限责任公司100%股权的公告，宣布红旗连锁与互惠超市于前日签署了《股权转让协议》，这标志着互惠商业超市彻底退出市场。

而立之年而立，不惑之年不惑

时间回溯到20多年前的成都西玉龙街。

不到而立之年的潘世伟，从街边修理自行车的“师傅”，已经摇身一变，成为“三友自行车店”的“老板”。

股东是两个先后加入的朋友，但他们都听“老潘”的。不是“老潘”既懂行，资金又占绝对大股，而是老潘是典型的“面带猪相，心头嘹亮”的四川生意人：做生意就像种庄稼，踏实、沉稳、耐心、细致，还不等不靠。和他打过交道的人，都愿意和他再继续来往，更愿意给他带来新买主。

当兵退伍的“小潘”，做修自行车的“师傅”不多久，就发现靠修车的手艺卖零配件赚的差价，只能挣够养家糊口的“渣渣钱”。“要想富，得开铺”，当老板才有机会吃香喝辣，过上“人五人六”的好日子。

几经周折，开店卖自行车的想法变成了现实。在自行车销售行当中摸爬滚打了5年， 老实巴交的面相和“挖泥巴饼子”的朴实性格，让潘世伟硬生生把西玉龙街做成日后成都的“自行车第一街”，自己的自行车生意也做到了西南地区第一，年营业额上亿。

此时的曹还不是曹总，然已近不惑之年。做事本来风风火火又是“吃商品粮”的“公家人”，曹虽然从肉食品票证管理员，做到了熟食班班长，现在已经是批发分公司的经理，但曹经理的办公地点蜷缩在成都红旗商场二楼的一个小角落里。

红旗商场是一家经营副食产品的国有企业。曹经理20岁开始在这里上班。这年是她在这里工作的第19个年头。90年代，改革已经深化，国营红旗商场人浮于事，机构臃肿、管理失控，“久经沙场”的人也顿感“大锅饭”危机四伏，最好的“铁饭碗”就是自立门户各自为战。于是，商场旗下的十几家分公司挤在同一个楼层，都打着“国营商场”的牌子拉生意，反正只要有提成，赚到钱就是能力。业务交叉，内耗严重 ，乱抢生意，曹经理早就习以为常。

在曹经理面临着“是生存还是毁灭”的时候，老潘出了一次国。

隆重开始

国外竟然有商品陈列丰富、品种齐全、买东西先看满意了才“下手”的“超市”，这对于当时家住成都棕北小区的潘世伟来说，简直是天方夜谭。

当时不只是西南，就是整个中国的零售业，都还处于非常原始的阶段。买不同的东西要去不同的地方，比如买糖酒要去糖酒公司，买日常用品要去日杂公司。人们购物要排队，并且"连货物碰都没有碰就要付钱”，满意要买，不满意也要买。

“先把货看满意了再付钱购买，这才符合道理嘛。”老潘以川人特有的精明和地道，觉得顾客给钱买的不但是商品，还有一种放心。

“如果我也开一家这样的外国超市，方便小区周围的邻居，是不是也可以呢？”老潘的想法遭到了家人的一致反对。

“把挣到手的钱又打倒了，将来吃啥子？”老潘的家人担心很有道理，在老潘要抛下修理自行车的摊子去开卖自行车铺子的时候，他们也这样说。

可老潘这个时候27岁，血气方刚不说，还像耕惯了田地的牛，晓得哪里的水土更适合庄稼生长，况且又有售卖自行车的丰厚盈利，此时的老潘哪是彼时的“小潘”？五年时间锻造出来的“潘总”，可不只是从“小”变“老”，还有更加宏伟的气魄胆略和广阔胸怀。

成功不是“开始、坚持、成功”那么简单 ，不然只有老板没有人为老板打工。超市在当年的工商系统中属于跨行业经营，老潘光营业执照就办了整整72张。除此之外，很多门店用品在市场上根本没有卖，货架只能用木头手工制作；收银机更是没有，只能用算盘替代；所有的账目，都是记在本子上。

即使这样，一个伟大的时代开始了。

1994年4月18日，四川第一家自选超市在棕北小区诞生。潘世伟给它起名为“互惠超市”，互惠互利，都不吃亏。后来为了企业的发展，才有了那句著名的广告语：“我尽心，您方便，互惠就在您身边”。

老潘算是商业奇才，所以叫“老潘”的人开始叫“潘老大”，尽管他的年龄比很多人都小。

本来心里没底的潘老大，计划着开一家店准备亏两三年“养摊子”，哪想到开张第一天销售额就达到4万，第一个月就开始盈利。

琳琅满目的商品，耳目一新的红黄色员工服，自由选购付款的方式，尝新鲜看热闹来体验的人，把潘老大的店围得水泄不通，像买东西不要钱一样。

商业嗅觉灵敏得超过本能的潘世伟，加上有机会频繁出去“见多识广”，意识到这是时代给予自己的一个机会，自己不偏不倚撞上了一个无比巨大的商机，马上决定向超市行业发起全面进军。 同年10月18日，第二家互惠超市火速开业，互惠开始了连锁式发展。 整一年后的1995年4月18日，第三家超市开业。

经过不断考察学习和悉心琢磨，潘老大用川人独有的思维，开始拿地建立自己的配送中心。这是当时西南地区面积最大、功能最完善、管理最先进的配送中心。中心占地30亩，能够同时为二百多家连锁超市配送货物，成为西南地区最大的、功能最完善、管理最先进的配送中心。 想不到的是，这些本来是为自己将来不断发展壮大的举措，在将来却为自己的喘息或者黯然离场，发挥了决定性的作用。

接着的1997年，互惠在西南地区率先引入POS系统。2000年，互惠引入MIS（管理信息系统），让货物配送更加高效。 配送中心的建立和管理的信息化，让潘世伟开启互惠超市规模化大发展的野心。

迎头赶上

“蜗居”在商场角落的曹经理，知道抱怨没用，还会伤了和气。都是自己曾经“一个锅里舀饭吃”的人，为了生存也值得打拼，从某种角度来说，同伴“抢生意”原本也无可厚非。

“东边不亮西边亮，西边不亮走为上”，要生存就不能坐以待毙。要强的曹经理不只是做事有韧性，而且知道“树挪死人挪活”的道理，不是有“国营成都红旗商场”的招牌吗？于是，曹经理积极地带着下属到全国各地参加订货会，结识各路厂商，为批发公司奋力作宣传，在已经开始蓬勃的商海里薅一把羊毛。

付出就会有收获，努力总有回报。曹经理带领的批发公司的销售额从1984年的每月5万元，上升到40万，再到600万，700万。

这时候还是批发公司直销一分场的曹经理，没有想到此时积累的人脉和资源，会为后来的自己提供巨大的帮助。更从未预想过，自己有朝一日会成为“A股便利店第一股”的掌门人。 从基层中一路摸爬滚打一路实战过来的曹经理，眼观六路耳听八方，不但具有川人独特的精明，还有对外部世界独到的观察。

自己身为批发公司经理，一边手握丰富的货源，一边看到人们买东西非常不便，迅速意识到这是新零售的商机。

但再大的商机也不是想干就能干的。彼时的曹经理还是“体制”内的人，“把货直接卖给需要的人”，这在母公司红旗商场的制约下，不是想干就能干的。

为了吃饭更为了跟着自己“混”的一帮人吃饭，不能干也要干。

曹经理选择的第一家超市在成都北面郊区的梁家巷，是一个“走到门口才看得到的偏僻地方”，超市面积不到300平米。 这就是日后成都人人都知道的“红旗连锁”。1996年7月23日，第一家红旗连锁超市开张了。 红旗超市接下来的几家新店，要么在市郊，要么在偏僻街道，要么在工厂旁边，全都避开繁华地段。但即便如此，每家新店的生意都好得超乎预想，于是第一年就一下开出了8家分店。曹经理的感受跟潘世伟一样：太不得了了。 到1999年，红旗超市门店从8家增加到30多家，批发公司整体营业额也从1亿元增长到3亿元。

潘曹两个毫无交集的人，即将被同一波时代浪潮裹挟，走向人生的下一站。 成都的便利超市行业，也即将在这股时代浪潮下诞生、发展、壮大。

蓄势待发

2001年，互惠公司已开办超市168家，职工达4000人，经营场地遍布成都市的东、西、南、北、中及周边十二个市县，并进一步扩展到省内的江油、雅安，绵阳、龙泉、新津、双流、郫县，广安等地市，总营业面积5万多平方米，经营15个大类近二万个以上品种，包括日用百货、家用电器、自行车、塑料制品、玻璃制品、妇女儿童用品、洗涤化妆用品、文化用品、医药保健用品、食品、名烟名酒及蔬菜水果等。

十多年来，互惠公司一直保持了每年40%的稳健发展势头，互惠的连锁网络覆盖已经深入到城市化的前沿地带——乡镇及农村市场，给正在完成城乡二元结构调整的四川消费者带来了革命性的销售体验，用现代化的商品物流服务取代了过去的集贸市场交易，在保障供应的同时提升了商品质量和服务品质。互惠立足省城，积极向省内二、三级城市开拓网点。

2005年，互惠公司壮大了商品展示批发中心，从单纯的商品零售商向社区便利生活服务供应商和现代第三方物流供应商成功转型。强大的物流配送系统，不仅支持本土商品物流的需求，更覆盖西南三省和西藏地区，为大西南区域各大中小企业的物流配送提供了强有力的辐射和支持。在互惠的发展预期里，今后几年的时间里，互惠公司将整合成为一个现代化配送中心，1500家直营门店，销售额一百亿的优秀本土零售连锁企业。

曹经理的批发分公司与红旗商场的矛盾越来越大。

当时红旗商场由于体制僵化、受市场经济冲击强烈，业绩已经出现大滑坡，经营非常惨淡，占用批发公司的利润和货款更是家常便饭。 而且到1999年，红旗商场已经不允许批发公司的超市业务再进一步扩张。为了不让自己和团队多年的心血付之东流，曹经理意识到，独立已经成为她唯一的选择。

向母公司和政府主管部门寻求改制的结果，是由曹经理的批发子公司背负批发公司1100万元的负债，以及42位国企老员工的下岗安置68万元费用。彼时的曹经理可谓背水一战，大有当年荆轲“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”的悲壮。

任何人在任何时候，能把赚钱的事做得如此决绝，想不赚钱都难。

独立以后，批发公司不仅要承担巨额债务，也会失去国企背景和资源。 没有资产，没有门店，没有仓库，唯一有的就是供应商的货。幸好，与曹合作多年的供应商都愿意相信她，愿意继续给她供货，让这时已经是曹总经理的她，和她的超市度过了最初最困难的日子。 2000年6月22日，批发分公司成功完成改制，成都红旗连锁有限公司正式成立。这标志着，曹总和她的红旗超市，终于可以自由地大展拳脚了。

你追我赶

如果说90年代的便利超市业还处于起步阶段，那么2000年后，这个行业就做好了起飞的准备。

行业里的两个龙头，互惠超市与红旗超市，也开始了长达十余年的你追我赶和激烈竞争。

2003年，红旗超市也开始走出成都，到四川内江市开了第一家跨地区门店。 2004年，发展良好的红旗超市还清了批发公司的债务，门店数扩大到700多家。

由于起步顺利，资金雄厚，互惠超市一直采用直营模式。 2003年，互惠再投入资金扩建了物流配送中心，提升配送能力满足更多门店的配送需求。 在快速开店的同时，互惠也在不断进行小规模收购。2005年，互惠收购了成都上市公司著名的茂业商业下属的30余家便利店，一举将门店突破600家，进入了一个发展的小高峰。

同样在2005年，红旗超市合并了曾经的母公司红旗商场。后者由于经营不善，当时负债已高达8000余万，不少商场的老员工都希望曹总出面接手。而且，商场这些年也涉足了超市业态，使用的商标与红旗超市十分相似，很多市民都分不清楚，这对红旗超市也造成了不良影响。 在这种情况下，曹总就顺水推舟地包揽了红旗商场的负债和股权，一举将红旗的招牌全部整合到麾下，一劳永逸地解决了“两面红旗”的商标和业务竞争问题。攘外必先安内，处理好“内部关系”后，红旗开始将更多精力放在外部竞争上。

2005年，适逢沃尔玛等国际零售巨头开始频频到成都市场调研，大有黑云压城的阵势。嗅到不安气息的互惠和红旗，开启了新一轮加速抢占市场的步伐。

2007年，互惠超市增加到700余家。2009年，互惠的直营店接近1000家，年销售额达到30亿。2010年，互惠超市数量突破1200家。 2010年之后，带领互惠在四川站稳阵脚的潘老大，将目光瞄向了省外市场，准备在重庆开办分店，第一年的目标是新开100-150家。除重庆外，潘老大还在考察昆明和西安市场，互惠开始剑指整个大西南地区。 连锁帝国的成功，让潘老大风光无限。

说起互惠的未来，他一度非常自信：“我们的目标很明确，要把互惠办成中国零售业的百年老店。这是我们的梦想” 。

互惠一派欣欣向荣，红旗超市也乘风而起。曹总也表态：“我们要按照每年100家新店的速度增加。” 经过多年发展，资金和品牌都已强大起来的红旗，开始逐步收回加盟店，许多不规范的加盟店被直接砍掉。这意味红旗结束了早期粗放的发展，开始有实力兼顾发展的质量。

互惠和红旗，就像一个人和他的影子。

在互惠的隔壁，肯定会有红旗；在红旗的对面，一定能找到互惠。 就连租房的房东，只要互惠租下隔壁的铺面，就知道自己的铺面一定会有红旗的人来寻租；或者红旗租下了自己的铺面，那隔壁肯定会开一家互惠超市。

红旗连锁和互惠超市，就像一对形影不离的孪生双胞胎。但表面的“如影随形”，却是实质的惨烈竞争。

意外结局

2007年，也许是资本热钱嗅到了中国西部地区零售市场的机遇，包括高盛、摩根士丹利在内的多家国外股权投资机构找到红旗，希望合作入股，但都被曹总拒绝了。

2009年底，著名的九鼎投资开始接触红旗，并在2010年达成了投资协议，以1.5亿元换取了10%的股权。九鼎的入股，意味着红旗超市借力资本市场的序幕即将拉开。 2010年5月，成都红旗连锁有限公司整体变更为股份公司，为上市做好了准备。

让人有些讶异的是，一向高歌猛进的互惠，虽然也在不断和资本接触，但从来没有听说过有任何实质性的结果。

以潘老大对商业的敏感，以及这些年来的历练，互惠不可能没有任何想法。

2012年9月5日，曹世如在深交所敲钟，红旗超市成功登录A股上市，成为“国内便利店第一股”。而互惠的老板潘世伟也不甘示弱，公开宣布：“2013年开始，互惠会争取每年新开700家直营店。”

是错失资本进入的良机，还是不愿自己一手打拼起来的商业帝国和人“共享”？或者，潘老大还有其他想法？

时间来到2014年年中，有不少敏感的业内人士，发现互惠关掉了大量超市门店。坊间也开始传闻，互惠拖欠供应商货款，部分供货商已经不再向其供货。

“互惠超市在四川发展较早，很多门店位置都处于黄金地段，但后来几年发展出现停滞，主要原因是互惠早已有转型打算，可能卖掉互惠转向农业和地产行业；在多数零售商进行门店升级、改造等转型过程中，互惠对门店的动作并不大，门店数也被位于当地第三名的舞东风超市赶上。”

业内人士的消息，也许有些道理。

但做得风生水起的互惠，此时有必要放下已经熟悉的行业，再在另外一个陌生的行业里重新开始吗？

做得如此之大的零售连锁，早就超越了当年的自行车修理摊、三友自行车店，发生了质的飞越，天上地下的区别。即使潘老大要改弦易辙，也不会轻易放弃“已经赚到手的钱”。

2014年以来，零售业的关店潮此起彼伏，但主要集中在百货店以及大卖场业态。

从2015年初以来，一些区域中小零售企业接连出现企业因资金链断裂、市场定位不准等因素倒闭的现象。

作为四川本土最早一批现代连锁零售企业的代表，互惠超市多年来在该市场拥有着重要地位，尤其是其占据着大量优质网点资源，只要在门店的经营模式、市场定位上有新的突破创新，依然会具备很强的市场竞争力。

但是，关于互惠的种种传言，让包括供货商在内的人开始心惊肉跳。

作为连锁零售商，让供货商保证供货的信心，是企业良好的付款信用，而这个“信用”来自于企业的良性经营。毋容置疑，互惠从创建之初，就一直保持着这样良好的信用。

零售商的利润，就是赚取中间差价。包括生产厂家在内的供货商，供给零售企业的商品价格，肯定低于零售企业销售给消费者的价格。零售企业要做的，就是保证商品的流通渠道正常。消费者相信零售企业会利用企业自身的信用为他们争取到价廉物美的商品，才有信心去购买。充当“中间商”的零售企业，最宝贵的财富，是“信用“。

但互惠此时的“信用体系”，已然崩溃。

几经波折，无数来回，几家欢乐几家愁，夜半钟声伴泪流，数年征战苦，一朝影去难觅踪。

2015年6月9日，成都红旗连锁股份有限公司发布了《成都红旗连锁股份有限公司关于筹划使用超募资金和自有资金收购四川省互惠商业有限责任公司超市业务资产的公告》，公告内容显示，成都红旗连锁股份有限公司筹划使用不超过人民币42,300万元收购四川省互惠商业有限责任公司及其关联公司的超市业务资产及配套资产。

从互惠超市成立，直到被收购，互惠刚过弱冠之年。

探寻原因

红旗的成功可以说是领头的曹总在饱经磨难中艰难成长，日日居安思危，已经具备深厚的忧患意识，不但具有克服成长过程中遇到艰险的能力，还锻炼了在不断发展过程中，抓住机会的敏锐，一切都是水到渠成的必然结果。

互惠的潘老大，在开拓和创新方面，是不会低于曹总的能力；在应变的能力上，也不一定就不如曹总。

但为什么一直领跑的互惠，却突然跌落，以至连再生的机会都没有？

事到如今，不善长篇大论的潘老大，从未在公开场合辩说一二。除了把一个前景无限、曾经把“做中国商业零售业第一品牌”当成目标的企业“弄丢”，难掩内心的伤痛之外，也许其中的隐秘，要待人们自己去探寻。

其中，“由于之前利用现金流参与了民间借贷业务，导致资金链出了问题拖欠供应商货款”一说，潘世伟在互惠还未与红旗达成任何协议之前，就断然否认，对记者明确表示，“这是八字没有一撇的事”。

但据后来盛传：“管理整个互惠现金流水的财务总监，居然把回流的现金出借给金融公司收取利息牟利”、“利息收入可以抵扣互惠的水电费用。”

潘老大听了财务总监的报告，其实心里并不踏实。 在商业场上摸爬滚打了多年的老潘，深信“超高利润背后基本都是陷阱”，便勒令财务总监赶快撤回资金。

可是，财务总监是兄弟潘老四的妻子。 潘老大的话对这位兄弟媳妇丝毫不起作用。再说，彼时确实有大笔利息收入。供货商的资金是7日一结，何不好好利用这7天获取收益呢？

哪知，风向很快变了，互惠的现金流拐向了看不见的金融黑洞，互惠从此一蹶不振。

无独有偶，除了互惠，2014、2015年有不少区域零售企业接连出现了现金流断裂、甚至倒闭的现象。有知情人士称，这些零售企业出现问题，统统是因为参与了民间借贷，理财公司出事跑路后导致这些企业资金链断裂，无法按时给供应商结款。

羊年3月14日，互惠超市总经理何婕接受龙商网采访，表示“门店出现的缺货现象主要是由于互惠要对门店进行重新调整定位、部分门店物业将要到期所致，接下来互惠将进行门店经营模式的变革创新，深入发展社区超市业态”；

3月17日，潘世伟向龙商网表示，“以往互惠超市在发展社区超市还是便利店的定位方面确实不是很清晰，这次调整就是要集中力量做好社区超市，淡化摒弃便利店方面业务；另外，加上一部分门店经营租期到期，以及一部分供应商听信传闻，未与互惠进行充分沟通就停止供货，导致近日部分门店缺货现象发生”。

这两种说法，明显是托辞。

“调整”、“定位”，是为了把企业做好做大，供货商都不是笨人，商人逐利的本质，不会妨碍他们因为企业短时间的“调整”而甘愿失去发财的机会；“交流”、“沟通”这些基本沟通技能，这些对已经成长了20年的大型成熟企业，基本是小菜一碟。不说“有奶就是娘”，但无利可图才最有可能让供货商与零售企业分道扬镳。

不过，这说明互惠的真正病症，在于“没钱”。

一直都是“不差钱”、又有大量现金流的企业，为什么忽然“差钱”了？

这也并不奇怪。

像互惠这样的巨型零售企业，赚钱的根本是以量取胜。薄利多销是他们赚钱的法宝。假如"量"一旦上不去，"利”就会被铺面租金、人工、电费成本蚕食，亏本就不足为奇。

但是，这样的“亏本”不是一下子就会对有众多门店的巨型连锁企业形成较大威胁的。互惠后期的“撤、并、停、关”，就是有效止损的方式之一。能够让互惠“无米为炊”，是供货商已经多日没有收到应付货款，对自己抱以巨大赚钱希望却失望至极的一种反抗。

总而言之，互惠截留了现金。

现金流流向何处，这才是重点。

如前文相关业内人士所说，“互惠转向”或者“升级转型”，无论哪种，“截留”的现金真会“扔进水里泡都不冒一个”?

相信潘老大的智商，这可是街边修自行车起家的人，即使吃一碗面，也要分“二两”划算还是“三两”划算的人，可能把巨额资金无缘无故拱手送人？

也许，“参与民间借贷”金融业务才是最有可能的原因，虽然潘老大曾经否认。

假如我们选择相信潘老大，那么，还有一种说法，是需要仔细斟酌的。

据近距离接触过潘老大的人描绘，在潘老大身上，你看不到成长于上世纪80、90年代草根商人那股野蛮生长的锐气。相反，他很和气，很少发火骂人，脸上总有笑意。但他话不多，语言简练，很低调。他也的确如此，席间不谈认识谁谁谁，自己的家人是谁如何，爱好也不愿意多谈。甚至，和他联络都是件非常麻烦的事。即使你以为和他比较熟悉了，但对电话短信，他很少应答，经常处于“失联”状态。

所以，这10年，在身边的竞争伙伴曝光频繁，高歌猛进的时候，尽管互惠也不断开门店，但潘世伟个人给人的感觉，是“守”势。

他的有句话我印象很深。那是聊到大家的生活态度，他反常地多感慨了几句。大意是，零售业真累，有时想想，自己也挣了些钱，能满足下半生平稳的生活，真想就这么退休。喝喝茶，晒晒太阳。但是怎么行呢？有那么多员工需要发工资，那么多跟着创业的兄弟还有一家老小，停不下来啊。

“知情人”的这句话，是不是说，潘老大早就心生退意？对一个早有此意的人来说，就没有理由早做准备？

好了，此为臆测，无据可凭，也无法有据可凭。

从互惠超市的跌落看家族式经营的弊端

与红旗具有“教条化”的专业财务制度不一的，是互惠的钱是整个家族的。

家族经营的最大优点，是创业之初的齐心协力。虽然和普通的“夫妻店”有所不同，但家族的凝聚力和爆发力似乎更强。

“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，亲情和金钱交织在一起，爆发力和原动力，是很多家族企业最初成功的关键。

但是，运行良好的企业，如果再延续用亲情来弥补力量上的不足和巩固利益，恐怕愈亲近，愈脆弱。

互惠的管理层，僵化的制度，复杂的内部利益网络，都有浓重得挥之不去的家族色彩。

眼光、胸怀、利益交割、家族命运，让企业的生死存亡变得越来越沉重，生意场上的战火硝烟，弥漫到家庭生活中来，所有人的喜怒哀乐，随着企业的发展愈发放大。有时候，放下，也许才是最好的选择。

潘老大或可企图多线作战的原因，也就不难理解。正如潘世伟当年从自行车行业转战零售业一样，互惠这两年开始盲目多元化，企图往农业和地产领域发展，但效果并不好，反而还影响了零售主业。凡此种种，与领头人物的“侠骨柔情”脱离不了干系。

潘世伟豪爽仗义，虽然在家族中并非老大，但包括家人在内的所有人都称之为“潘老大”。但有亲情挟持，焦头烂额之下心生退意，就在所难免。

假如潘老大在亲情上，也像在经营上那样果断杀伐，今天的成都街头，还有可能“走不到30分钟就会看见一家互惠超市”。

延伸阅读

“事实上，现在不少的零售企业‘成在经营，败在管理’。”业内人士坦言，但如果是上市公司，管理上的要求就会更严格一些，比如会引入职业经理人，更看重内部管理。“同理，很多家族企业也都是运用老员工，问题喜欢出在管理方面，情绪化的东西比较多，都不一定按照规章制度。”

在今天，越来越多的企业提倡“家文化”，不仅在企业内部建立起强关系，还要将产业链上、下游的合作伙伴组织起来，建立更亲密的伙伴关系，共同进退，发展成为“企业家族”。

注意：企业家族不等同家族企业。

在情义与利益的双重叠加下，企业发展出了“拟似家族”的关系。“拟似家族”就是在血缘上不是一家人，但在信任、亲密与忠诚上却好似家人的一群人。

如今，随着市场经济的发展、现代企业制度的完善，在经济组织上，越来越多的中国人以家族成员为核心班底，建立起了现代企业；同时，将一些一同打江山的“老臣”“功臣”纳入“拟似家人”关系之中，让其参与企业内部的家族式管理。

很多这些家族式企业对于员工和企业之外的生意伙伴，也将家的概念扩大化，对内希望员工认同企业，有家一样的归属感，对外希望上下游的生意伙伴变成“拟似家人”，共同进退，发展成为“企业家族”。

在现代社会，“拟似家人”的具体表现形式往往有互认“兄弟”“干亲”等。双方歃血为盟结拜兄弟也好、双方称兄道弟也行，只要彼此把对方当作自己的兄弟、家人，双方之间就从利益关系上升到亲人关系。双方之间适用的关系准则也往往会从利益交换准则上升到“人情法则”，甚至是家人间才适用的“需求法则”。

利益交换准则，往往是相互之间明码标价，赤裸裸地进行利益谈判和利益交换，谈判中往往能多争一点好处就尽力多争取一点。人情准则就多了一些温情脉脉，很多事情不再斤斤计较，碍于感情，相互之间往往也不好意思寸步必争，而是能让一点就让一点。“需求法则”则强调有福同享、有难同当、绝不背叛、高度亲密。

应该说，“拟似家人”之中，“家”带来的人与人之间的亲密和信任在商业行为中有着十分重要的润滑作用。就拿外包交易来讲，在企业负责人之间如果拥有了亲如兄弟的“家人”般的信任关系，对于生产来说大有裨益。

从家族企业到企业家族的演变，得益于企业家对本企业之内的伙伴，与企业之外的战略盟友，从“陌生人”发展到“熟人”再到“拟似家人”的经营。

企业家会善用同乡、同袍等关系，先与人结成弱连带关系。但真正从弱连带到熟人的过程转化，还是靠人情交换。

它是一种长期的行为，且没有“清账”一说，是一种长期不断相互之间施人情、还人情的循环，使这种互信互惠的亲密关系可以随着双方长期维持而日渐深入，也可能因为一方的背信弃义而中断；第三，它还具有高度的专属性，不可以轻易转让给他人。

中国企业家会在企业内部，用“家”的原则建立起团队。对于已经被“家”的原则和关系管理的思想深深影响的中国管理者来说，在企业之外，通过人脉网络的建立发展，与其他人逐步增进感情，成为彼此的“拟似家人”，也是自然而然了。

在人情交换的过程中，交换范围极广，内容也非常丰富。

中国企业家在组织内、组织外都善用“家”的原则和关系管理，经营出共同进退的“企业家族”，彰显资本的叠加效应和提高风险防御能力，不可谓不是一种极具中国特色的管理方式。

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作者简介：

冯俊龙，70年代生人。笔名看尽人间荒唐、大眼看世界、坚挺的鼻子。一个既喜欢历史又注重现实的专职写作者，著有小说、散文、诗歌三百余万字。目前担任五块石头文化传播有限公司董事长、【看尽人间荒唐】【五块石头】公众号总编。

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