如何做好一个公司的企业文化（如果一家公司的员工勾心斗角）

如果一家公司的员工勾心斗角、企业文化乌烟瘴气，是不是就没救了？《哈佛商业评论》用一个“反转”案例，给我们做了一次给企业文化“排毒”的示范。

今天的议题分为两个部分：

“有毒”的企业文化是什么样的？

如何给企业文化“排毒”？

你有没有碰到过这样的企业——同事之间勾心斗角，在领导面前互相拆台或背后打“小报告”，还有人混日子……如果你不巧在这样的企业工作过，那一定是相当堵心的经历，一家公司的企业文化到了这种乌烟瘴气的程度，往往也没救了。

不过，近期的《哈佛商业评论》刊登了一篇文章，却提供了一个很有价值的“反转”案例。

这个案例来自美国知名的户外烧烤炉品牌Traeger。

前几年，这个有30多年历史的品牌就陷入了企业文化危机，有员工甚至因为对公司的商业决策不满，在停车场蓄意纵火。

面对如此糟糕的情况，新任CEO杰瑞米·安德鲁斯（Jeremy Andrus）想出了一套办法，最终给这家企业成功“排毒”，让公司面貌焕然一新，企业销售额也在短短几年时间里翻了几番。

近年来，这个老牌企业的发展遇到了一些瓶颈，于是希望引入新的发展策略和管理方案。

2014年，他们找到了职业经理人杰瑞米·安德鲁斯（Jeremy Andrus）出任CEO，可没多久，安德鲁斯就察觉到了这家企业存在的问题。

公司的大股东是一位连续创业者，拥有这家公司8年了。虽然他不担任具体职务，却很喜欢扮演“大家长”，每天都要和公司各层级的员工谈话好多次。慢慢地，员工就把他当成了企业的真正boss。

在大股东“掌权”的这8年时间里，公司换了8任CEO，每一任都是没多久就离职了。

后来安德鲁斯才知道，员工们私下都管他叫奥托（Ocho），就是西班牙语“8”的意思，他们都觉得安德鲁斯和前七位CEO一样，也干不长。

在这种局面下，安德鲁斯发现自己的工作很难推进。

比如，他要求员工提供什么资料，对方会直接无视他的需求；有一次他视察总部期间，想约CFO碰个面，对方却说自己的行程排满了，没时间；

安德鲁斯想在公司推广一套新的工作方法，员工表面上答应，背地里却改回了之前的工作方式；还有一次，他要求几个员工合作来推进一个项目，他们竟然直接拒绝了。

对于任何一个CEO来说，这都是最糟糕的团队。安德鲁斯知道，要想改变局面，必须先解决那位喜欢当“太上皇”的大股东。

经过多次谈判，安德鲁斯和占股的私募股权公司一起，买断了大股东手中的股份，终于清掉了这颗“毒瘤”。

可没过多久，发生了一起事件，让安德鲁斯发现，企业文化的问题远比他想得更严重。

就在2014年10月的某个早晨，公司停车场里的一辆半挂卡车被人蓄意纵火。安德鲁斯马上联想到了之前他刚刚宣布的一项改革方案——为了优化运营，Traeger停掉了自营的仓储货运业务，外包给物流企业UPS。

对于受影响的几十名员工，公司提供了丰厚的遣散费，还积极帮他们寻找新工作，但这还是引发了一些老员工的不满。

卡车起火，很有可能是被遣散的员工为了发泄不满，放火烧毁了公司资产。

这件事成了一个转折点，让安德鲁斯意识到，这家公司的企业文化已经烂到了根上，必须痛下决心来一次“排毒”！那他是怎么做的呢？

| 如何给企业文化“排毒”？

经过几天的冥思苦想，安德鲁斯想出了方案：必须对员工重新洗牌，这样才能从头建立新的企业文化。

安德鲁斯——首先做的就是搬家，把公司总部从俄勒冈州搬到犹他州去。这个道理很简单——原来的负面企业文化盘踞几十年，已经根深蒂固，只有搬家这种大动作，才能彻底摆脱它的影响。

接下来就是决定具体员工的去留，这也是涉及到了安德鲁斯这套排毒方法的核心。他评估了所有员工的职场价值观、工作态度和方式，把他们分成了三类，分别是：正向的文化引领者、文化中立者以及文化损害者。

而洗牌的规则是：文化引领者争取全都留下，文化中立者有选择地保留，而文化损害者一概不要。

所谓正向的文化引领者，就是对建构新的企业文化有帮助的员工，他们工作态度积极、协作意识强，能快速对公司新的管理和发展方案做出响应；文化中立者就是那种“干活拿钱”的普通员工；而文化损害者，自然就是工作态度消极、合作意愿差、只想混日子的人。

为什么会这么分类呢？

其实，安德鲁斯这套方法，恰好契合了近年来欧美在企业管理领域的一个新思路，那就是利用净推荐值系统（Net Promoter Score）的分类标准，来给员工分类。

主要分成三类：促进者，也就是对企业最忠诚、也最投入的一群员工；被动者，这些人只专注于工作本身，价值观方面比较“墙头草”；还有诋毁者，这些人只做表面功夫，背地里喜欢搞小动作，破坏团队合作。

净推荐值系统原本是用在客户身上的，主要方便企业计量哪些客户会向别人推荐他们的服务。

但有的企业管理者发现，这个思路用来给员工分类也非常好，因为它可以跳出只看“工作表现”的旧框架，从构建团队核心价值的角度，来评价员工的贡献和作用。

一个正常的企业，这三类员工的比例通常是：促进者20%，诋毁者20%，被动者占60%。

管理者要做的，就是把主要精力放在占比最高的被动者上，积极把他们转变成促进者。知名商业媒体LeadChange上曾经刊登文章，专门介绍过这套方法。

你看，这套分类方法，是不是和安德鲁斯的分类方法非常相似？

其实它们有着相同的思路——文化引领者就相当于促进者；文化中立者就是被动者；那文化损害者，自然对应的是诋毁者。

这么来看，安德鲁斯恰好用自己的实践证明，这套思路可以在重建企业文化方面发挥有效作用。

经过综合评估，在Traeger总部的近百名员工中，只有一对夫妇属于文化引领者，他们直接受到了公司的热情邀请。

文化中立者有十几个人，一些人担任重要职务，难以找到人接替，公司也邀请他们一起搬迁，还给了奖金。而文化损害者的数量最多，竟然有几十人，占到了大部分，这个比例也足以说明为什么Traeger的企业文化有毒了！

按照设定的原则，对这部分文化损害者，无论他们的个人能力多好，都坚决不要，公司直接支付了遣散费。

最后安德鲁斯发现，他们保留下来的员工普遍有一个共性：基本都是在公司工作没几年，仍然具有奋斗的热情，想要实现自我提升，渴求晋升空间，适应力强的人。而那些资深的老员工，因为过于被负面企业文化同化了，也就是俗话说的“中毒已深”，反而不具备适应能力了，对他们只能进行清退。这一点，很值得职场人深思。

通过搬家、给员工分类、重新组建团队这一系列的动作之后，Traeger这家成立三十多年的公司，才算是真正迎来了新的开始。

公司的业绩一飞冲天，短短五年时间，销售额从7000万美元涨到了4亿美元。安德鲁斯坚信，能取得这样的成绩，当初他下大力气扭转企业文化的做法功不可没。

| 总结

当遭遇有毒的企业文化的时候，美国烧烤炉品牌Traeger的CEO杰瑞米·安德鲁斯的应对之策很有启发性。

他以“文化引领者”“文化中立者”和“文化损害者”作为分类标准，对员工进行重新洗牌，大刀阔斧地砍掉了所有不合适的员工，最终帮助企业重获新生。

这套方法，也体现了欧美商业领域近年来一个新的管理思路，那就是从构建企业文化的视角，来对员工进行评价和分类。

换句话说，企业评价你是否胜任这份工作，不光要看你的个人能力，也会更看重你和企业文化是否契合。

那么，下一次你面试新工作的时候，是不是就有必要提前了解一下对方的企业文化，想办法提升自己的匹配度了？

当然，我想带给你的另一个更重要的启发是：要保持警醒，时刻问问自己，如何才能让自己始终保持上进的心态和合作的姿态，成为企业一直需要和倚重的“文化引领者”。

这一点，可真太重要了。

《士兵突击》中钢七连的企业文化是什么？

不抛弃不放弃。深深的烙在每一个士兵的心里，这是这个团队的每一个人为之骄傲的资本，也是每个士兵为了维护这种精神不惜牺牲一切。

正是这每一个个体的不懈努力，才使得这种精神一代代的传承和发扬光大，使团队本身更加具有生命力。

虽然我没有参加过钢七连的入连仪式，但确实这是让我留下深刻印象的企业文化。

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