按照公司发展决策推进经营工作（职责梳理按照业务）

最近刚跳槽进入一家生产企业做人力资源经理，刚进公司老板就向我提出目前存在的一些问题，主要集中在销售、技术和生成部门经常吵架，推诿责任，同时销售与后端供应部门的沟通常常出错，导致内部供给不匹配，协作效率低下，希望我能在试用期解决这个问题面对这种情况，我觉得应该首先帮助业务部门梳理部门职责，优化业务流程，但是具体如何帮助他们达成这一目标，却不知该怎么办，我们和大家分享一下如何去操作这项工作，我来为大家讲解一下关于按照公司发展决策推进经营工作?跟着小编一起来看一看吧!

按照公司发展决策推进经营工作

最近刚跳槽进入一家生产企业做人力资源经理，刚进公司老板就向我提出目前存在的一些问题，主要集中在销售、技术和生成部门经常吵架，推诿责任，同时销售与后端供应部门的沟通常常出错，导致内部供给不匹配，协作效率低下，希望我能在试用期解决这个问题。面对这种情况，我觉得应该首先帮助业务部门梳理部门职责，优化业务流程，但是具体如何帮助他们达成这一目标，却不知该怎么办，我们和大家分享一下如何去操作这项工作。

部门职责的梳理是HR必备的基本功之一，只有做好这个才能明确组织内部中各职能部门的职责，提升跨部门沟通协作的效率，同时能够为其他组织设计工作做好铺垫。想要晋升核心HR，就必须要掌握这些基本功，那么HR如何做好部门职责梳理呢，有哪些方法和技巧？今天就借这个话题和各位伙伴们讨论一下梳理技巧，其实职责梳理的技巧就是按照业务“结点”去推进。

按照业务“结点”去推进，什么意思呢？其实就是按照业务流程的流向去设置，在业务流程流动过程中，可能会涉及到关键环节，这个关键环节会涉及到业务或者工作业绩的完成，那么我们就要在这个“结点”设置一个工作岗位，甚至N个相同工作岗位。

可能很多伙伴们有疑问，为何要说“结点”，而不是“节点”呢？现在简单地跟大家普及一下这两个词的不同含义吧。结点中的“结”表示的是“结合、交结”的意思。所以，结点通常是指“交叉点”（比如，树杈）。但结也有“完结、截止”的含义，所以，偶尔指“终点”（比如，界碑）。而我们说“节点”的话，节点中的“节”表示的是“章节、竹节”的意思。所以，节点通常是指“划分点”（比如，里程碑）。

搞懂了这两个词语的区别之后，我就知道在流程流向过程中，应该有一个“交叉点”或者说“完结点、截止点”。比如在生产过程中，理论上讲，车间工人师傅们生产的产品，就应该是合格品，是不需要检验或抽检的；但是，预防万一出现残次品，会影响货物交付信誉度，所以在生产流程的“结点”设置一个检验员，甚至N个检验员，以便在流水线生产过程中，对产品进行检验或者抽检，确保产品质量是合格的。如果发现有大量不合格产品，停止生产，进行重点分析和检查，为何会出现这么多不良品？

好了，在前面讲了这么多铺垫内容，下面就和大家正式进入到正题，我们以一个机床厂生产为例，跟大家一起跑一下流程，在跑流程过程中，看一下有多少结点，需要大家设置岗位，或者梳理岗位职责的？梳理岗位职责或者设置什么岗位，没有对与错之分，也没有好与坏之分，更没有优与劣之分，只有适合与不适合之分。掌握了这个原则，大家只要觉得合适就设置这个岗位，不合适，就取消这个职位，将此职位要做的工作分解给相邻岗位的人员即可。

我们以订单式业务销售流程为例，给大家梳理一下岗位职责内容。这家机床厂是订单式业务模式，即按照客户的定制要求生产机床，批量生产机床然后再去销售。根据这个宏观内容分析，大家思考一下，在销售流程流向的过程中，需要哪些节点去完成这个销售过程呢？

我们从最简单、最直接的思维去思考分析，既然客户需要定制机床，那说明市场上的确存在客户定制产品，既然有定制产品需求，那么我们作为机床生产厂家，我们这里的就需要有与客户对接的人员，你可以理解为项目经理，或者项目销售工程师，叫什么名字都可以，你也可以叫销售代表或者销售经理，刚才前面讲铺垫的时候，跟大家说了，按照流程去梳理职责，我们设置岗位的目的也是为了这个职责，而不是为了岗位本身。所以，刚才和大家讲了，叫什么名称不重要，重要的是职责是什么，要做什么工作，或者说要干什么，这就是职责的核心所在。

我们这里就和大家统一拟定一个岗位名称，就叫“项目销售工程师”这个岗位名称吧，这里只是为了和大家沟通思维统一，彼此都处于同一个信息平台上，而不是这个岗位名称就板上钉钉就叫“项目销售工程师”了，所以大家不要曲解了职责梳理的本质。下面就梳理一下“项目销售工程师”的职责是什么？

首先，该销售工程师要与客户有一个简单的沟通。与客户沟通什么？主要内容就是机床生产什么产品？是要定制一条流水线，还是定制一台机器？机床用哪个电气化系统，进口的，还是国产的？机床生产零部件的精度达到多少，是粗加工，还是精加工？如果有必要的话，该销售工程师还要去客户那里直接考察拜访一下，面对面地交流上述细节，更便利、更有效。也有可能，是客户直接到机床厂来拜访洽谈上述细节。

其次，该销售工程师与客户洽谈机床大概性能与工作要求后，就要根据客户的要求与公司内部技术部门讨论，这台机器可否定制？定制的技术难度在哪里？零部件加工的工艺难度在哪里？内部需要开项目讨论会几次之后，给客户拟定相应的报价合同及报价清单方案，这个报价方案如果是销售工程师亲自操作，那就是亲力亲为，如果是不是销售工程师制作，那就是销售助理根据需求制作该方案。

第三，如果项目报价招投标成功，之后和客户签订销售定制合同。公司内部各部门配合项目工程师完成该项目。

第四，机床完工后，交付客户并到客户处安装调试。后期有机床功能异常的，需要安排售后工程师去负责维护。

根据上述简单的流程流向，该项目工程师主要职责或者工作职责如下：

（1）具备机械图纸、工艺加工等谈判技巧，与客户沟通时，对机床的加工流程比较熟悉。

（2）与内部技术研发部门沟通后，对项目的难易程度具有全面的了解，甚至要将这些难度在招投标之前与客户私下沟通。

（3）销售工程师拟定招投标文书，如果投标成功，还要与客户签订销售定制合同，并负责机床整个加工的进度。

（4）负责与客户对接机床的安装调试、售后服务等事宜。

（5）机床加工的预付定金、回笼资金、尾款追缴等事宜。

各位伙伴们可能觉得上述职责梳理的内容比较粗糙，梳理职责就是根据“结点”的重要性，去设置岗位或者产生工作内容的，我们首先要有粗线条的内容，然后后期经过“精加工”后，就会形成岗位职责或职位说明书，如果是相同岗位的，那么岗位说明书是同用、通用的。如果有关键性内容差异的话，那么对岗位职责进行调整，产生新的职责。因此，为何每家企业的工作内容，有差异，企业文化有差异，工作流程有差异，其实就是这个道理。

前面我们以销售业务流程给大家梳理了一下职责内容，其它部门的梳理，大同小异，希望大家能够举一反三，掌握这个实战型技巧。可能，我这里没有和大家讲解那些大道理，讲那些管理学上面的专业术语，或者专业流程，我觉得那些东西不适用，也比较麻烦，在实际工作中，真正运用那些管理学方面的专业术语或流程去设定工作职责、工作流程的，又有多少人呢？所以，我的操作方法简单、有效，对你的实际工作有真正的借鉴就好，不能借鉴的话，谈那些虚无缥缈的东西，没有任何意义。

实际上，今天和大家讲的这个销售岗位是属于“技术型销售”，技术型销售要求员工必须具备各种专业的技术知识和项目管理能力，实际上，在所有销售业务中，技术型销售相对来说，其实是最难的，而且人才培养的难度，也是比较大的，说的直白一点，就是这种类型的人才很难培养。因为看起来，很简单的销售洽谈工作，实际上背后需要很深的基础功底，因为你不懂专业知识，别人和你沟通的时候，你基本上就处于“盲区”，不知道人家跟你说的什么，就算你知道人家说的什么，但你不能提供专业的意见给客户，等于还是处于“盲区”之中。因此，岗位职责梳理起来相对简单，跟真正能干这个工作的人比起来，不可同日而语。

总而言之，部门职责的梳理是HR必备的基本功之一，只有做好这个才能明确组织内部中各职能部门的职责，提升跨部门沟通协作的效率，同时能够为其他组织设计工作做好铺垫。你可以不会设定复杂的薪酬体系，也可能不会设定高端的绩效方案，但是这些基本功，就像练武之人练习“蹲马步”一样，必须要勤加练习，达到熟能生巧的境地，最后练成我们HR领域的“易筋经”。希望大家都能从基础做起，练成“易筋经”的绝活指日可待！

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