长城汽车发展及主要车型分布（自主品牌汽车的崛起）

“六国破灭，非兵不利，战不善，弊在赂秦”。这是前长城研发副总裁梁贺年对多年以来中国汽车产业政策的总体评价，身为自主品牌中姑姑不疼、姥姥不爱的长城汽车的高管之一，梁从前长城时期的太行厂起一直跟随魏建军征战汽车行业，求与外资、合资平等竞争而不得的政策环境使他最为不满。中国自主品牌车企一点一点地艰辛积累，在夹缝中觅得半片生存之地，硬是将这颗民族汽车梦的种子保存下来，撑开巨石挤压，茁壮成长起来。

自1953年一汽奠基算，中国汽车产业发展了64年，而实际亡于1984，全面的合资“以市场换技术”将国有车企近乎全部换死。自1990年魏建军接掌长城，至今27年，“90后”的民营自主品牌由小到大，由粗糙到精致，由营销到研发，发展的有声有色。不管怎么算，中国的汽车产业也是一个年轻的后来者，年轻时犯过错不要紧，未来才是中国汽车的真正挑战。

之前的长城和之前的魏建军

长城的历史，鲜明的以1990年为界划分两段，之前没有魏建军，之后有魏建军。

魏建军出生在河北保定，父亲魏德义是颇有企业经营管理能力的转业军官。1983年，45岁的魏德义放弃了全家5口人的北京市户口，回到家乡保定，靠4000元复员费办起了一个小厂，“保定市郊区太行建筑设备厂”正式挂牌成立，主要从事排水设备制造，这是魏家的第一个企业。1988年，该厂年收入达到数千万，后来发展成资产上亿元的太行集团。魏建军高中毕业后，没有参加高考，直接去北京通县微电机厂上班去了。得益于部队环境以及家境较好的缘故，魏建军从小就对汽车很着迷，热衷于捣鼓北京吉普和解放卡车。这种基于兴趣的对汽车技术的热爱使得之后的魏建军以及长城都变得与众不同，汽车不仅是他赚钱的工具，还是他的一部分生命。

接掌长城之前，魏建军也算是创业小有所成。1984年，“有计划的商品经济”鼓励人们开公司创业，马云复读高考三次如愿以偿进入了杭州师范英语专业；柳传志在中关村创办了“联想”；张瑞敏搞出了“海尔”。魏德义的工厂经营的也不错，1986年，魏德义给了魏建军5万元投资款，让他创办了太行水泵厂。寒酸的厂房没有束缚住他不断追求更好产品的心，为了做出更好的产品，他暗访、请教，不断的改进，最终还真被他把更先进的低噪声热水泵给鼓捣出来了，虽然算不上什么高科技，但是敢于在一穷二白的情况下冲刺高端，而不是固守低端赚钱再说，也是很少有人可以做到的。这次最早的创新攻关给了他不少的信心，也是他之后不断带领长城攻坚克难，一心想往上走的宝贵经验。

年轻的魏建军还是有年轻人特有的一些特征的，梁贺年这样描述他们的第一次见面：“他不善言辞，作风严谨，思路灵活，充满幻想，从不轻信那些冠冕堂皇的理论或者人云亦云的教条，似乎中国儒家传统中的那些僵化和守旧对他的影响相对少一些。不过在在谈论到时局敏感问题时，他虽然也被我的外国月亮煽得热血沸腾，但很快又一瓢凉水把我浇回‘俺们保定’。”魏建军自始至终是个实用主义者，但是实用主义者也有理想，只不过那些理想都很实用。

接掌长城

魏建军的叔叔魏德良在1976年就开了一家长城汽车改装车厂，改装名为长城的轻型客车，那个年代汽车行业比较混乱，各种名目繁多的改装厂也可以组装汽车进行销售。1989年，魏德良在外出办事途中遭遇车祸，1990年春，魏建军临危受命，成为了长城的厂长。

从1983年到1990年，北汽、上汽、一汽、二汽分别与跨国公司成立合资企业，组装外国品牌轿车，上汽丢掉了“上海牌”，一汽下线了“捷达”，二汽停了“神龙富康”。1990年，中国100家汽车厂的总产量才51万辆，夏利、普桑等轿车才3.5万辆。

通过改装组装汽车达到年销售上千辆的各路信息不断冲击着这个行业的新人魏建军，魏建军在老爷子太行厂的支援下也进行着改装业务。1991年王凤英加入长城，很难想象一个长跑运动员是如何想的要加入一个破败的改装车厂，也许她也没想到未来会成为中国最美的汽车行业女总裁。这时整个长城的领导班子都是“土专家”，“造汽车和修汽车差不多，货卖一张皮，全是手工活”，“送车员就是修车员，送一路修一路，送到了客户手里，车基本也修好了”，会开车的都算是技术人员。

魏建军这时整天泡在车间里，研究学习日本车的结构和工艺，彷佛不是在攒那些“劣质”的组装车，而是在一点点接近自己的造车梦。追求轿车化的精致理念，在这时一点一点的深入魏建军的心，也植入了长城的血脉中。魏建军对技术的执着贯穿长城发展的每一个阶段，因为这种执着，犯过错也成过功，这种执着似乎不能叫做优势，但绝对是长城的特点。

皮卡冠军

1994年，长城轿车搬到了流水线上批量化组装，王凤英也敢带着客户参观长城的“现代化”工厂了。但是好日子不长，1995年长城牌轿车因质量纠纷被查，并遭报纸曝光，机械部部长亲自批示全国严查，长城陷入了第二次生存危机，生产经营陷于停滞，干部职工人心惶惶。魏建军决定停下组装轿车，绕开需要资质才能生产的轿车，改干皮卡，同城的保汽田野皮卡就在眼前，他可以充分的观察学习。其他人没人看好接下来将要进行的与国企的正面竞争，他却没有被国企的家大业大、政策支持吓倒，吼出了“民企体制才是我们最大的优势，我们肯定能打败田野”的豪言壮语。口号虽然喊出去了，人心也渐渐稳了下来，但是口号换不来技术换不来市场，魏建军开始带着人四处跑，找底盘、找车身、找技术、找合作伙伴，人都是被逼出来的，如果没有这次危机，长城也许还在组装线上重复着昨天的故事，但这一逼迫，逼出来个皮卡冠军。

魏建军以邻居保汽的田野皮卡为对标，升级出来了长城迪尔皮卡，长城从没有在新车型上照搬其他汽车，总想着做出具有长城味道的东西。随后在与保汽的竞争中，长城打出了价格战，低价销售迪尔皮卡，与此同时保汽却犯下了致命的销售策略错误，保汽在销量很好的情况下在各地大量投资设立分销公司，这些分公司逐渐掏空了保汽。对手是最好的老师，也是对手的这种经历，使得长城在之后的渠道建设和广告投入上从不急功冒进，始终坚持稳健的销售策略。

这时的长城缓过劲来，但是经营管理上还是很混乱，技术科连螺丝螺母的数量都算不对，供应商的产品质量也经常遭到客户投诉，魏建军将采购与质量管理同时交给了技术科，实际上是将技术部门作为了长城的核心，实现了一次大规模的管理流程再造。这种独特的模式是长城管理上的独特之处，并一直延续至今。1996年长城皮卡销售了1300多辆，在当年的经济环境下，已算是不错。

1997年，同保汽的竞争进入白热化，两家都拿不出什么新花样来打倒对方，魏建军开始狠抓微观质量，保证装配精度和漆面美观，将两次中涂改为一次，降低了生产成本，也算是走出了精益生产的第一步。从1997年开始，长城开始了垂直整合的进程，陆续有了自己的空调、线束、座椅等企业，魏建军不止一次说，不是光靠整车赚钱，而是要靠上下游体系挣钱，就连售后服务也是可以赚钱的，就是他这套体系论，影响到了今天的长城垂直产业链整合的程度远高于同行。举国欢庆香港回归的那一年，长城销售了2010辆皮卡，长城在逐渐蚕食田野的市场份额。

1998年，田野在央视打出了“四万八千八，田野开回家”的广告，长城决定应战，也相应降价至73800元，面对对手的步步紧逼，魏建军拿着田野的广告反而开始闲庭信步了，赔钱做广告，还砸了自己的牌子，给人低质低价的感觉，看你们能挨几天。长城在1998年的大洪水里乘浪而行，田野却被冲进了下水道再也没有上来。1998年，长城皮卡销售了5700辆，成为了中国的皮卡冠军并一直持续至今。

1999年，金融大鳄华晨集团与保汽合资，开始介入长城与保汽之间的竞争，长城也感觉到了压力，开始了产能扩张。但是华晨也没有扭转田野皮卡的颓势，1999年，长城皮卡生产了13000辆，田野只有2850辆。

国家每年都在喊着汽车产能过剩，轿车资质牢牢地控制在大国企手中，另一方面长城生产的皮卡又不允许进城，魏建军眼巴巴的望着川流不息的小轿车，却无能为力。王凤英没有因为皮卡的低人一等而止步不前，她提出了品牌营销模式，专营店和售后服务，给买皮卡像买轿车一样的服务。魏建军却不认同，田野皮卡的教训就摆在眼前，保汽不就是自建分公司被拖垮的吗？直到她带着中山大学的卢洪泰教授来见魏建军，魏建军才被说服，品牌专卖店的新营销模式使得长城皮卡的销售真正走上了正轨。

魏建军，在技术上的追求是激进的，在管理与销售上却又显得很保守，他是个怀疑论者，别人的理论他总要多想想，自己干出来的东西总有更多可信度，没掌控在自己手里的，总觉得不踏实。魏建军每一步迈得都极为小心谨慎，但该迈步向前的时候又出乎意料的果决。做错了事情总要得出些教训，刻成石头立在那里，绝不再犯。

长城出身“卑贱”是魏建军的一块心病，在皮卡里称王称霸，最多也就算个山大王，跟城里进进出出的坐“轿”人，还是没法比。2000年，魏建军像是规划了很久一样，召开了一次战略发展研讨会，提出要建设现代化企业集团，一大堆新名词被他熟练的提出来，写进了与会者的笔记本里。2000年，也是长城开始进入快速积累自主技术的一年，尝试研发EMS、改善491发动机质量，进行更多的车辆试验。

迪尔皮卡的销售又出现了问题，许多小厂采用更大的车身来组装皮卡，挤压了长城皮卡的市场空间，王凤英与魏建军就是否也生产大号皮卡产生了争论，魏建军认为老款皮卡宽大一点有什么用？但是王凤英最终还是说服了他，这也与之前魏建军力推的一排半皮卡销售惨淡有关系，在销售商他对自己的坚持比较小心。魏建军可是把那次失败刻成了石头，时刻提醒自己销售量可不是自己说了算，是消费者说了算。这款大号的皮卡最终持续生产了9年。

2001年，中国加入WTO，北京申奥成功，吉利拿到了轿车生产资质，私人消费市场也开始崛起，魏建军很着急。2001年，长城与北旅客车合资，想进入小客车的市场，奈何北京水太深，长城撇下几百万投资款，出了京城；与郑州轻汽合作，最终也因日方阻挠不欢而散。两次失败的扩张，使得小心谨慎的魏建军意识到，贫苦出身的长城不像背景深厚的国企，要想做大，必先做强，手里没有金刚钻，是揽不到瓷器活的。

SUV王者

魏建军很喜欢逛车展，国内的国外的都逛，2001年他去天津海关看新车型，看到了一款美国进口的越野车，兼顾了皮卡的结构优势与乘用车的优美线条，一个CUV的概念在他脑子里诞生了。随后他去意大利几乎逛遍了所有的汽车品牌店，都要趴在地上看汽车的底盘，跟相关人员探讨设计方案。长城的研发很有效率，在2002年5月28日的时候，“赛弗”已经在北京上市了，经济型SUV引爆了中国SUV市场，很快赛弗就供不应求了，在北京的车管所，每天几十台赛弗来上牌成了一道风景线。

2003年，长城在H股上市，成为第一家上市的自主品牌车企，长城的管理水平也随之不断提升。“高科技、高性能、高品质”的三高理念在这时成型。

许敏博士从美国回国加入奇瑞后主管研发，这刺激到了魏建军。这时的奇瑞已经成了魏建军的目标，他主持了人力资源大会，深刻反省了那些压制人才、任人唯亲、考核不公、信息不通的弊病。2003年的长城技术中心不到30人，之后长城开始四处挖人，迅速扩充研发人才。

对内的管理上，魏建军首推廉洁，不管社会风气如何，我们也要出淤泥而不染，不惜采取各种措施惩罚受贿行为。网络上有很多关于长城廉洁监察的传说，长城的监察部堪比明朝东厂，国民党的军统，肯定有夸张成份在，但是长城的廉洁纯净绝对是企业文化中很重要的一部分。魏建军在原则问题上，也是六亲不认，亲属的企业也要严格管理，保证质量，更不允许超越程序，特事特办。他要求把TPS理念贯彻到每一件小事上，每一个过程中，哪怕先僵化后优化。魏建军经常一言堂，但也不总是一言堂，民主会也经常开，他愿意听不同的意见，历来鼓励越级上报，哪怕发生激烈的争论，甚至故意挑起工作辩论，不过一旦他坚持就要坚决执行，执行是外界看到他强势的一面。

在上市之后，也有人建议他在金融市场上捞些钱，但魏建军认为利润和资金流最重要，不见兔子不撒鹰，不靠借钱过日子，也不玩资本市场，就靠车赚钱。长城与金融市场的距离总是有那么一些若即若离，IPO后的募资进了银行从来没花过，搞得董秘总是催魏建军赶快花钱。

魏建军具有一种工程师精神，这不仅是指他的技术素养，也是指他做事的方式，程序与执行，原则与效率，大多数时候他不像一个运筹帷幄的领袖，而更像一个冲锋陷阵的将军。做事情的时候都是不遗余力，如果错了，下次一定会避免再做，经验教训在他这里产生的作用明显大于别人。魏建军对追求完美近乎苛刻，出现问题爱发脾气。他说人人都说好的领导不是好领导，好领导要敢于处罚不能当老好人。

2004年，长城有了第一个海归博士，魏建军也越来越渴望进入轿车领域，但是轿车资质始终是最大的阻拦，这次魏建军不管不顾了，先干了再说。对外宣称的20万辆MPV项目，实际上是为生产轿车进行的投入。技术中心也改名技术研究院，还要扩大到千人规模，搞技术研究，魏建军从来不嫌钱花的多。魏建军认为，唯有开发具有很大的不确定性，不必追求开发投资的精益性。

2005年，经过一年多的研发，哈弗CUV上市了，跨界之星，好评如潮，中国工程院院士孔辉说：从小没人抱的孩子，可能是最出息的。海归们也开始陆续加入长城，但是魏建军对他们说，要想追赶日韩就要有献身精神，创业时我们不可能过正常人过的日子，过于追求人性化的管理不适应跨越式发展，壮大自主品牌只能是苦干加敢干。2005年长城正式吹响了向轿车进军的号角，但是研发工作却异常紧迫，魏建军不愿花几十亿去欧洲买个优盘回来，只好自己搞研发，他以身作则，带着几十个人边学边干，他起的比鸡都早，睡得比谁都晚。

魏建军最佩服的企业家只有任正非。他说企业是属于社会的，做好产品才是最大的贡献，干好企业才是最大的慈善。魏建军确实与任正非的风格有些相似，高超的执行力与对技术孜孜不倦的追求支撑起了两个不同行业的自主品牌。

2006年长城销量8.6万辆，远低于吉利的20万辆和奇瑞的30万辆，但净利润6.85亿元是最高的。政策扶持的“三大三小”已不知所踪，但是自主品牌终究是没有全军覆没，还有人在坚持。

奇瑞的尹同耀说：多生孩子打群架；雷雨成也跟魏建军讲：两个第一都不是轿车主流，咱们自主品牌一款车顶多卖5万辆，算上不争气的，要想实现50万辆就要发展多个平台几十款车型。但是魏建军一句话也没听进去，令狐冲笑傲江湖靠的是功夫，汽车又不是时装，怎么可能换个标就多卖车了？长城的产品战略历来是做精，而不是冒进，是循序渐进，而不是全面开花。长城几乎没有参加过五花八门的国家级项目，也没有得到过任何名义的资金扶持，更懒得出去讲故事。

秦筑长城比铁牢，蕃戎不敢过临洮

2008年之后的长城越来越坚固雄伟起来，至今经过了3次比较大的“坎”，一次是聚焦SUV，放弃轿车；一次是产品高端化的失败；还有一次是推出新的SUV品牌WEY。

开发一个产品品类，比放弃一个品类简单得多，2008年之后的SUV市场虽然发展迅速，但是轿车的增速也不慢，要决定放弃一个大的市场，而在一个还不确定的小市场里耕耘，这令魏建军一时下不定决心，但看到美国三大汽车公司在金融危机里的煎熬挣扎，最后魏建军仍然是像以前一样拍板决定了下来，放弃了追求了20年的轿车梦，专注于SUV。这个决定对魏建军来说应该是痛苦的，出身卑贱的长城一直想坐轿子，现在坐上了，却又不得不放弃，魏建军想通了这件事，想通了这个心中的执念，后面长城SUV的发展更加的迅速起来。2011年，神车哈弗H6上市，当年即以14.66万辆成为销量最好的SUV车型，哈弗真正坐稳了SUV王者的宝座。

但是魏建军是一个不容易满足的人，H6攻下了10-15万元的经济型SUV市场，他又看上了15-20万元的高端SUV市场。2015年，哈弗H8上市，长城向15-20万售价区间的合资车进行挑战，但H8因为开发过程中在150以上速度时有一点异响，导致魏建军不满意，而拖延了上市时间，长达5年的研发给了竞争对手充足的时间去追赶，从而导致了H8上市时机的不好，最后H8的失败也使得长城给人一种冲不上高端的感觉。H8的失败给长城哈弗的打击是巨大的，魏建军曾提到在H8上的损失直接的间接的加起来远不止10亿元，经济型SUV的市占率也从39%降到了27%。

魏建军是一个将经验当干粮吃的人，从长城的发展来看，有成功也有失败，但是每次成功都是前面失败的总结与升华，这次魏建军瞄准了高端品牌的建设。2017年，魏建军以自己的姓氏“WEY”为名，新创立了一个高端SUV品牌，这是他对H8失败的总结。哈弗所建立的经济型SUV品牌形象不足以支撑15-20万高端SUV车型的发展。用自己的姓氏来命名，这是一种使命感，他想创造一个中国的汽车帝国，他对标的是梅赛德斯、福特和丰田。

年轻时的魏建军是不相信商业模式的，在那时的他看来，那些虚幻的奇妙的商业模式都是一种投机，如今的魏建军意识到自己多年以来坚持的聚焦主要品类的做法也是一种商业模式，他的商业思维在逐渐的完善。聚焦其实是斯巴鲁的模式，斯巴鲁的年产量只有100多万辆，但是他的利润率让精益管理的丰田和豪华车宝马也望尘莫及。差异化竞争造就了斯巴鲁，我想，魏建军也渐渐的找到了这一条路。

长城汽车27年的奋斗历程是这个中国车企的最好证明，他未来应该还可以做得更好。

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