老板在你辞职的时候采用缓兵之计（我的员工自古深情却留不住人心）

----=----=[加油]之道观察：

我是一名从事企业管理体系认证、管理变革咨询的人员。我经常会面对很多企业管理的细节问题，比如供应商开发缺失必要的进入准则、人力资源的绩效浮于形式、生产设备的维护计划没有检修项目等。

我所从事的专业让我可以从容面对这些问题，并为企业管理者给出良好的解决方案。我虽对企业管理的问题可以游刃有余，但我却对这个问题有点莫展。这个问题就是企业车间操作员流失的问题。

我曾经对东莞某大厂进行过调查，发现了一个有趣的现象。此企业一年365天从未停止过招聘，但招聘人员多以车间操作员为主。他们的招聘部门设在了厂门口，设置了两个房间。一个房间用来处理新员工入职，一个房间用来处理提桶跑路的员工。有时候，你会发现，处理提桶跑路的员工房间人数比新员工还多。我一直在想，此企业的招聘部门如果要算员工流失率的绩效应该如何算。

借助传媒的力量，很多人都知道了企业招聘困难的问题。如今，企业又面临着人员流失过多过快的问题。因此，企业的订单又靠什么保证呢？

有人马上想到了以下方法：

1.上马自动化设备解决人员不足的问题。但我们可以发现，目前的自动化设备并未做到完全无人化操作。企业的有些工序用自动化设备会属于浪费，如组装工序。企业的有些工序却无法用自动化设备去代替，如外观检验工序。

2.将订单外包给供应商解决人员不足的问题。如果这么操作，企业的供应商也将成为竞争对手，企业的成本、产品质量将处于不太可控的状态。

我认为，这些方法可以采取，但不能以此为主，否则企业的核心竞争力就是成本、质量、效率将会陷入危机。那么应该如何解决人员流失高企的问题，我认为企业经营者不妨问问自己，这到底是什么原因？

我又挑战失败了！

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---- ---- [666]我的员工自古深情留不住人心？

面对员工提桶跑路之原因，很多人马上就会想到以下方面：

1.厂子的工作时间两班倒或者更多是长白班10多个小时，工作时间太长。

2.每天加班加点，连节假日也很少休息，工资却也不多。

3.厂子的福利待遇基本太少，能不克扣工资就不错了。

这些原因已经被大众所知，我想，老板们也并不一定不知道。如果老板们有心想去解决这些原因，也不是什么难事。现在假设老板们投入了成本，解决了这些问题，企业还会不会发生人员流失过多过快的问题？

我忽然想到这一个案例。有个企业以前是台资公司的身份。在台资公司工作过的人都应该了解台资公司的工资和福利，只能说比我国的一些中小型民营企业稍微强一点。这个台资公司可能有点技术专利，后来被一家美资公司看上了，所以就被美资公司收购了。

在美资公司工作过的人也应该也了解美资公司的工资和福利，不能说是国内各种资本公司中最好的，但至少可以占上游。近期曝光的特斯拉的工资和福利就说明了这点，据说特斯拉的高工资和福利待遇被很多人举报为恶意的高工资和福利。

这家台资公司摇身一变为美资公司，自然也要实行美国人的管理文化和制度。美资的管理文化和制度有这些特点：

1.工资福利相比一般的企业会高出很多。我经常发现美资公司的工资是一个民营企业同岗位的1倍以上。民营企业只肯给1万的岗位，美资企业会给得更多。

2.工作时间严格按照劳动法执行，会给员工充分的休息时间。

3.管理文化较为开放、自由。比如，员工可以一边上班一边听歌。这点，我相信没有哪个民营企业可以做到。

4.注重管理绩效，乐于为管理绩效提供必要的资源。资源就是人、基、环、测，总体衡量就是美资公司舍得投入钱。比如一个工序可以细分为很多流程，每个流程配置更多的操作人员。

当然，这是我发现的普遍现象，但并不代表所有的美资公司都是如此。这家台资公司转变成了美资公司后，人员流失情况是如何呢？我询问了人力资源部门的人，他们说人员流失相对以前减少了很多。

从这个美资公司的案例中，我们可以发现一个结论，即解决了大众所知的人员流原因就可以解决人员流失过多过快的问题。那是不是意味着，我国中小型企业的老板这么做就得了？

---- ---- [666]我的企业难道要换新天？

如果要按照美资企业的管理套路去做，就加薪加福利这一条很多老板就无法承受，更不用说为了达成了绩效增加资源的方案了。可以说，美资企业的方案是一个让企业换新天的方案。老板们没有这个魄力，没有这个财力，可能无法去实施。

同样，我也想起了另一个经历的案例。有这么一家日资企业，是主机厂的一级供应商。虽说是一级供应商，但这家日资企业的工资相比一般民营企业，也高不到哪里去，甚至有些岗位的工资还比不上民营企业。但这家企业的人员流失却非常低，人事部门的主要业绩在于安全管理和培训管理两方面。那么，这家日资企业是如何做到的呢？我根据观察，发现了以下方面的特点：

1.工资方面。日资企业的工资严格按照劳动法核算，所以刚入职员工到手工资也没那么高。如果偶尔出现一个高工资的人员，那么他当月的加班一定较多。虽说工资不太高，但日资企业是比较推崇年功序列制的企业，所以每年人事部门会定期与员工代表统一协商工资增长幅度。员工的工作年限越长，那么他的各种工资、津贴也会有小幅的增长，最后核算工资虽不会太低但也不会十分的高。

2.福利方面。日资企业的各种福利也是因企业的财务所限各有不同，但他们一般会在年初预算的时候会考虑这方面的投入，尤其是员工培训投入、员工操作环境投入。

3.工作时间方面。日资企业的工作时间也是两班倒，也会象征性的安排一些休假时间。说白了，就是不能让这个人一直上班没有休息。同时，日资企业的员工操作具体的设备数、操作流程动作都是经过了提前规划，力求一个员工能最大化最合理化的操作设备，得到合理的产出。

4.资源投入方面。日资企业的资源投入一般会在年初预算的时候确定清楚，如果企业运行中还要增加各项资源，就必须给出合理解释然后等待领导审批。通常，如果增加的资源不是对产品质量和产能有利，领导否决会过多。因此说来，日资企业在资源投入上也不是那么的大方，甚至有些功利性。

通过以上的特点，我们不难发现，日资企业的工资福利等也不见得会比我国一般民营企业高到哪里去。但是，我们也不难发现，日资企业的人员流失也没有过快过多的问题。综合对比美资企业和日资企业的管理模式，我们是否能找到一些合理的解决方案呢？

---- ---- [666]我的企业只要合理就好？

虽然两种不同资本的企业的管理模式大不相同，但他们都获得了同样的效果。所以综合评述，广东之道管理咨询有限公司对我国的中小型民营企业有如下建议：

1.以人为本，合理地安排工作时间。

这一点，我更赞成日资企业的做法。在管理学中，有一个动作分析理论（工业工程），即人员的操作动作应该以什么样的顺序及耗时更为合理。因此，我建议中小型企业经营者要组织管理人员对员工的操作动作进行分析，确定高效的操作流程及操作时间。

一个员工操作的设备数、操作的动作流程及时间是有限的，如何让他们在有限的范围内舒畅又高效地完成工作，是企业经营者需要考虑的问题。我经常会发现一些日资企业的车间员工十分忙碌，但他们很少会疲倦。我认为，这就是将动作分析做到了极致的结果。

如此操作，既可以达到员工合理工作的效果，又可以合理地减少更多资源的投入。企业经营者应该更多的考虑用有效的管理方法来减少经营成本的投入，而不是简单粗暴的减少成本。这个观点在我的上一期文章中有阐述过。

2.遵纪守法，合理安排休假时间。

这一点，我同时赞成日资和美资企业的做法。管理学中并没有关于如何合理休假的安排标准，但我认为中国的法律法规是唯一的标准。企业经营者应考虑在法律的范围内给员工安排合理的加班时间、休假时间。很多企业在法定休假日内也让员工加班，他们会按法定休假日给加班工资，但我并不觉得这比合理的安排休假时间更有效。

3.酌情考虑，确定员工工资递增制度。

俗话说人为财死，鸟为食亡，员工们看不到未来几年的希望，企业经营者又怎么能指望激发他们的工作业绩呢？这一点，我赞成美资和日资企业的做法。企业经营者可以考虑确定企业的工资递增制度，利用每年定期与员工代表协商的形式来确定工资增幅。

4.合理投入，改善员工作业环境、提升员工作业技能。

在此，我想到几年前的开胸验肺的新闻。企业经营者如能主动的投入预算改善员工的作业环境，将既可以避免职业病的发生，又可以巩固员工的作业心情，岂不是两得。

员工的作业技能是产品质量的保证因素之一。员工的工作技能的提高，将不仅可以解决产能的问题，产品质量也将变得稳定。日资企业一般都会有培训预算。如果企业赚得多，那么就多投入。如果企业赚的少，那么就减少不必要的培训项目投入。

但不管怎么说，培训费用投入是免不了的。我们不能保证培训一定能够提升员工的技能，但我们也同样不能保证不培训就一定会提升员工的技能。

我现在给一些中小型民营企业经营者导入培训的概念时，他们马上会说：有这些时间培训，我还不如多做几个产品。培训又花钱又影响产能，我不能承受。现实情况摆在这里，我也不好对这些老板们多说什么，所以我通常是一笑而过。

广东之道管理咨询有限公司一直致力于解决企业的管理难点问题，与企业共同成长。但今天却一反常态不用管理专业的理论来阐述观点，这是因为老板们更相信企业的实际故事罢了。因此，广东之道管理咨询有限公司也同样期望中小民营企业的老板通这些实际的案例能获得自己想要的管理之法。

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