绩效面谈的三种反馈类型（绩效反馈面谈方法）

绩效反馈面谈是绩效结果反馈中最重要的环节，它是通过员工直属领导（考核人）与员工（被考核人）之间的沟通，就员工在考核周期内的绩效状况进行面谈和交流的过程。在肯定员工成绩的同时，找出员工绩效中的不足并加以改进。

绩效反馈面谈的目的是让员工了解自己在一段绩效周期内的业绩是否合格，使员工直属领导对绩效的结果以及造成结果的原因达成一致，共同讨论绩效不合格部分的改进方案，以及合格部分进一步提升的计划，形成下一个阶段的绩效目标和员工个人绩效承诺。

绩效反馈面谈最好是一对一的，建议不要相对而坐，这样容易使员工直属领导和员工之间产生距离感。常见正确的就座方式有三种：如果是圆桌形式，员工直属领导和员工应挨着坐；如果是方桌形式，员工直属领导和员工可以坐在方桌的一侧，也可以员工直属领导和员工坐在相邻两边，具体就座方法如图所示。

绩效面谈大致可以分为三大类：开始时的绩效计划的面谈、过程中的绩效指导的面谈、末期的绩效结果的总结面谈。一套完整的绩效面谈，可以分为以下八步。

1.事先通知

这个环节的要点一是考核人要提前做好计划，确定面谈的目的和目标，为面谈的基调、内容、方向性等做好充分的准备；二是提前告知被考核人面谈的时间、地点、目的以及需要被考核人准备的资料等。

2.开场白

面谈的准备工作固然很重要，但面谈的实施过程更加重要，它能给被考核人最直接的感受。所以，一定要在面谈过程中注意方式、方法，让整个面谈在融洽的气氛中开场和进行，才能起到帮助员工提高绩效的目的。

这个环节的要点是考核人要清晰准确地说明这次面谈的目的，确定被考核人了解公司的绩效政策。沟通过程中，考核人要保持一个相对正式和严肃的态度，不宜过于轻松，但也不能太拘谨和死板。如“我们来随便聊聊”“来说说你最近的工作吧”，这类开场白就显得很不正式。

【案例】

根据公司的绩效管理办法（如果被考核人不清楚，可做一定的解释），公司在充分了解你考核期内工作成果的基础上，对你的工作绩效做了评估。我们通过本次面谈，想达到两个目的：一是与你沟通上期的考核得分；二是针对你上一期的工作表现，我们一起来寻找绩效改进的计划和步骤。我们现在开始好吗？

3.聆听被考核人的自我评估

聆听的过程需要给被考核人一些简单的反馈，一种是无声的，比如点头或凝视对方；另一种是有声的，比如“嗯”“哦”。还要通过对方的陈述，判断出他的特质并根据他的特质采取不同的面谈策略。针对不同的面谈对象，考核人应掌握相应的技巧，才能取得较好的面谈效果，真正发挥绩效反馈的作用。

（1）成熟型。

这类被考核人通常具备内升动力，成绩不会太差，自我评估正面居多。但是需要注意这类人往往会对物质奖励或晋升机会等有较高的期望。他们往往容易有自大的情绪，看不到自己的缺点和不足，听不进别人的劝告，可能会忽视自己的绩效改进计划。

对待这类被考核人应继续鼓励其上进，不要泼凉水、打击其积极性。要充分肯定其过去的贡献，关心他，并站在他的角度为他出些主意让他更优秀。如果没有足够的理由，就不需要对其许愿诱惑。

（2）迷茫型。

这类被考核人通常是一些没有想法或主见随大流的人，喜欢被动地接受而不是主动地思考，自我评估的过程往往话不多，基本是考核人提出什么他就接受什么。

对待这类被考核人要给予他应有的尊重，不使其自尊心受伤害。要耐心地启发他的思想，以提出非训导性的问题或征询意见等方式，引导其做出积极的反应。有时候如果要节省时间，不必兜圈子，可以直接告诉他该怎么做，并给他必要的指导，最后要请他重复你对他说的重点，确认他完全接受并理解了你的意思。

（3）推诿型。

这类被考核人是最难沟通的，他们常常自以为是，胡搅蛮缠，把自己绩效的问题全部推给同事、公司或外部环境。他们只想“听好话”，不愿意别人指出他们的不足，喜欢和同事比较，不愿意做出改变。

对待这类被考核人要耐心地倾听，有问题不要急于与他辩论和反驳。应开诚布公，冷静地提出建设性的建议让其意识到自己的不足，与其讨论是否现有职位不太合适，是否需更换岗位。要耐心开导，阐明公司的奖惩政策，用事实说明他的主观想法与现实之间的差距，激励其努力，说明水到渠成的道理。

4.告知被考核人绩效评估结果

这个环节的要点是简明、客观、真实、准确地表达出考核人的观点，在说明结果的过程中不需要做太多的解释。要围绕当初设定的目标展开，若中途有调整则需要进行说明。在告知结果之后，请被考核人说明目标没有完成的原因、打算如何改进、具体的实施计划以及需要考核人给予哪些支持或帮助等。

5.与被考核人协商有异议的部分

有异议是正常现象，异议不代表矛盾，不要因为有异议或异议太多而心情烦躁，也不要刻意逃避，要正面处理。处理的原则如下。

（1）求同存异，从彼此皆认可的相同处着手。

（2）不要争论，多用事实和数据说明彼此的理由。

（3）就事论事，对事冷酷，对人温暖。

（4）注意措辞，不要用一些极端的字眼。

6.制定计划

要明确完成的具体完成时间、具体改进的事项、计划中各方的责任、跟进的方式等内容，要形成书面文件。对经常不守约的人，必要时可以好言提醒他，若他无法信守承诺，告知他公司可能会采取的行动，以及他将要承担的后果。

7.确定下次沟通的时间和内容

考核人不需要等每个考核周期到的时候才与被考核人沟通，可以根据制定的改进计划中的跟踪时间持续跟进，达到过程中的监控、纠偏、推进的目的。

8.肯定被考核人的贡献，以正能量收场

不论过程中说了多少被考核人的不足，结尾都要落在积极的方面，要让他感受到信心、期许、力量和希望。