管理者应该如何提升经营意识（何为经营何为管理）

办企业就要开源节流。

何为开源？就是创造机会，把握机会，是经营需要解决的问题。

何为节流？就是降低成本，提升效率，是管理需要解决的问题。

成长中的中小企业老板经常会犯这样的错误，即把经营问题和管理问题相互混淆，总是试图通过管理来解决经营问题。

一家企业的真正成果是在企业之外，是客户、产品和渠道，它们是企业的机会所在。一家企业应该花更多精力和资源放在这些地方。企业内部只能产生成本，做得再好，充其量就是效率高，成本低。

通常所说的经营、管理，其实侧重点是不一样的。

经营是指机会选择，解决的是方向问题。具体来说，就是市场选择、产品（服务）定位以及渠道模式等。

管理是指降低成本，解决的是效率问题。具体来说，如何提升效率，管控风险。

企业发展首先是指经营上的发展，在经营上取得成功。否则，管理做得再好也不能带来机会。

经营与管理不是割裂开来，问题必须在发展中解决。经营上更多强调创新，管理上更多强调沉淀。经营上的发展给管理问题的解决带来条件，即在企业发展中逐步解决管理问题。管理是为经营服务的，管理支撑经营的发展。一旦经营上的机会变成了常规任务，这时就需要纳入管理，考虑如何降低成本、高效运营。

经理人首先需要关注经营，关注机会，关注正确的目标，也就是追求效果；其次关注管理，即一旦任务明确，变成日常性事务的时候，就要考虑降低成本，提升效率。

经营解决的是发展问题，管理解决的是可持续问题。管理问题必须通过经营发展得到根本解决。

有家企业过去一直发展得不错，利润率也比较高，但近几年的发展突然放慢了脚步，利润率一直下滑。老板着急了，认为企业的管理出了问题。于是在公司内部展开了声势浩大的降低成本、梳理流程工程。每个部门都致力于梳理流程，修订流程，成本改善。有些费用能省就尽量省，有些费用不能省的就尽量降低。

刚刚开始效果比较明显，每个部门都在每月的项目评审会上“大秀”本部门的成本改善成绩。老板感觉不错，认为管理终于发力，成本终于降低。

但半年后，老板的眉头又紧锁起来：市场上传来的消息不容乐观，客户要求产品降价的压力非常大，有一些市场上竞争对手的势头很猛，形成对企业的包抄之势，而成本降低又出现反弹迹象。

老板感到迷茫……

后来经过深入调研发现，这个企业不是管理出了问题，而是经营出了问题。具体而言，公司原来发展比较快的几年，恰恰就是因为该企业成功推出了一两款主打产品，全面超越了竞争对手，创造了市场。

但近几年，由于该公司没有新产品问世，加上竞争对手赶超速度快，原有主打产品竞争力一直在下降，原有的市场优势逐步丧失。反映到企业层面，就是利润率下滑，个别市场占有率下降。

公司大张旗鼓开展降低成本运动本来无可厚非，成本控制是企业管理中的永恒主题。但过分强调成本控制，可能对企业未来发展形成伤害。一些所谓的“费用”实际上是对未来的投入，例如员工培训、技术研发等。

在企业成长中，需要把优质资源集中在创造机会和把握机会上，针对相对成熟的业务，可以通过管理来降低成本，达到效率提升。

案例中这个公司后来的情况是：老板调整思路，主抓新产品的开发。第二年新产品推向市场，取得了良好市场反应，企业又回到良性发展的轨道上来。

成长中的企业必须优先考虑发展问题。企业开源是第一要务。没有“活水”进来，企业很快就会成为“无源之水”，最终变成“一潭死水”。