万达广场与地产商是怎么合作的（这座万达广场的诞生）

商业地产头条 徐佳

9月17日，万达首个第四代万达广场——深圳龙岗万达广场正式开业，这是万达开业的第392座万达广场，也是一个经由已经停业的建材市场改建而来的轻资产万达广场。

在黄金周前后一众扎堆开业的购物中心中，其成绩单也足够亮眼：

十一小长假期间，深圳龙岗万达广场吸引客流超100万人次，累计销售额破1.1亿元，产生全国销冠品牌35个，省级销冠品牌56个，市级销冠品牌78个。随后的开业三个月中，累计客流超过800万人次，总销售达到6.5亿元。

无论中国商业地产界如何风云变幻，万达一直是其中当之无愧的最强王者——截止今年上半年，万达商管提供服务的万达广场达380个，项目遍布全国204个城市。深圳龙岗万达的开业，看似仅仅只是万达庞大的商业版图上一个新增数字，但其中两个标签却引起了我们的注意，即：“首个第四代”万达广场、“轻资产”项目。

标签背后有深意，“第四代万达广场”对应了“产品模式的升级换代”，轻资产是有别于重资产的“商业模式”的选择。这恰是当下行业痛点——中国消费升级发生了怎样的变化？商业地产的商业模式底层逻辑又发生了怎样的变化？

为了回答这两个问题，不妨首先把目光从单个购物身上挪开，进而在时间长度和空间广度的格局中打开，重新审视商业地产在其中所扮演的角色。“无商不成市”——每一次的城市发展、格局变迁，都是商圈的迭代和商业形态升级的结果。而与之对应的，商业地产不同时期的形态，往往引领了其发展规律又与之同频共振。

为此，我们选取了不同时期具有代表性的商业地产开发商和产品，试图从中发现一些规律。

1万达广场在城镇化进程中的产品迭代

• 城镇化进程第一阶段：城市内环、核心圈——商业单体

上世纪末到本世纪初，伴随着中国城市化加速快，各主要城市人口激增。随着城市居民生活水平的不断提高，人们对物质生活和精神生活质量的要求越来越高，促成了城市商业体的早期开发。

彼时国内商业地产，国营百货是主流商业形态，辅以劝业场、各种综合超市、商贸市场，出现在城市的传统商业单核区域。此时的万达广场第一代产品，无疑是最具现代意义上商业综合体概念的代表，通过与世界500强沃尔玛签约战略合作，在城市内环开启了订单式商业地产的先河。

万达第一代购物广场多选址在传统核心商圈和钻石地段，建筑形态为体量5万平方米左右的单体楼，业态结构为主力店加精品店模式。这种产品一方面解决了国际零售品牌快速进驻中国市场的路径问题，同时也建立了国内消费者对于国际品牌的认知。第一代万达广场的落成开业，使得项目迅速聚集了巨大的客流，使得其所在的核心区域确立了强大的商业影响力。

商业开发需要积淀大量现金流，在当时并没有商业运营模式可借鉴的情况下，万达将一楼的商铺切割销售，通过利用超市大卖场的聚客力带动人流，以销售促进现金流回款。

随后，这一代的哈尔滨、沈阳、天津、济南、南京、武汉、长沙、南宁、大连等地的9座购物广场持有部分产权由澳大利亚投资集团麦格理以31亿元人民币收购，成功摸索出投融管退全价值资产管理链条。

• 城市化进程第二阶段：城市中环——组合体

中国城镇化率在2011年首次超过50%，迎来第四次城镇化加速期。

伴随着城市化水平的快速提升和城市规模的迅速扩大， “一城一心”的城市格局被打破，城市的环线发展由此外拓至中环。而传统的市中心区域逐渐难以辐射居住在更远区域，由此城市商业中心的发展也从单核向多核演变。

上图以上海金色中环为示例

新的环线外拓，催生了企业和人口聚集地对于工作、生活的需求——一方面满足居民对于百货、食品店、珠宝城等民生方面的消费需求，另一方面也需要满足产业发展对酒店、写字楼等商务配套的需求。而这些需求如果仅仅依靠小开发商，单独割裂地解决，则难以在短时间内以丰富的业态，解决城市区域中心飞速发展建设中的基础配套问题，结果往往是痛失发展的机遇……

这样的反面教材并不少见——上海的真如交给了李超人，长江实业的“超级大盘”经过2006-2019年的漫长等待，最终以出售告终。

时至今日，被耽误的真如板块已经从上海城市副中心名单跌落，再无重新追赶上榜的可能。而同时期的五角场选择了万达第二代购物中心，面积在15万平方米左右。通过独立的单体组合，分别作为商业、百货、超市和电影院，通过室外步行街连起来形成广场。用6-8家主力店为小商铺营造商业氛围，同时配套酒店、写字楼，在短时间内迅速为新的商圈、副中心独立运营所需的市民一站式的购物、商务需求提供便利，并使五角场一跃成为上海东北部“城市副中心核心商圈”。

在超一线城市副中心、一线省会建设二环的城镇化阶段，这种以业态组合形式出现的商业产品，提供了快速培育新完整商圈生态、健全区域零售办公功能的解决思路。

第二代万达广场上海五角场万达广场

• 城市化进程第三阶段：城市外环、新区——综合体

2015年后，经济建设和社会发展进一步加速，原市区、城市副中心的容量也无法再满足现有的人口和产业，城市发展的重点进一步扩大至城市的外环，即新区。

第三代万达广场 通州万达广场

这一阶段，万达为第三代产品为建筑面积在40万- 80万㎡的综合体。通过室内步行街与商业大楼结合在一起，这种超大体量的综合性商业设施，在全世界范围内都是一次颠覆性的商业创新。零售商业增加了文化、娱乐、健身、餐饮等内容，并组合了写字楼、住宅、酒店、购物广场等多种业态。

• 城市化进程第四阶段：重点城市外郊环、一二线城市县环

随着城市环线的外扩，一线及省会城市发展到外郊环和区县；超一线城市将众多功能区、重大项目转移到外环外进行布局，在更加宏大的市域范围内组织城镇体系建设和功能区发展。至此，城市远郊新城概念形成。

与此同时，市场的核心驱动力——消费者需求发生了变化，消费偏好更多元，购物不再是人们来购物中心的主要目的，人们更注重于在一个舒适的空间下购物的过程体验，商业更加强调体验与主题性，更注重消费者的参与、体验和感受。

城市综合体的功能和形式因此出现了巨大变化，商业竞争转向以争夺触点、优化体验为核心。

由此推导出产品创新逻辑：升级的消费需求决定产品创新的方向。

这时的远郊商业中心面对的是辐射范围为周边十公里以上居民，其辐射半径、人口数量和前三个阶段相比出现几何级增长，与之相匹配的商业配套需求呈现特点决定了对于商业体量的需求也相应呈现出几何级的增长：

1)承载更多更丰富的业态

2)品牌数量400 起

3)多业态、空间融合能力

新城区人均商业面积远低于传统市中心核心商业区，整体区商业供不应求，需要商业空间承载的内容更多，所以需要更大体量来支撑；反之，若选择常规购物中心产品入市，在周边无其他商业竞争的情况下，因其唯一性可以存活的很好，但是一旦有超大体量商业项目落成，则永无翻身之日。

这样的例子很多，比如上南翔印象城MEGA（20万方）、深圳龙华壹方城（25万方）、北京朝阳合生汇（20万方）。在这些项目开出之前，原区域内商业因为填补了早期周边商业的空白，很长时间内都存活得不错。而当新的大体量全业态商业项目开出，这些原有的商业项目瞬间被截断客流，彻底碾压成社区型购物中心而永远失去翻盘的机会。

因此，如果说前三个阶段的商业产品着力打造的是一个 “商业中心”，到了现阶段，面对外郊环、新城区域的商业建设需求，以超大体量作为载体，打造全业态一站式的商业中心，才是塑造项目在强竞争商圈中永久竞争力的唯一解决方案。

龙岗万达广场正是其中的代表产品——通过打造31万方的远郊区一体化体验互动式“生活中心”， 从场景创新、科技创新、内容创新三大方面迭代升级，打造城市“微旅游”目的地，并再次成为区域升级、提升板块价值的“发动机”。

2有了好产品、好服务，更要有好回报

购物中心本质，是一个服务于商户和消费者的，商品与钱的交换平台，一切空间、场景、体验均以提高交换的效率为最终目标。万达内部曾为城市副中心或区县级区域的产品研发了新型购物中心模型，从经营思维出发，指导空间设计、面积规划，平面设计，业态落位，达到降闲置增坪效的目的。

在明确每层在租金产出的定位基础上，确保首层空间面积和价值，二层最大化，三四层平衡空间与业态完整性，力求空间最优效益最大。用经营思维，指导层间面积规划，能干（出租金）多干（给面积），无能少干。

当下顾客除基本需求、功能消费外，随机、兴趣、关联等越来越成为引导消费的主要动机。在此趋势下，布置高目的性餐饮业态时，不仅应考虑餐饮集中成市，同时也应将同类客群下的目的、比选、偶发业态相关联，以丰富业态感受，促成偶发消费。

让顾客在商业中心，看得不乏味、逛得有惊喜，买得有乐趣。

3

商业地产行业很是内卷，如何“反卷破圈”？

中国被称为“基建狂魔”，不过现在“卷国”似乎更加适合它。因为在欣欣向荣的中国，各个行业都在发生着严重的内卷，尤其是在商业地产，只有“反卷破圈”，做出颠覆传统思维的产品，才能拯救未来商业地产行业过剩的“躺平资产”。

根据第七次全国人口普查结果，2021年城镇人口占总人口已达63.89%，较2010年第六次数据上升14.21个百分点，预计到2025年后，城镇化率将超过70%。城镇化增长最为迅猛的10年也是购物中心增量发展的黄金十年。

据赢商大数据统计，2020年受疫情影响，全国新开业购物中心总量为373个（2021年开业项目数量预计超千个），总商业体量3447万㎡，总面积从2010年的4987万㎡逐年增长到2020年的4.4亿㎡，复合增长率达到24.3%。

高企的存量使得新开业中的改造项目也在连年增加。据相关统计数据显示，2020年存量改造项目达37个，体量超400万平方米，超当年总开业体量的一成，是2018年的约2倍。

同时，行业也正在变得越来越“卷”——近几年开始，一方面新项目开业难，另一方面区域性和非连锁商业经营不佳，开始关停进入淘汰竞争阶段。

甚至有时候，卷起购物中心的，或许已不是同维度竞争对手，而是来自圈外的降维打击——近几年崛起的各种网络短视频（抖音、快手）平台、生活方式分享平台（小红书）、网络直播带货博主等，都在全方位挤压购物中心的生存空间和消费流量。

因此，市场越“卷”，越考验产品力——只有做出颠覆的产品，才能成功“反卷破圈”。

打造出颠覆产品的核心，来自于对于需求核心的探索。手机从最初仅仅满足人们基础的通讯需求，延伸到现如今越来越丰富广泛的影音、摄影、娱乐、休闲、社交、购物、消费、办公功能，离不开对于从物质需求，到社交需求再到价值需求的深度挖掘。

同样，作为品牌和业态的载体，需要顺应消费市场需求的变化，通过厘清需求核心，总结产品创新的动因逻辑，从中找到产品创新的成熟模式和实施路径。

相应的策略为：一二线项目重点创新，三四线项目简易创新，落地市场上80%的成熟创新形式并分层级按创新模块进行项目落地。

深圳龙岗万达体验型业态的占比超过80%

深圳龙华壹方城——具备奥运赛事规格场地-陈露国际冰上中心

可以看出，为满足家庭客群生活方式升级的空间需求，购物中心正以餐饮、儿童、生鲜的家庭生活空间为基本，叠加体验空间元素，达到连接人与人、人与货、线上与线下的目的，努力寻求生活 空间的破圈之道。

4轻资产商业模式——共担共享共成长

类比我们所熟知的共享单车，其本质是利用“共享经济”这一商业运营模式，将生活中熟知的自行车产品，通过整合闲置资源、使用权、连接、信息和流动性等资源，提供了针对 “短途代步”这一市场痛点的解决方案。

相应的，“轻资产”则是为了解决新城镇化阶段存量市场痛点而提出商业模式。而仔细研究会发现，在一众致力于提供商业地产轻资产服务的开发商中，万达选择了共担共享共成长的路径。

共担——轻资产管理不仅考验输出方是否具备强大的运营能力，也需要其在自身管理体系中保持管理的一致性，并最终与合作方或投资者共担项目的所有风险；

共享——项目资产产权归合作方所有，万达与合作方按照项目开业后的租赁净收益分成，本质上是需要万达在项目获得净利润的基础上与合作方、投资者共享获益。

共成长——项目层面，通过轻资产模式的品牌加持与运营维护，使得销售额、客流的增长取得项目净利，企业层面，管理输出有助于企业更加关注自身核心发展价值，从而提升自身的核心竞争力。

随着行业增量的逐年扩大，中国商业地产面临着巨大且逐年增加的存量市场，其背后的商业逻辑已从增量开发转为存量改造，相应商业模式也将逐渐从原有的重资产持有转为轻重资产模式共同发展；与此同时，中国居民消费人人群和习惯、生活方式都在发生悄然的变化，购物中心也正在成为一个专业细分的领域。

外部环境和内生需求的变化，都在全方位考验着商企的品牌价值、管理能力以及资源聚合能力，谁能穿越市场周期，在 “轻资产”转型之路中再次占得先机，赢取商业地产下一个十年的辉煌，值得我们拭目以待。

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