雇主品牌的建设思路及方法（雇主品牌的重要价值）

前言

雇主品牌从国外导入国内后，在国内业界迅速兴起，并受到热捧，这一现象绝非偶然，其背后是雇主品牌所蕴含的重要价值。在雇主品牌建设系列研究的第二篇文章中，我们来重点探讨雇主品牌的价值及其在企业实践中的体现，以及企业当前的雇主品牌价值意识。

一、雇主品牌价值综述

（一）直接价值

1. 提高企业对横向各专业序列、纵向各能力层次的人才的吸引力。这是雇主品牌最为直接的对外价值，重点是针对企业所在行业的短缺人才，以及对企业十四五期间的供给侧结构性改革、高质量发展、数字化转型升级等具有重要影响的高价值人才群体。

2. 强化企业对内部各类人才的有效激励，提高员工满意度、忠诚度、敬业度。这是雇主品牌最为直接的对内价值，更是企业人力资源管理体系建设、员工队伍建设和企业文化建设的重要发力点。

3. 强化企业对人才的有效保留。通过雇主品牌建设，员工的平均保留时间显著延长，对于流动率较高的关键岗位，人才保留时间平均从2~3年延长至5~8年。而对于核心关键人才的保留，通过企业在雇主品牌建设领域的长期实践探索和持续努力，甚至可以实现人才终身留用制。

4. 提高企业劳动生产效率。劳动生产效率即人效，在不同行业会使用不同的统计口径，其核心为单位人力资源投入的价值产出。近年来，人效的热度不亚于雇主品牌，特别是在人力资源管理领域，经常成为企业人力资源负责人的首要任务（Top Priority）。人效提升是企业雇主品牌发挥对内部员工激励作用的核心成果，同时也是人才个体价值和人力资源群体价值的重要衡量标准，更是企业管理行为目的的根本体现。

5. 提高企业人才的内生动力和自驱力，减少精神性离职。通过雇主品牌建设，不仅可以使企业主导的人才培养功能得到强化，同时也能够极大助力人才个体的自主发展，使越来越多的员工成为“自燃型”人才，帮助“点燃型”人才向“自燃型”人才升级转变，并大幅降低“阻燃型”员工的结构占比，进而有效减少严重影响企业成本和效率、比显性离职更加有害的精神性离职行为。

（二）产品价值

1. 推动企业爆款产品打造。企业爆款产品是企业经营能力在产品市场的集中体现，其背后是支撑企业经营能力即组织能力的人才竞争力。而雇主品牌的核心作用正在于加强企业对目标人才的吸引、激励与保留，提升和巩固企业的人才竞争优势，进而提升企业参与市场竞争的核心竞争能力。

2. 推动企业产品溢价。基于企业品牌、产品品牌和雇主品牌三者之间的互动关系和相互影响（详见本系列第一篇文章：雇主品牌的概念和内涵 ——雇主品牌建设系列文章之一），优秀的雇主品牌形象势必有助于提升企业品牌和产品品牌形象，进而自然而然地提升消费者或购买决策者对于产品价值的心理预期。如果消费者或购买决策者同时又是企业的目标人才，即产品品牌与雇主品牌的客户重叠，那么企业产品溢价就会更加顺理成章。

3. 降低企业成本。雇主品牌对企业成本的贡献场景十分广泛，首先就是在人力资源管理领域：其一，降低人才招聘成本，雇主品牌对企业人才吸引力的提高所带来的直接效果就是候选人数量和质量的提升，有效降低企业为吸引足质足量候选人而产生的超预算的宣传和推广成本。其二，降低人才适配成本，在传统招聘中，影响雇佣双方适配的价值观、企业文化等重要因素往往要在候选人进入企业工作至少半年之后才能觉察，因此即便候选人已经达到企业要求的胜任条件，也依然存在适配风险；通过雇主品牌传播，向候选人积极传递企业价值观、企业文化、雇佣关系等全方位信息，能够有效吸引文化认同的人才，屏蔽价值观不一致的人才，规避人才不适配的风险和成本。其三，降低薪酬激励成本，卓越的雇主品牌形象能够在很大程度上弥补企业在薪酬竞争力方面的短板，因为薪酬水平并非雇主品牌产品建设和人才吸引与激励手段的唯一选项。在企业实践中，各行各业的卓越雇主也并非全部具备极强的薪酬竞争力。其四，降低人才离职及重置成本，据研究测算，初级或中级员工离职给企业造成的损失是其年薪的0.5~1.5倍，而高级人才离职的企业损失至少是其年薪的3倍。雇主品牌对人才的有效保留，极大提升了人才队伍的稳定性，有力降低了人才离职损失和重置成本。此外，雇主品牌在其他领域的成本贡献也比比皆是，例如，在缺乏合适的替代者补位的情况下，汽车整车生产线上一个关键质量控制点所在工序的高级技师级操作人员的离职，很可能导致该车间产品直行率的下降和质量成本的提高；成功地保留一位经验丰富的设备工程师，能够为企业极大地节约设备维修成本，甚至是关键设备故障导致的高额的停产成本。

4. 提高员工岗位胜任能力，进而提高企业组织能力。雇主品牌的重要产品内容即客户体验内容之一就是企业的人才规划和培养体系——基于岗位任职资格，实施覆盖全员的培养培训，满足企业各类岗位对员工胜任能力的要求，并进一步推动企业组织能力的整体提升。

5. 提高企业运营效率。当企业通过雇主品牌建设，使员工的岗位胜任能力获得普遍提升，并带动企业组织能力的整体提升后，企业运营效率的提升便是水到渠成，并且将更加有力地承接企业战略的落地执行。

（三）战略价值

1. 提高企业市值。雇主品牌建设所带来的企业人力资源质量水平和人力资本价值水平的提升，有利于提高企业自身在资本市场上的估值。

2. 提高企业品牌估值。雇主品牌形象的打造和升级将带动企业品牌形象的同步提升，有利于联动放大企业品牌估值。

3. 提高企业在产品市场上的整体竞争优势。雇主品牌形象的打造和升级将同样带动产品品牌形象的同步提升，提高企业产品的软实力；同时，基于雇主品牌建设的组织能力提升，必将赋能产品的技术、质量等硬核实力，提升企业产品的综合市场竞争力。

4. 提高企业财务回报率。实践证明，拥有卓越雇主品牌的企业拥有敬业的员工，而敬业的员工为企业带来卓越的经营成果，雇主品牌建设对员工的投入产生了明显的回报。据调查研究发现，在经济高速发展时期，卓越雇主的3年总体股东回报率达到108%，而普通雇主的回报率是66%，二者相差接近2倍；而在经济相对低迷时期，这对数字分别是24%和8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍。同时这个数据也说明，越是在经济低迷的时期，雇主品牌越能彰显实力。

5. 提高企业品牌知名度、美誉度、忠诚度。企业在雇主品牌产品建设和品牌传播方面的持续努力，将极大改善和提升企业在外部人力资源市场和内部员工群体中的形象，使代表企业形象的企业品牌获得“内外兼修”，进而助力企业品牌知名度、美誉度、忠诚度的有效提升。

有关雇主品牌的上述各类价值，在投入规模、价值回报和回报周期等方面略有差异，具体的相对差异关系如下表所示。

图1. 雇主品牌价值分析表

二、雇主品牌价值的一线观察

根据鼎帷咨询多年的行业研究积累，以及对众多客户企业的调研统计分析，结合笔者十余年人力资源管理的从业经历，从企业管理实践的视角，把对雇主品牌价值的一线观察结论进行了如下整理。

（一）十四五时期之前的观察结论

1. 人才战略的重要性。企业人才战略——如何规划、招聘、培养、激励和保留人才——成为接近四成的企业高层受访者的首要任务（Top Priority），其次才是企业战略开发。这是大多数拥有优秀雇主品牌的企业在面临当前不断加剧的人才竞争局面，为强化自身的人才竞争力和竞争优势而作出的重要战略安排。

2. 雇主品牌建设的领导主体。拥有优秀雇主品牌的企业更倾向于由企业经营管理的最高领导者（总裁/总经理/首席执行官）作为企业雇主品牌建设的总体负责人。这既体现了优秀企业对雇主品牌建设的高度重视，也反映出雇主品牌建设是一项需要整合和运用企业多方面资源，需要企业多种职能共同合作，涉及企业全员、全领域、全过程的重要长期工作。

3. 基于价值观的企业选择。当对比一家薪酬水平居于市场50分位、与自己具有相类似价值观的公司的工作机会，以及另一家薪酬水平在市场75分位、与自己价值观相对立的公司的工作机会时，超过七成的00后在校生受访者选择了前者——未来的职场新秀将更加关注雇佣双方价值观的匹配性。

4. 基于企业文化领域的工作体验的企业选择。超过八成的企业高层受访者认为，优秀的雇主品牌之所以有助于企业招聘到优秀人才，更多情况下是由于目标人才被企业文化所吸引，而不是由于企业招聘岗位的工作本身，因此，目标人才对企业文化的感知极其重要。企业在进行雇主品牌传播时，应当开展多媒介的广泛宣传，尤其需要强化在新媒体上的发力，同时要注重积累内部员工的良好工作体验素材，使目标人才能够更加开放、广泛、便捷地接触到企业员工对良好职业体验的积极反馈，促使目标人才更有信心地作出雇主选择。

5. 基于个人职业成长预期的企业选择。超过六成的社招候选人受访者更倾向于选择能够提升个人职业能力、为个人职业成长加分的企业平台。雇主品牌建设所主导的覆盖企业全员的人才培养体系，恰好回应了目标人才的长期成长需求。

6. 人才招聘效率。拥有优秀雇主品牌的企业更容易招聘到合适的人才，招聘效率比普通企业高1~2倍。这一优势需要基于企业对雇主品牌的明确定位，并集中体现在优秀雇主品牌在人力资源市场上的强大号召力，以及对目标人才的精准吸引力方面。

7. 外部人才储备。拥有优秀雇主品牌的企业具备建立外部人才池的强大能力，即通过雇主品牌建设，有效吸引外部目标人才，并与其建立和保持密切的“预约优先雇佣”关系，以此建立和巩固企业在外部人力资源市场的人才储备。一旦时机成熟，企业可以第一时间与外部人才池中的候选人建立实质雇佣关系，将外部储备人才转变为企业内部人才。外部人才池的适用场景主要包括：由于特定服务协议等因素，目标人才无法立即从当前公司离职；由于竞业限制等因素，目标人才从当前公司离职后无法立即受聘；企业的用人需求发生在未来某一特定时间，而非当前或短期内；企业在短期内尚不具备某些特定的雇佣条件等。

8. 员工薪酬福利方面的企业责任。在面临新冠疫情等重大公共危机时，接近九成的在职员工受访者认为，即使企业会遭受巨大的财务损失，也应当尽其所能地保障员工的薪酬福利。笔者认为，作为雇主，企业应当坚持这一责任，比如鼎帷咨询在2020年初新冠疫情爆发期间，全体员工居家工作，所有项目现场工作暂停，在公司没有新的项目回款和新增营收的情况下，仍然坚持为全员全额发放基本薪酬、项目津贴和项目奖金，使公司平稳度过疫情最艰难的时刻，未出现士气低落或人才流失的现象。

9. 基于个人学习与发展机会的人才稳定性。如果公司能够为员工的学习与发展进行投资，并且这种投资具有较为丰富的过程体验性和明确的投资成果，超过九成的在职员工受访者将愿意为公司继续工作3年以上。笔者发现，优秀企业所承诺的此类投资并非口号，而是实实在在可以落地的雇主品牌产品项目。

10.基于晋升机会的人才稳定性。如果公司缺乏晋升机会，超过八成的在职员工受访者将很有可能在未来三年之内离职。笔者发现，这类离职高峰的一个典型场景发生在员工内部竞聘管理岗位失败之后。对此，企业应建立和完善员工职业发展多通道机制，缓解管理通道的竞争压力，同时对管理岗位竞聘失败的员工及时给予心理辅导，并积极引导在专业通道的职业发展，满足员工的发展诉求，进而稳定人才队伍。

11.人才流失成本。对于缺乏雇主品牌建设、声望不佳的客户企业，需要额外付出至少10%的雇佣成本；对于人才流失率较高，特别是关键岗位人才频繁更替的客户企业，需要额外付出30%~50%的雇佣成本。

（二）十四五时期以来的观察结论

进入十四五时期的开局之年，鼎帷咨询发现雇主品牌价值又有了一些新的体现。

1. 人才战略。2021年9月召开的中央人才工作会议强调，要坚持党管人才，坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才，加快建设世界重要人才中心和创新高地，为2035年基本实现社会主义现代化提供人才支撑，为2050年全面建成社会主义现代化强国打好人才基础。人才战略上升为国家战略，上至国家、下至企业，人才受到空前重视；上至国际、下至企业之间，人才竞争持续加剧。一旦获得了人才优势，企业发展将如虎添翼，否则将举步维艰。作为企业人才战略的重要载体，以及企业人才发展体系建设的整体解决方案，雇主品牌将在未来企业管理中扮演更加重要的角色。

2. 企业人才管理的领导主体。越来越多的企业开始设立首席人才官，同时，首席人才官的人选逐步从企业人力资源负责人转变为企业主要负责人，具体在国有、民营、外资等三种体制的企业中，分别由党委书记、董事长或实际控制人、首席执行官即CEO来兼任。这一现象进一步印证了人才战略和人才管理在企业管理中的重要地位，并且仍在持续强化。

3. 人才吸引力。即使能够获得薪酬水平提升的机会，受访候选人仍然普遍回避了雇主品牌较弱的企业的工作机会。可见，雇主品牌形象俨然成为候选人选择职业机会的重要风向标。依靠优秀的雇主品牌所形成的“虹吸效应”，企业将更容易招聘到目标人才；而在雇主品牌领域默默无闻的企业则更难以受到目标人才的青睐。同时，这些受访候选人的选择也进一步说明，单一的薪酬提升手段已经不再是有效吸引外部人才的屡试不爽的“万能利器”；只有通过类似雇主品牌建设的系统性整体解决方案，打出“组合拳”，才有可能使企业在激烈的人才竞争中立于不败之地。

4. 人才增量获取。传统招聘模式下，企业通过增加招聘预算、拓展招聘渠道来提升招聘效果、获取人才增量。时至今日，随着传统招聘渠道的简历质量和招聘效率的日渐降低，企业获取人才增量愈发困难。基于强大的人才吸引力，越来越多的企业开始把目光投向雇主品牌，一个不争的事实是，雇主品牌的优劣将直接影响企业招聘的成绩单。雇主品牌建设已经成为企业获取人才增量的第二曲线。

图2. 雇主品牌成为企业获取人才增量的第二曲线

5. 面向目标人才的传播沟通。对于候选人而言，在求职过程中所面临的诸多困惑和障碍中，排名首位的是信息不对称，尤其是难以了解企业员工的工作感受和职业体验。对此，拥有优秀雇主品牌的企业在雇主品牌传播方面可谓“无所不用其极”，使出浑身解数主动出击，面向人力资源市场特别是目标人才开展精准宣传和积极沟通，在其他企业给候选人造成“困惑和障碍”的时候，已然成功“吸睛”目标人才。此番操作为企业带来的直接收益就是，企业在人才竞争中占尽先机、良才尽收，何愁无人可用？何惧未来发展？

6. 传播渠道。在如今这个信息爆炸、新媒体层出不穷、自媒体异军突起的时代，人们接收职业发展机会信息的渠道变得越来越多样化，正如超过一半的候选人受访者选择首先通过企业官网和社交媒体来了解企业信息，然后再通过其他渠道进一步了解情况。如果企业渴望在人力资源市场上的人才争夺中领先竞争对手与目标人才率先“遭遇”，那就必然要因应目标人才的信息获取习惯，在其信息获取渠道的“必经之路”上提前准备、预先“设伏”，然后“出其不意、攻其不备”，在不经意间“俘获”目标人才的关注和“芳心”。说到底，就是要选择恰当的时机、定位恰当的渠道、传播恰当的内容，如此方能收获恰当的人才。

7. 员工满意度。企业文化与目标人才价值观的匹配性，不仅极大影响着外部目标人才的雇主选择决策，同时也是决定内部员工工作满意度的关键因素之一，超过九成的在职员工受访者秉持这一观点。在雇主品牌发展的第三阶段（详见本系列第一篇文章），文化共识、价值认同已经成为雇主品牌建设和雇佣关系良性互动的主要特征。在其后的发展阶段乃至未来，雇主品牌导向的雇佣双方价值观及文化的共识融合只会愈发强化、愈发深入、愈发持久。

三、企业的雇主品牌价值意识现状

随着雇主品牌价值在企业实践中的日益彰显，业界开始逐步重视雇主品牌建设，越来越多的企业开启了对雇主品牌建设的应用学习和实践探索，甚至部分行业头部企业已经能够灵活驾驭雇主品牌的运营和管理，雇主品牌在业界的发展呈现出勃勃生机。

但是，对于大多数企业而言，雇主品牌仍然是一个尚未涉足的陌生领域，究其原因，主要是企业在雇主品牌价值方面的意识还很薄弱，最为关键的是，企业负责人对雇主品牌价值的认知不足。这样的管理意识和管理认知会相应投射在企业人力资源管理的实践中，其典型的管理行为表现如下：

（一）人才吸引仍停留在雇主品牌发展的第一阶段。企业的人才招聘手段和渠道非常传统和单一，基本上沿袭着“以我为主”发布信息—“守株待兔”坐等简历—“鱼龙混杂”费力筛选—“矮中选高”差强人意的“古典套路”。

（二）人才管理精力集中在招聘环节，而非有序分布在人才全职业周期的选育用留上。并不是企业未开展人力资源管理其他模块的工作，而是招聘工作太太太“重要”了！为什么？因为人才招来了留不住，人走了就得再招，招了再走、走了再招……循环往复，无休无止，此恨绵绵无绝期。此时企业的人才池果真就是一个大水池，只是当排水量近乎等于、甚至大于进水量时，让负责招聘的小伙伴们情何以堪？更令人难过的是，面对此情此景，下至用人部门负责人、上至企业负责人，几乎所有人的目光都聚焦在招聘环节，没有人深刻反思人才为什么留不住！没有人悉心研究如何能减少持续大量的人才流失！没有人认真计算人才持续大量流失给企业造成的持久巨额损失！就连人力资源部门自身也无暇顾及这些灵魂拷问，因为他们已经全都扑在了或扑倒在了招聘的第一线。也许只有相对清醒的人力资源负责人还在努力向上管理、试图转变企业负责人的人才理念，或是在横向奔走沟通、试图转变用人部门负责人的团队管理思维。然而，同时承受着巨量招人与巨难留人的双重压力，人力资源负责人孤独而坚强的内心也难免会在充斥着指责声和抱怨声的狂风骤雨中逐渐凌乱和迷茫。

（三）人力资源管理主体的定位局限于人力资源部门，各级管理者不承担人力资源管理责任。在一些管理者看来，自己团队成员的选育用留都是人力资源部门的工作，出了问题也都是人力资源部门的问题，与自己毫不相干；而自己是内部客户，人力资源部门应当想方设法满足自己的用人需求——这恐怕是很多企业都存在的场景，也是很多管理者所抱有的观念，更是众多人力资源管理者所苦恼的问题。其实道理很简单——面对“资源”属性的人力资源，谁选用则谁管理，谁使用则谁考核，谁领导则谁负责。各级管理者没有充分意识到，人力资源部门出台的各项政策、制度、工具和方法，都是为了提供给各级管理者即团队负责人用来管理团队使用的，因为只有直接带人、管人的人，才是对人管理的第一责任人。当然，人力资源部门的管理责任不会因此而减少，反而更加重大，因为人力资源部门要在企业人才战略的指引下，牵头整合企业内外部资源，策划并组织实施企业人才管理的整体解决方案。

（四）人才战略仅定位为职能战略，人才管理的领导主体仅定位于人力资源负责人的层面。有关人才战略的重要性以及人才管理领导主体定位的重要性不再赘述。对于尚未将人才战略从职能战略升级为企业战略的企业，以及尚未由企业主要负责人统一领导人才管理工作的企业，其未来参与人才竞争和市场竞争的前景着实令人堪忧。建议企业审慎思考人才战略的定位，以及设置首席人才官的必要性及其岗位角色所发挥的作用。

知也无涯，行者无疆，对于雇主品牌价值的认识，无论何时都不算晚，关键是要知行合一，实现从意识改变过渡到行为改变，真正投身于雇主品牌建设的实践。切莫知早行晚，甚至知而不行，有些企业的失败并非在于“醒得晚”，而是“醒得早、起得晚”。愿大家争做“早鸟”，享受“早起”的收获。

（作者：赵欣·鼎帷咨询）

,