如何成为一个顶级的hrbp（什么样的企业需要HRBP）

按：HR的发展历程，我们均已耳熟能详，而HRBP则是一个相对“新鲜”的概念。这一概念在中国的落地，是以华为和阿里为典型代表的。华为原本就有从西方咨询公司“学习穿美国鞋”的惯例，借绩效管理变革之际直接上马HR三支柱，从业务团队轮岗了一批优秀高潜的管理者走向了HRBP一线，快速集结了队伍。阿里的HRBP更为东方化，亦称HRG（HR Generalist），中文俗称政委。阿里设置政委体系是从电视剧《历史的天空》中东方闻樱和张普京的角色中得到的启发，后来在《亮剑》的赵刚身上得到了更好的诠释。

HRBP是否大型科技企业的专利？我的回答是不尽然，HRBP是一种角色，更是一种理念。很多企业学习华为和阿里，只看到其外在的业务成功（价值创造），而不看其价值评价和价值分配，对人力资源的定位依然很传统守旧，又怎么能在竞争中胜出呢？本节内容摘录于《业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》。

HR三支柱

正文：

战略人力资源管理聚焦企业战略和竞争优势，HR三支柱模式在21世纪初期进入中国，华为和阿里在2005～2010年间开始HR转型，不过也才十余年的时间。更多的企业在HR三支柱转型的过程中从一开始的雄心勃勃和寄予厚望到最后的水土不服而变革受阻，其中既有文化、理念的因素，也有能力、流程与组织的原因，正如“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。

从配置和管理来看，HRBP是企业的一件“奢侈品”；但从预期产生的价值上来看却值得拥有。特别是随着社会和技术的发展，以云计算、大数据、人工智能为代表的技术将重构千行百业，在企业数字化转型的浪潮中，所有的企业都将成为技术企业，未来的挑战有多大，卓越的HRBP的价值就有多大。

企业人力资源管理的基础是专业，但其思想核心却来自企业文化与价值观。而一个企业的创始人和核心管理团队会将其思想注入到企业的文化系统中。人力资源管理（特别是HRBP）要真正深刻地理解企业管理系统，除了书面上的表征之外，还需要去探寻创始人和核心管理团队思想源头的大江大河。

任正非曾在不同的场合反复说过，华为公司的成功是人力资源的成功。但是HR不要因此而自喜，因为这里所谓的人力资源的成功，并非主要归功于HR体系，虽然HR体系是其中的关键要素之一。在很多人眼中，任正非是华为真正意义上的人力资源管理一把手和首席架构师。他的哲学思想、战略耐性以及对人性的深刻理解，让他总是能够关注到用合适的方式来激发个体的能量，并将该能量导入到设定的关键任务中去推进战略的实现。激发能量是“利出一孔”，导入战略是“力出一孔”。

阿里的发展最依仗的是使命、愿景、价值观，以及有着极度信仰的合伙人和践行文化的员工队伍。马云与核心团队曾经确立过阿里HR的战略使命，让每一个加入阿里的人成为更好的自己，成就生生不息的阿里。

任正非最为关注的是公司机制，马云最关注的是人，这都与人力资源管理强相关。他们的核心目的就是希望人力资源能够通过各种举措来保障企业的个体赢、组织赢、业务赢。华为和阿里的人员规模均已接近20万，体量庞大，业务复杂。企业高层的讲话精神如何落地变成了一件极具挑战的事情，首先精神不能直译为政策，其次同样的精神在不同的业务单元有不同的贯彻。如何统一而多元，避免“一抓就死，一放就乱”，这就需要COE和HRBP的协同配合。HRBP要学会读文件，而不是读文字，对正在发生的事情和声音保持高度的敏感，从企业高层对人力资源工作的原始期望中，读出精神内涵，读出与自己的关系，然后结合所支撑业务单元的实际情况和面临的问题，策划实施定制化的方案。

知识经济时代，互联网开始崛起；21世纪以来移动互联网随着智能终端的普及而高歌猛进席卷全球。互联网初始主要做连接和匹配，留下了免费、烧钱、眼球经济、流量为王的形象，广告、游戏、电子商务成为最早的商业模式。

2012年，“互联网 ”的理念开始提出。2014年，首届世界互联网大会提出，互联网是“大众创业、万众创新”的新工具。彼时，业界对于“互联网 ”还是“ 互联网”还存在不同的解读，“ ”号的位置代表了是从互联网向传统的觊觎和颠覆，还是从传统向互联网的拥抱和转型。传统行业的从业者普遍坚信“汽车首先是汽车，豆腐必须是豆腐”，互联网说到底还是局限在数字世界。

2017年，“数字化转型”代替了“互联网 ”，数字经济与传统行业达成了某种平衡。2018年，首届数字中国建设峰会开幕中提到，信息化培育新动能，新能动推动新发展，新发展创造新辉煌。经过前期探索和市场培育，加之2020年的疫情助推，数字化已成为社会发展的主要驱动力，数字化转型成为全社会的共识。

数字化转型的核心是数字化技术与产业的深度融合。伴随着工业化、城镇化、信息化三化融合的进程，中国的数字化在不知不觉间已立于世界潮头。数字技术与传统行业的深度融合，带来生产效率的提升和生产模式的改变，成为产业转型升级的重要驱动力。

国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要中指出，“加快数字化发展，建设数字中国”，就是要充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，壮大经济发展新引擎。数字经济与传统行业之间形成交叉融合、和谐再造的局面，数字世界与物理世界从相互独立走到深度融合的大时代。

企业的深刻变革也给人力资源工作带了更大的挑战和机遇。数字化转型对企业核心业务的重新定义，首先是理念的转变和体系的变革；其次新的产业生态、新的生产模式意味着新的变革领导力、新的组织形态与管理、新的复合型人才素质模型；最后还需要打造与之适配的新文化体系。

未来的企业再没有科技企业与传统企业的区别，时代呼唤具有伟大格局观的领导者和更加敏捷的企业管理。作为最早诞生于大型科技企业的HRBP，在探索中逐步成长起来，并以巨大的辐射效应带动千军万马上战场，任重而道远的HRBP在广阔天地里必将大有作为。

HRBP扎实的专业功底和较强的综合素质，是与业务搭档直接对话的基础。企业需要有成功经验的HRBP，或具有培养潜质的人。他们或来自有扎实专业功底的COE，具有HR专业模块的优势，仅需提升业务性短板；或来自有丰富管理经验的业务主管，具有业务管理的优势，仅需提升HR专业短板。

理想中的HRBP素质模型的复合型人才具有极大的稀缺性，这就直接导致了HRBP的岗位职级和薪酬包高企。HRBP是企业的奢侈品，除了人数（Head Count，HC）和薪酬的原因外，还因为HRBP的设置带来了管理的复杂度。首先是HR体系的组织切割和运作成本会增加，其次是HRBP和业务搭档的合作关系将涉及企业治理架构和管理机制的调整，涉及责权利的再分配。无论是变革、改良还是走上轨道后的日常运作，三支柱模式的成本都是不可忽视的。因此企业要慎重考虑投入成本和预期收益来决定是否设置HRBP，一旦决定设置，就要投入匹配。

HRBP是企业的奢侈品，但为什么又说“值得拥有”呢？答案必定是收益大于成本。理想中的HRBP具有“既要、又要、还要”的能力，他们既要具有商业的敏感度、理解业务的能力，也要具有HR的专业能力、组织与协调能力，还要能够将之整合起来系统思考并进行解决方案的设计和实施。在数字化转型的当下，HRBP还要有学习创新的精神和数据分析的能力……

HRBP是一件组织利器，单独看已具有潜在价值，如果再能与环境相匹配，将其能力导出到价值创造中，则能获得更大的收益。一般而言，需要集团军作战的大规模企业或需要特战队作战的精兵化中小企业，配置卓越的HRBP将获得良好的收益，并直接反映在商业结果上。业务越复杂、发展越快、挑战越大、变革越艰难的企业，也越需要卓越的HRBP。事实上，对于一般的中小企业而言，未必需要配置专职的HRBP队伍，因为HRBP是一种角色，更是一种理念。将HRBP的理念贯彻到当前的管理者和HR团队中，同时通过绩效行为的实际改变而在工作中产生效果，也是大有裨益的。

未来的中国将迸发出巨大的市场优势，也将产生更多的卓越企业。中国的市场优势体现在14亿人的整体而统一的市场，相比欧洲10亿人43个国家具有体量优势；中国也是世界最稳定的国家之一，中国体制发挥的优势让政治和社会稳定，也让政策和规划稳定，五年规划、2035年目标都可以制定；中国的基础设施投入巨大，过去20年基础设施的投资超过欧美50年的总和；城镇化规模前所未有，超过欧美总和，成为拉动世界经济的重要引擎；中国对新技术和开放创新的渴望也是极强的。

崛起的中国会催生卓越的企业，卓越的企业需要卓越的HRBP，也或者是两者互相促进。HRBP对企业的价值贡献的前提条件，取决于企业根据业务特点进行的顶层设计，而不是放任HRBP自由发挥，否则一块金子可能也只用作了桌腿垫。

什么样的企业需要HRBP？简言之，一切有赖于个体激活、群体奋斗、组织塑造的企业都需要HRBP。需要专职的角色还是HRBP理念？又因企业的规模和业务复杂度、知识密集度、人才丰富度而有不同。一般而言：

l  中大规模企业需要设置HRBP，以深入组织探温并解决问题，更好地上传下达确保一致性；而小企业的HRD就是HRBP。

l  具有一定的为客户创造价值的流程深度的企业需要设置HRBP，以更好地围绕业务流程架构组织，提升组织协同效率；而遵循简单业务流的企业的HR就应同步具备HRBP的属性。

l  具有多元化业务、多形态组织、多元化人才（多兵种、多国家、多文化等）的企业需要设置HRBP，以根据具体的情境采取针对性的定制化HR方案，避免“一人生病，全家吃药”的大一统和一刀切，从而提升组织的有效性，支撑具体业务成功；单一业务、单一组织、单一兵种和文化的企业中的HR就应同步具备HRBP属性。

l  知识密集型的科技企业需要自下而上的配置全栈的HRBP（HRD和HRVP也是HRBP），以打破平衡，更好地激发个体、激发团队、激发组织；而劳动密集型的传统制造与服务业业等配备具有HRBP理念的HR专业人才即可。

l  从企业升级进化而言，外部环境充满风险动荡、内部组织寻求迭代升级、技术能力面临范式跃迁的企业需要设置HRBP，以保障变革并作为组织的“定海神针”快速建立新的平衡、新的动能。

l  从管理者角度而言，攻城型的业务主官需要配置HRBP，以做好组织、人才等的保驾护航；科学家型的业务主管需要配置HRBP，以及时补位其不太擅长或无暇他顾的全面管理。