比亚迪是王传福创立的吗（王传福的比亚迪--白纸绘蓝图）

随着劳动密集型企业向越南、印度等地的转移，王传福已经预感到电池领域的危机已经来临。为此，他在纷纷扬扬的质疑声中，收购秦川，在汽车领域进行了产业突围。他坚信，汽车更适合在中国生产。事实也证明确实如此，王传福积极打造自己的竞争优势，把一个个产品推向市场，创造了一个又一个的奇迹。

一、产业突围进军手机零部件产业

在电视屏幕中间，一个戴眼睛的摩登青年突然冒出，喊出一句“哇！燕舞收录机！”然后便边唱边舞，“燕舞，燕舞，一曲歌来一片情……”

这是20世纪80年代末的中国家喻户晓一个电视广告，想必很多人还都对它有所记忆，当时，“燕舞、燕舞，一曲歌来一片情”是最脍炙人口的广告歌词，伴随着这个广告，燕舞集团的收录机产品也红遍大江南北。

江苏燕舞电器集团有限公司位于江苏沿海城市盐城市，为江苏省级企业集团和国家大型一类企业。公司始建于1968年，其前身为盐城无线电厂。该厂直到1981年时，还只是一个只能装配收音机的小厂。1982年，燕舞员工历经千辛万苦，终于在全省第一个研制出“燕舞”收录机，同时抓住改革开放的机遇，从一个名不见经传的小厂迅速发展成为全国最大的收录机生产基地。

当时江苏燕舞电器集团下辖18个企业，其核心企业江苏燕舞电器集团有限公司拥有职工4500人，其中各类技术人员800人，固定资产2亿元，厂房12万平方米，拥有进口、国产仪器、设备3000多台套，年产收录机、组合音响150万台，空调器10万台、汽车收放机20万台、激光唱片、影碟300万张的生产能力，并建立了从新品开发一直到维修服务等一条龙生产经营体系。

其主打产品“燕舞”牌音响屡获部、省、市优质产品和“消费者信得过产品”称号，中国国际电子博览会金奖、中国市场中外音响产品知名度、满意度金榜，在九五年全国市场产品竞争力排名榜中获百佳产品二十强，成为消费者首选品牌。据说，当时为了宣传“燕舞”收录机不惜血本，在约定好的时间里，同时在各省、市电视台、报纸刊登广告，仅1987年该厂用在广告上的费用就近200万元。

谁知到了90年代初，CD、VCD等新型家电音响产品出现并普及，国内收录机市场份额逐渐缩小，而此时的燕舞集团在产品的开发更新方面没有跟上时代步伐，仍然只生产收录机这一种产品，加之内部在经营管理上出现问题，1993年后，“燕舞”开始明显地走下坡路，一度旺销的“燕舞”产品积压，大量欠款无法回收，银行放贷也开始萎缩。

1996年底，走进绝境的燕舞集团终于宣布全面停产，两年后，曾经是中国响当当名牌的燕舞集团黯然倒闭，“燕舞”的破产，当时在盐城甚至全国的家电业都引起了一场震动。

“燕舞”的没落告诉我们，在高科技飞速发展的今天，任何一种产品都不可能永远不落伍，不被淘汰。企业要生存，必须要与时俱进，紧跟时代潮流，积极创新、用于进取。而对于企业领导者来说，则必须具有忧患意识、危机必意识，不要被眼前的大好形势所蒙蔽，这有具备了这样的品质才能称得上是优秀企业家。

在市场经济条件下成长起来的企业家王传福自然也拥有这些品质。他曾亲眼目睹许多企业在竞争中覆灭，同时他又把目光放回自身，感到危机已经慢慢向电池行业靠拢：电子产品的降价，这是必然的趋势。而比亚迪的大客户正是那些手机厂商之类的电子产品制造商，当它们的产品价格出现下滑趋势时，势必对比亚迪的利润构成压力。

据有关资料显示，自2003年以来，充电电池每年的价格以10％的速度下滑。而到了2005年底，比亚迪整体电池业务赢利已经大幅下降，毛利率由过去的26.5％下降到22.4%，锂电池销售额同比下滑了40％。

另外，电池行业的竞争也越来越激烈。在二次充电电池领域，技术门槛已经降低，许多厂商都摩拳擦掌，蜂拥而至，分享这块蛋糕。而且三洋的一些老牌电池企业又加紧技术更新，高打科技牌，再加上劳动密集型企业纷纷转移越南、印度等更廉价的劳动力地区，这些都对比亚迪构成了巨大的压力。

深有感触的王传福说：“电池这个行业，再过两三年，我们恐怕就要捅破天花板了。我们需要找一个有更大空间的行业去做，但是我们又希望那是一个与电池相关的行业。”

看到了电池领域的狭隘，看到了市场规模的有限，王传福意识到，在利润下滑的今天，即使按照全球每年生产10亿台手机算，按照你能拿到100％的市场份额算，也仅有比亚迪几百亿元的收入。而如果还想让比亚迪继续生存下的话，就必须进行产业突围。

当时王传福想，要保持强劲的赢利能力，一方面要继续加强电池主业的优势，同时可以寻找更多的赢利点。王传福并不擅长投资制造业以外的行业，他更愿意在熟悉的制造业上扩张版图，要是有与电池相关的行业就更好了。最终，他选择了带领比亚迪进行手机零部件产业的突围。

虽然比亚迪在电池上与摩托罗拉、诺基亚的合作，所以进入手机零部件及其组装业是非常正常的选择，这样会为手机代工带来好处。然而，这并不意味着不存在风险。虽然王传福投入了近2亿元资金进入手机零部件的制造，其结果仍然前途未卜。

比亚迪第一任进行手机零部件研发生产的事业部总经理孙一藻说：“这两个都是全新的产业，我们对外只是模糊地说进行电池外壳的研发，以免招来更多的外部压力。其实，风险是双倍的。”

自2004年开始，比亚迪正式投产手机模具业务，包括塑胶的机壳和键盘，以及将这些手机部件分包组装到手机模具，并得到了迅速发展。在2006年时，曾有专家预测，比亚迪手机模具业务正处于上升期。在接获诺基亚机壳与按键订单的情况下，该年的手机零组件营收达21亿元，较2005年上升21%，营业利润达2.82亿元。考虑其基期较低，比亚迪在手机零组件领域中尚有发展空间。从中期来看，手机模具业务毛利率约为25%，高于电池业务的18％与汽车业务的14%，预计将会成为公司的获利动能。

2006年，比亚迪还开始向手机品牌销售商提供组装服务，包括将更精密部件，如液晶显示屏（LCD）及印刷电路板（PCB）安装到手机上。同时，王传福还将业务拓展到手机之外，比如供应软板与相机模块等，虽然这两项所占比例不大。

狼来了

除了在手机零部件产业之外，王传福还选择了在汽车行业进行产业突围。进军手机零部件产业，人们不会太大惊讶，毕竟电池也属于手机零部件之一。但是选择汽车行业，人们就大为不解，因为这毕竟是“风马牛不相及”的两个行业。王传福为什么要选择这个行业进行突围呢？

在中国加入WTO之前，由于国家对自己“孩子”的过于保护，甚至说是“溺爱”，一汽、上汽、东风等等一些国有汽车企业在国家的政策的保护下，无忧无虑，盲目自大，不担心产品的销路，不担心债务危机，只注重眼前利益，几乎用很少的精力去开发新产品。

中国入世后，国外汽车纷纷进入中国，逐渐形成群雄角逐的局面。中国汽车起步晚，技术条件不够，因此在竞争中必然处于弱势地位。但是，在入世的最初一段时间里，国家仍然对本土汽车实施地方保护政策，他们对外来压力并没有特别明显的感受。他们认为虽然汽车样式更丰富，品种更齐全了，中国人选择的空间可能更大了，但外国汽车企业与自己的赚钱方式不同，所以不会形成太大的冲突。但是，正是在这样不知不觉的情况下，国外几大汽车业列强开始了对中国汽车市场的进攻。他们凭借领先于中国汽车企业的技术，凭借他们国家汽车工业发展过程中的经验，一步步圈定中国车市。人们不能不惊叹，狼来了！

面对外来汽车企业的竞争，中国汽车企业前景不容乐观。首先体现在技术上。汽车的一些高科技产品及高技术关键件仍需进口，同时受其他相关行业发展水平的制约，国内对科技含量高的产品缺乏自主开发能力。与国外相比，产品技术水平差距还很大。在国内外汽车市场激烈竞争的局面下，产品技术质量已成为各厂家的第一生命线。为此，中国政府曾呼吁：中国汽车必须建立自主的产品开发能力！”

许多国外汽车通过同中国本土汽车厂商合作的方式进入中国。这些企业出于自身全球战略和占领中国汽车市场的考虑，有意削弱中国方面自主开发汽车新产品的能力，并控制技术开发的关键环节，以取得实际控制权。同时，这也让这些国外汽车企业逐步控制了中国市场通道。

德国大众公司与一汽、上汽合作，将自己的品牌引入中国，于是在近二十年的时间里，桑塔纳、富康、捷达一度垄断中国市场。桑塔纳流行了20年，技术也一直保持了20年，几乎没有更新。所以，对于德国大众公司来说，不需投入太多，就轻而易举赚取了大把人民币。

而那些受了丰厚利益的刺激的国外汽车企业也都纷纷仿效德国大众的做法，只拿自己的产品与国内大型的汽车生产厂家合作，获取巨额回报。而那些中国的汽车厂家，以为拿到了合资合作项目，就可以坐享其成了，却从不考虑中国本身汽车行业是否得到长足的发展。这样的心态，必然会引发更大的危机。

由于国家汽车政策的软弱，人民的购买欲望压抑了很久却不能得到满足，在2001年至2003年，中国车市终于出现了“井喷”。

进口车许可证从两三万元炒到了十多万元、数十万元，许可证一下子成了稀缺物品，由于汽车市场上供应不足，直接导致了很多车价格虚高。无论是本田还是花冠都宣称紧缺，什么车都加价，厂家和商家都一起追逐着最高利润。

后来随着国家宏观调控的实施，消费得到压制，许多车商和厂商因为汽车大量囤积，纷纷跳水。要打压消费欲望，首先就是要打压高价车，这是打压的重点。因此，这一波的车市降价的风潮是从打压高价车开始的，其降价线路图是：高价车价向中端车价靠拢，中端车价不得不跟随调价，向低端车价靠拢，低端车价就立马受到冲击。这对中国汽车企业来说，处境非常不利。比如三万多左右成本的吉利，按年产3万辆计算，即使全部卖光的话，也只有15亿元的毛利。如果除去材料购买资金，工人的薪水，固定资产的折旧等等，大略地算一算，就能感到要进行创新，科研经费肯定是不充足的。

在降价大潮中，中国产车是否能获得生存的空间，中国民族汽车工业能否在困境中崛起，依然是一个难以回答的问题。

但是，中国汽车产业仍然具有很广阔的前景。中国在走向经济大国的道路中，必然给整个汽车产业提供了前所未有的市场机遇。全球产业向中国转移的过程中，技术必然会得以更高度的重视和加强。同时，随着我国经济的持续快速发展以及人民生活水平的日益提高，中国市场的汽车消费迅速膨胀，尤其是在那些经济发达城市和地区，汽车消费更是出现爆发式增长。这种惊人且持续的高速增长带动了中国汽车业的蓬勃发展。

不难说，对于中国汽车企业，尽管面临狼的威胁，却依然能够与“狼”共舞。

诱惑与风险

基于这样一个背景下，王传福却进军一个与电池产业毫不相干的汽车行业，无不令人为他捏着一把汗。毕竟，跨行进入汽车行业的企业并非比亚迪一家，王传福也并非第一个跨行进入汽车行业的第一人。成功者有之，失败者有之，无论成功与失败，王传福都要把它们当做“前车之鉴”以供参考。

2003年2月24日，在北京钓鱼台国宾馆，宁波奥克斯集团举行更名仪式。同时，该公司还宣布正式进军汽车制造业，人们感到惊讶的同时也多了几分热血沸腾。

2003年7月，奥克斯集团与沈阳农机集团达成协议：奥克斯出资4000万元，收购双马汽车95％的股权，从而获得了SUV和皮卡等车种的生产许可；同年10月，沈阳奥克斯成立，并在仅仅一个月后就推出了样车。2004年初，奥克斯SUV“原动力”和双排座轿卡“瑞途”正式上市。

奥克斯造车，一切都来得那么突然，一切又都进行得神速，一发不可收拾，先建立4S店，再成立汽车研究院，四处招兵买马扩充实力，给人一种势不可挡的力量。然而令人没有想到的是，仅仅时隔一年半，也就是在2005年3月23日，奥克斯集团批准了沈阳奥克斯汽车有限公司全面停产的申请，这标志着奥克斯走完了在汽车业内的全部行程，奥克斯造车宣告失败。

2004年3月29日,夏新电子发布公告,宣布和南京汽车集团合资成立南京君达汽车车身有限公司,生产汽车车身等产品。该公告称,夏新将投入自有资金1.75亿元,拥有君达汽车50%的股份,但夏新不涉及该合资公司的具体运作事宜。南京汽车集团将以部分资金加技术入股的形式,在合资公司占另外50%的股份,同时合资公司的管理层也将由南汽方面委派。当时,有关人士分析，夏新与南汽合资的主要目标就是借南汽进入汽车市场。

自发布公告算起,夏新电子9个月的时间里并没有向合资公司投过一分钱。对这一情况，有专家分析认为其原因主要是,与南京公司合作的外资车厂商对汽车结构和电路等改变提出反对意见,而夏新本想借做汽车音响之机进入汽车电子行业,由于这一基础不存在,因此合作画上句号。对于公告的发布与取消,夏新新闻发言人王治全表示,由于2004年的公告是宣布夏新与南汽草签合作协议，并非合同,因此并未向其公司投资,对于夏新来说,无所损伤。但是，厦新造车宣告流产。

2003年，另外还有一家手机生产厂商进军汽车市场，这就是波导。当年10月，波导和南汽斥资1亿多元成立无锡汽车车身有限公司。2004年2月，波导第一款两厢轿车浮出水面。但因与合作伙伴的分歧，2004年8月，波导从无锡全盘撤资，双方终于分道扬镳，只留下了与南汽合作的首款轿车新雅途成为了两家合作的见证。

但是，波导仍然没有放弃它的造车计划。2005年4月，波导又与香港晨兴集团合资成立发动机公司，希望以此“迂回”进入轿车制造业，并向发改委递交轿车项目立项报告，但未获批准。直至2006年10月，波导与湖南长丰合资组建长丰科技，双方各持股50%，波导得以向造车发起第三次“冲刺”。2005年6月，波导出资2000万元收购宁波神马，得到其轻型客车、城市公交车生产资质。波导计划打造一个高档、环保的客车及城市公交车生产基地。该项目总投资2.5亿元，注册资本6000万元，投资完成后将形成年产各类高档大巴2500辆，城市公共交通车辆1500辆，城乡营运中巴1000辆，年销售超过15亿元的大型汽车制造企业。

在生产装备和投资方面，波导经过几年的布局，已经勾勒出包括发动机、底盘、动力系统以及神马客车等一系列新项目。而上述规划的生产基地均位于奉化市大成东路附近，大成东路也正是波导股份公司的所在地。可以说，波导精心构筑的“汽车城”蓝图已经浮出水面。

为了顺利实现自己的汽车梦，2003年1月，王传福在企业内部召开了进军汽车行业征求意见的股东会，参会的20多位股东绝大部分是与王传福一起创业的元老。虽然在会上，对比亚迪进入汽车行业这一提议没有一个人反对，但私下里，大多数人们还是持反对态度的，金融专业出身的夏治冰就是其中的一员。当时，夏治冰正负责电池事业部的财务工作，也是他陪着王传福到北京、西安买下了几箱子市场上所能见到的汽车类技术书籍。他说：“我觉得风险很大。当时我们在电池领域已经可以单挑任何一家日本企业，能与诺基亚、摩托罗拉这些世界级的企业平起平坐做生意，已经很满足了。进入汽车这样一个全新的行业，前面又有欧美、日韩那么多强大的对手，心里有一种莫名的恐惧。直到收购秦川汽车的最后一刻，我都在劝王总放弃。”

但王传福坚定地说：“进军汽车业这个决策，我是非常谨慎的，曾反复地思考，我知道我一步也不能走错！”

同时，国外基金公司也认为，王传福投资汽车行业，就是犯下了一个不可饶恕的错误。因为他们根据当时欧美等发达国家的现状分析认为，汽车行业已经相当成熟与稳定，年增幅只有3％-5％。从一个增长速度达80％的行业，进入到一个增长速度只有5％的行业，就是在赌博，而且胜出的几率非常小。

但是王传福却认为中国的汽车市场有着巨大的潜力。他说：“应该从能量的角度去分析一个行业到底是几乎没有竞争，是竞争很残酷，还是已经白热化。电池市场这块饼，我们已经吃下了很大一块，电池制造门槛相对较低，吃的人越多，竞争越残酷，利润就越少；相反，要想吃到汽车这块饼，门槛就高了。”

我下半辈子就干汽车了

别人看到的是困难，他们看到的则是机会。这也许就是成功人士与普通人在思维上的最大不同吧。

比亚迪股份有限公司中央研究院综合办主任林宏业在接受《商务周刊》采访时说：“比亚迪对于汽车的理解是与众不同的。2003年，王总看了很多行业，觉得汽车行业是最大的，而中国在这方面技术又很落后，刚好他去日本参加一个国际展，看了一家模具企业，开始他也以为做模具是很高深的，全自动啊机器人什么的，结果一看，是一帮工人在手工打磨模具。”林宏业还说，王传福认为凡是跟人有关的中国绝对有优势，汽车行业就是模具的行业、零部件的行业，所以最后下决心进军汽车。

王传福认为，与对电池行业的理解相似，汽车也可以做成劳动密集型行业，从而发挥中国人力成本低的优势。他说：“我想干这件事是坚定不移的，当时想肯定要经过这么一段，但是没有想到跌那么多。”

从经济学角度分析，市场从高成本生产商转移到低成本生产商的过程将继续进行，但并不会无止境。电子产品的降价趋势逐渐加快，一度是比亚迪安身立命的电池业也开始出现危机。比亚迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商，而它们产品价格在的不断下跌，这势必对比亚迪的利润构成压力。充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。此外，在电池制造领域的100多个玩家已经使市场出现饱和，还有很多厂家正跃跃欲试加入竞争。为维持利润率，比亚迪可把部分价格差额转嫁原材料供应商；也将重心转向高利润产品，但这并非久长之计。

当时，王传福看到服装、玩具、鞋帽、家电、手机、通信等行业遭到国外的反倾销投诉，他由此认定，在这些行业里，中国已经没有机会了。唯独汽车行业，还可以稍稍得到国家的惠顾，也就是，只有汽车行业还存在着机会。

偶然的一次，王传福在与上海朋友的闲聊时，王传福提到汽车业是比亚迪能够抓到的最后一块“肥肉”，因为：手机肯定不能做了，你不能和下游企业竞争；家电也不能做了，这个领域竞争太激烈；房地产也不能做了，门槛很低，可以进入的人太多了。王传福就简单地认为：要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。

王传福说：“我觉得一个企业的成功有很多方面的因素，还与企业最高领导层的决策有关，这个决策一定要有前瞻性，这个领导人怎么去把握市场的脉搏非常重要。要始终领先于市场半拍而不是一拍，一拍的话可能就是先驱了，半拍就是先进，这时候，你的产品放进去就能获取很高的利润。”

王传福还说：“在国内，家电这一行业竞争已经很激烈了，这个行业虽然很大，但对我们来说机会已经不多了。其他的行业比较远，比如说房地产，房地产是另外一个行业，和我们制造行业有一个差异，我们目前中国市场上增长强劲而空间又足够大的产业，非手机和汽车市场莫属。一旦人们的购车欲望被释放出来，这个市场就会像手机市场一样庞大。想来想去，只有汽车。现在是进入的最佳时机。”

王传福认为，在汽车这个市场，还存在着适度的生存空间。对王传福来说，他进军汽车行业，主要看重该产业两样东西：首先是政策门槛，因为汽车的生产牌照发放要由总理级别的官员定夺；其次是是对资金实力和技术的要求。

对于突破政策门槛，也就是拿到汽车的生产牌照，完全可以通过收购等方式“迂回”取得，因此，问题的集中点还是回到了资金实力和技术实力上来。

对此，王传福说：“中国的汽车市场还很大，尚未达到普及的状态。摩托车很不安全，而10亿骑自行车的老百姓都是潜在的市场。汽车与电池同属制造领域，作为世界排行第二的电池生产商，比亚迪有足够的资金优势、资源优势，加上民营企业的机制，进入电动汽车生产领域的难度不会很大。”

在一次采访中，王传福说：“我相信在技术和资金方面我们没有问题。手机是300多个零件，汽车是3000多个零件，但手机零件绝对比汽车零件的科技含量要高的多。中国人只要给机遇就一定能把事情做好，当年有谁相信中国的手机会有什么作为？但是现在事实证明了中国的手机已经占据半壁江山，并且这个比例还在继续扩大。所以，请相信中国的民营企业！再过10年，中国就不再会有大众、通用等品牌横行。因为没有人能超过中国人。我们的资本很雄厚，做汽车的时候我们不需要融资。”

的确，比亚迪的资金流非常充足，他拥有12.4亿人民币的现金。它并不需要动用上市募集资金，只用比亚迪以往的利润所得就可以完成收购。

当王传福宣布要进军汽车行业后，有记者曾经问他说：“国内轿车业强手如林，你干汽车靠什么？”

王传福回答说：“我是搞技术出身，对汽车并不很懂，但经过一年多的了解，我觉得汽车就是上万个零件装配起来的，就是一种系统集成，并没多么复杂，我相信我能干得了。”

王传福认为，只要拥有核心技术，就能获取高利润。他说：“我看房地产这种暴利应该是暂时的，不会是长期的。但是从长期来看，我们知道制造行业的财富怎么积累，因为我们从制造业走过来，你只要有核心技术，利润毛利率还是很高的。”

另外，当谈到转行带来的危险时，王传福强调说：“其实我并没转行，我原来是做手机电池的，现在只不过是做一个大一点儿的电池把它装在汽车上罢了。”的确如此，据说他的这个电池有三百公斤重，他制造的电动汽车充电一次能跑370公里。

王传福认为，如果电动汽车研发成功并将其商品化，这个市场无疑是一个寡头垄断市场。而凭借电池优势，比亚迪有可能成为这个市场的寡头。而在寡头垄断市场里，那些寡头的产量在全行业总产量所占的比例是非常高的，可以控制着该行业的产品供给。

基于此，王传福把能收购一家国有轿车厂视作天大的机会，早些时候不可能，往后就没有资源了。于是，王传福说：我下半辈子就干汽车了！

收购秦川

西安秦川汽车有限责任公司是国内著名国有汽车企业之一，其本出身军工行业。在中国早些年军工企业转型过程中，有四个企业得到了来自日本铃木的汽车制造技术，由此形成了中国内地小型轿车领域之“四大奥拓”的格局。所谓“四大奥拓”指的是重庆长安奥拓、湖南江南奥拓、西安秦川奥拓与吉林江北奥拓。其中只有秦川奥拓与长安奥拓取得了较好的发展。1998年至1999年间，两家主要的奥拓生产厂曾展开过一场竞争，最终以长安奥拓全面胜出结束。此后，秦川公司推出自主研发的“福莱尔”轿车，并努力将其打造成“中国最便宜的轿车”与长安奥拓、吉利汽车展开竞争，结果当年就卖出2000辆，在当时的微型汽车市场上也算取得了不小的成就。

2001年以后，秦川公司得到了当地政府的大力支持，秦川福莱尔销售业绩也有所增长，特别是在西安出租车市场上占据了一定的份额。但秦川由于出身老牌军工企业，在取得较好业绩的背后却一直背负着沉重的包袱，资金问题始终困扰企业发展。即使在2002年取得了1.7万辆的销售业绩，净利润也仅有70多万元。所以2002年，秦川一直谋求与他人合作。

自从发出谋求合作的消息传出后，立即引起了汽车市场的一片喧哗，先后有多家买主欲收购秦川，这中间包括汽车界响当当的吉利董事长李书福和华晨前董事长仰融。

2002上半年，吉利李书福曾一度进入秦川，但由于重组成本过大而最终放弃。2002年5月，在华晨发生产权变动之前，华晨公司董事长仰融，曾以中国正通控股公司董事长的名义，造访秦川，洽谈收购。仰融计划由其下属公司申华控股的汽车产业资本投资公司——亚通控股与秦川合作，成立汽车生产基地，但由于辽宁省对于仰融问题的调查，最终导致了此项收购最终流产。

2003年1月，中国汽车市场爆出一个冷门：一家民营上市公司以2.69亿元人民币收购了西安秦川汽车有限公司77%的股份。而这家民营企业所涉足的行业与汽车毫不搭边，这引起了人们的广泛关注和好奇。这家公司就是比亚迪，该公司的头号人物就是王传福。

在收购之前，秦川汽车的两大股东——陕西省投资集团和兵器工业总公司的负责人士来到比亚迪参观，对王传福的印象非常深刻：比亚迪现在每天生产30万支电池，要达到这个产量，日本生产线需要投资1.6亿美金，而王传福花了不到5000万元，并且电池的质量上丝毫不逊色。同时王传福的生产模式还非常容易更换生产品种，一般只需一天时间，而日本全自动生产线则需要3个月。

于是，秦川方面认定王采访是真做事的人，尽管其不是搞汽车出身，还是决定将汽车卖给王传福。

2003年1月23日，王传福在香港正式宣布，通过旗下的香港主板上市公司比亚迪股份，以2.7亿港元的价格收购西安秦川汽车有限责任公司77％的股权。收购后，秦川汽车公司占股本的13%，原来的另一股东陕西电力投资公司占10％的股权。由此，比亚迪正式控股秦川汽车公司，比亚迪董事局主席王传福成为秦川汽车有限公司的新任董事长。作为国家批准的西北地区唯一一家轿车生产企业。

此次比亚迪公司成功收购秦川，一方面是志在直接切入快速增长的中国汽车大市场，另一方面也为其开拓未来汽车电池市场和混合动力汽车市场打下伏笔，这次收购是比亚迪为落实电动汽车电池研发策略而迈出的战略性的第一步。

但是，2003年1月24日，也就是王传福以2.54亿港元收购生产福莱尔微型轿车的西安秦川汽车77%股权的计划宣布的第二天，比亚迪开市就迎来了基金经理的“洗仓”，股价从18港元急跌至14.45港元。

当时，王传福还正在西安，等到消息后上午连忙召开基金及分析员电话会议，下午又匆忙与传媒召开电话会议，解释此次收购的真实意图和实际意义，但是，这并没有阻挡股价的继续下跌。两天内，比亚迪的市值蒸发近27亿港元。

尽管比亚迪管理层一度努力消除其不利影响，股价又辗反弹，但未能突破15港元的关口。而在此之前，比亚迪自2002年7月份在香港H股挂牌上市后，虽然股市一直接连阴雨，却较其发行价却有着40%的增长。

事实上，出现这种情况也并不足为奇，因为在大多数基金投资者眼里，无限地跨行业并购就是不务正业，他们更喜欢听“主业领先”多过“多元化战略”。过去比亚迪得到基金们信任和追捧的原因，是其在电池产业的领先地位和强大的竞争能力，并保持了高增长性。

然而，36岁的王传福却把进军汽车业视作其拓展比亚迪版图的必经之路，也是最后一役。

比亚迪用这样的官方解释来表明收购的协同效用：“提供更佳的经营平台，加快电动汽车电池的开发和生产进程，同时把握汽车行业的庞大市场潜力”。也就是说，除了二次充电电池之外，王传福决意要做的就是电动汽车。

在王传福看来，电动汽车的要害之处就在电池。而这恰好是比亚迪的优势所在。实际上未来3年仅依靠电池业，比亚迪保持较高的业绩增长将毫无问题，但问题在于如何保障10年后的增长。收购秦川汽车的行动就是为比亚迪5至10年后的盈利做准备。

王传福表示，真正要把电动车作为大众化的产品应该在三五年以后，但香港的基金经理们过于“近视”，只能看到两三年内的事。王传福坚信这件事情则更不会例外。

“这可以理解，”王传福说，“国内民营企业已经让他们亏了很多很多钱，我们是唯一一个在这样的情况下有那么一点希望的企业，突然间出了这个事，人们情绪化了，引起恐慌在所难免。”

尽管如此，面对资本市场的强大压力，2003年1月27日，王传福在出席《AsiaMoney》杂志的颁奖活动，在接受香港媒体采访时，王传福说比亚迪未能在收购前灵活地向基金经理“放风”，而只是一味地强调遵守联交所的规定，不在交易前透露交易资料，也委婉地表达了歉意。

等公布年报后，王传福又对分析员强调，比亚迪2003年再无计划收购其他电池或汽车项目计划，对秦川厂的投资不会多于3.6亿元。初步稳定了投资者的情绪。

王传福说：“这只不过是产品线的一种延续，造汽车，不过是在造一节大号电池，这种应用在汽车上的电池要求更高的安全性、效能性、稳定性。”

王传福把汽车视为“一特大号电池”，人们或多或少感到有些狂妄，但是，究竟是狂妄自大，还是真的远见卓识，时间可以证明一切。

等事情平息后，王传福继续加大了投资力度，在西安高新区征地1500亩，建设轿车科研开发中心、整车生产线、轿车发动机加工装配线、电动车电池生产线、动力能源设施建设、新车测试专用跑道及其他配套设施等。该项目投产后，预计年产汽车20万辆、年产零部件10万套，年销售收入可以达到120亿元人民币，实现利税20亿元。一切表明,王传福将全面发展比亚迪汽车项目，构筑他的比亚迪汽车王国。

对于比亚迪汽车的未来，王传福信心百倍，他说：“市场的问题很难说。我们在手机电池领域已经是世界第二，仅次于三洋，按过去9年的发展之路结合中国的实际情况，我相信未来10年比亚迪一定会成为中国一流的汽车企业。关于什么是一流我暂时卖个关子，但是我要告诉你的是我们的目标很大。我们在电池领域已经击败了松下、东芝等世界一流的知名品牌，明天也会超过三洋成为业界的霸主。汽车也是制造业，我相信我们也会做强。

“2003年增加了100万辆车，但80万是汽车，增加了78%。我认为国有汽车企业会因为效率等体制内存在的老问题会慢慢退出这个行业。中国的稍大一点排放量的企业竞争还是很不充分，别克在国内的价格比在国外贵一倍，而且这还是在国内的人力成本低的情况下的结果。我相信通过全面开放的竞争，大排放量车的价格会回到价值的水平。”

二、打造优势竞争优势互补

2003年1月23日，王传福宣布以2.7亿港元收购位于我国陕西省西安市的西安秦川汽车有限责任公司77％的股权，该公司主要生产“福莱尔”微型轿车。2003年6月16日，西安秦川汽车有限责任公司正式更名为“比亚迪汽车有限公司”；同年8月，比亚迪股份与西安高技术产业开发区、陕西省投资集团签订了投资20亿元合资组建汽车企业的合同。至此，比亚迪已经增持秦川汽车的股份至95%。按照合同约定，比亚迪汽车项目将在西安高新区征地1500亩，组建汽车研发队伍，建设轿车科研开发中心、年产20万辆生产线、轿车发动机加工装配线、电动车电池生产线、动力能源设施建设、新车测试专用跑道及其他配套设施等；从1.3升到3.0升排量的八大系列轿车，投入紧张的研发之中。并且同时还成立了比亚迪汽车销售公司。结果，一系列行动下来，原本狂跌的比亚迪股票突然出现疯狂反弹，一度走高至23港币，同时在社会上关于比亚迪造车的舆论逐渐平息下来，曾经怀疑的眼神逐渐被赞许的目光多代替，投资者也从王传福的决心和行动中看到了希望。

王传福选择入主秦川，虽然有偶然的因素，但更多的是王传福看到了汽车行业的前景，看到了秦川的巨大优势正好可以与比亚迪的优势结合起来，从而打造一个更广阔的发展空间。

2002年，比亚迪在香港上市，很快就筹集到了16亿多港元资金。忧患意识很强的比亚迪领路人王传福一心想为这巨额的现金流另找一个合适的、有潜力的、有前景的产业，从而使比亚迪电池产业处于顶峰时，能够继续保持高速的发展。具有战略投资眼光王传福清晰地看到了中国井喷式发展的汽车业蕴藏着巨大的可发掘潜力，从而力排众议予以投资，使资金流最终用到了“刀刃上”，资金优势发挥到了极致。

王传福尽管带有很大偶然因素选择了入主秦川，但是秦川所具有的优势依然不能不让王传福所关注。

首先，秦川拥有轿车目录，在这一点上，原来与汽车行业丝毫不沾边的比亚迪当然是不具备的。

第二，秦川拥有先进的“四大工艺”。所谓“四大工艺”指的是德国DURR公司设计制造的涂装生产线、西班牙FAGOR公司的全数控冲压生产线、日本狄原公司设计制造的车身冲压模具和焊装生产线和日本万岁公司的汽车整车检验线。这“四大工艺”据说达到了国际先进工艺水平，拥有年产五万辆轿车的综合生产能力。

第三，秦川拥有的完全自主开发过“福莱尔”的200多名工程师和一套经验、技术，这正是想进军汽车产业所急需的。

第四，秦川原本是一家国有企业，所以它在业绩考核、财务制度、风险控制等方面有着民营企业所没有的优势。王传福甚至想将这一套制度推广到自己的电池、手机企业管理中去。

第五，收购了原为国有企业的秦川汽，就可以有效地规避国家汽车产业政策的限制，顺利地拿到生产汽车许可证，而这正是阻止许多企业无法进入汽车行业的高门槛之一。

第六，在2002年，秦川“福莱尔”汽车销售了1.7万余辆，收入7亿元，但利润仅78万元，这给比亚迪留下了非常大的可作为的空间；

第七，秦川汽车地处陕西省西安市，而这一地区正好处于国家西部大开发的地区，比亚迪进入后，上至中央政府，下至地方政府必然会给予大力支持，这无疑对于比亚迪的发展起着良好的促进作用。

与西安秦川汽车有限责任公司相比，比亚迪也拥有着民营企业的优点，这也正是作为国有企业的秦川所不具有的，比如资金、管理理念、成本品质控制和盈利能力等等方面。王传福认为，把比亚迪和秦川两者的优点结合起来，就必然可以达到优势组合的效果。

为此，王传福便开始将原属秦川的员工送到比亚迪深圳的工厂进行培训，让他们感受电池生产线的成熟管理理念，从而对久在国有企业的他们灌输民营企业的紧迫感。另外在人才方面，比亚迪将成本的优势更是发挥得淋漓尽致。现在，包括电池业在内，比亚迪已经拥有了10万名操作工，并计划将操作工的数量达到30万到40万；比亚迪的工程师数量目前已经达到了1万名，并计划扩张到3万名。

“三多两快”支持经销商

对生产厂家而言，经销商的地位是非常重要的，这是每一个企业经营者都所认可的。经销商是连接厂家和客户的纽带，一旦这根纽带断裂，必然会对生产厂家带来负面影响。所以，维护好厂商和经销商的关系至关重要。这看似非常难的事情其实非常简单，就是找出一个做法，让经销商更赚钱。

在这件事情上，王传福带领下的比亚迪可以说做的非常优秀。

王传福认为，怎么帮助自己的经销商赚钱，帮助他们盈利，帮助他们发展，他们才能跟着自己做，这是一个很重要的事情。但由于比亚迪也是汽车行业上的新手，办法也不是很多，只是采用中国化本土的办法，做一些目前为止能够做到的事情。简单归纳起来就有三招，叫做“三多”。

首先，第一多，给他们产品多。比亚迪的经销商实际上并不是很多，但都是中流。对这些企业，比亚迪为了帮助他们，就大量推出新产品以供给他们。在比亚迪汽车最早的几年里，一个比亚迪汽车产品也没有产品没有，为此大家都感到不解，甚至怀疑是否在欺骗他们。带着这样的以后走过三年后，惊喜来了，比亚迪推出了许多车型，汽车产品密集上市。在3月份刚上市一款中高级车，马上又上市了一款新车F6，接着F8又来了，这三款车完全是全新独立平台的车。这种现象在全球任何一个厂家里面都是不多见的，然而比亚迪却做到了。比亚迪之所以能够迅速推进，全新平台的三款车能够在一年同时上市，主要是因为在这之前做了很多模具。而对经销商来说，其赢利的第一大武器就是产品，比亚迪正好把第一多定为产品多，就相当于给经销商提供了足够的武器，让他们更好地“战斗”。

其次，比亚迪的第二多是广告多。这个道理很简单，因为比亚迪汽车还很年轻，不像那些国际大品牌那样，没有太多的营销积累和管理的经验。但是，比亚迪就用多打广告来弥补。比如广告的排名，比亚迪在中央电视台一度排在前五名，在平面报纸上则更是整版整版地刊登。尽管这对比亚迪那些竞争对手来说，这个办法很傻，但比亚迪还是坚持了下来，这对经销商来说则起到了宣传的作用。

最后，也就是第三多，比亚迪的金融支持多，可以用来提供给自己的经销商。因为王传福考虑到那些经销商并不一定有很大的实力，他可能会出现资金短缺的情况。而比亚迪有两个上市公司，资金比较充足，有几十亿的现金。比亚迪汽车缺营销、缺管理，但是就是不缺钱。所以王传福可以给经销商1000万、500万，来给他解决问题。

比亚迪汽车经理夏治冰就说：“我有了三多，我对经销商是比较强势的，因为我们销售和其他的前辈不太一样，我要求经销商无条件的去执行我的意思，非常的强势。无论你做过丰田也好，什么也好，和我们打法不一样，包括丰田还来到我们这参观学习呢，就是互相交流，我们有独立的思考，独立的想法。所以，我们对经销商是非常强势的，也不能说强势，就是非常有主见，希望大家执行，或者是配合我们的策略。因为我们刚刚开始，很多产品都是全新的，你作为一个经销商，很少面临一年有五款全新车上市，几乎没有。你做比亚迪的经销商你就有这种幸运会有这种机会，所以我是非常强势，要求大家整齐划一的步伐做。”

另外，比亚迪还有两快。一个是市场调整快。它也包括两个快，其一是产品调整快。比如说原来的F3，等卖的差不的多时候，马上就推出了白金版。其二就是价格调整快，因为比亚迪是民营企业，价格调整完全是自己说了算，这是那些国有汽车企业所不能比的。另外一个快是给经销商的投资回报快。在比亚迪的经销商中，有许多人也同时经营着其他品牌。但比亚迪却不管他以前是做什么的，都可以来销售比亚迪品牌，这样的投资回报也就很快。

对于“三多两快”的方式，夏治冰说：“我们是中国化营销，本土化的经营，我就是比较土，就是直接做。但是非常有效，大家可以看到我们产品的销量在逐渐往上去。所以，讲到帮助的块，没有太多，就是三多、两快，非常强势。”

精准营销与“比亚迪”

2005年9月22日，比亚迪首款汽车F3在山东首发上市，直到2006年年5月22日，比亚迪F3在东北收官，比亚迪F3“精准营销”整整经历了8个月时间。在汽车业界来说，一款新车型的上市活动延续了如此漫长的过程，确实是罕见的。而比亚迪就恰恰创造了这样一个记录，这并非只是为了搏一个营销噱头来赚取眼球，而是表明“精准营销”将成为比亚迪的一个营销策略而冲击汽车市场。

营销之父菲利普-科特勒教授曾说：营销管理作为一种艺术和科学，它需要选择目标市场，通过创造、传递和沟通优质的顾客价值，获得、保持和增加顾客。自从这一精准定义出现之后，市场环境、经营理念、客户对象以及技术水平等产生了巨大变化。

2005年底，科特勒教授在中国上海向现场的200多位商界领袖、政府官员和商学院精英抛出了营销传播的新趋势——精准营销。科特勒教授认为，精准营销就是公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，还有越来越注重对直接销售沟通的投资。

所谓精准营销，有时也叫准确营销。好比要轰炸一个目标，用10发炮弹来打击，但只有一枚能打掉。而如果将一颗炮弹定位好，只用这一颗就能把桥梁炸掉，把这种精确打击引到营销学上，就叫精确营销或者是精准营销，也就是通过精确、准确的手段针对具体的目标群体而进行的营销。其最重要的特点就是精和准。人们常说一半的广告很浪费，但是不知道浪费在哪里。实际上针对的群体不是我的目标群体就是浪费。

事实上，真正要做到精准营销是很难的，他需要很多的基础。

首先，市场细分是精准营销的基础。随着市场竞争的加剧，企业所生存的空间越来越狭小。但是，消费者需求也逐渐呈现出差异化，这写差异化的出现正好为企业创造了契机，引导企业去创造新的价值。而市场细分正是成功创造价值的重要基石。

其次，追求效益是精准营销的诱因。随着市场的逐渐成熟，消费者也变得越来越理智，越来越成熟，他们不再容易被蛊惑，因此企业也就不能再象以前那样依靠地毯式的轰炸来攫取市场，这样不仅收效甚微，而且成本也将大大升高。面对激烈的竞争环境和理智的消费者，企业要想生存就必须考虑成本收益。只有很好的控制成本，才能确保企业立于不败之地。这就要求市场营销考虑消费者体验与企业价值的关联度，提高将消费者体验转化为效益的能力。

再次，技术进步是精准营销的推动力。当今，信息技术正改变着世界。若干年前，那些坚信“酒好不怕巷子深”的企业纷纷走向了电视和纸媒，口碑就是当时最好的广告。而到了今天，，企业必须借助众多的技术手段才可以真正了解到消费者所需要的产品、服务，并最大限度满足其需求。

然而，究竟怎样的营销模式才算是精准营销呢？精准营销又具有什么样的内涵与特征呢，这需要我们从精准营销所展开的市场定位、营销推广及其所关注的客户体验来找寻答案。

1、精准的市场定位。在市场营销活动中，有一个重要的法则，就是“2080”法则，这个法则表明，对一个企业来说，不同的客户给他带来的价值是不同的。英国“科尼尔白兰地”曾进行过一项消费状况调查，调查发现10%的客户消费了50%的产品，这部分客户是满意度高的忠诚客户；39%的客户消费了44%的产品；剩下51%的消费者只占了其中6%。因此，针对不同的客户，企业也需要采取不同的营销方法。要进军市场的企业必须准确把自己的产品定位好，然后集中公司的优势资源予以出击，这样才能保证产品营销的成功。也即是说，精准营销就是要最大限度发挥市场细分的价值，以此来定位目标市场，保证将产品投放在最有价值的细分市场上，这样才能获得最大的效益。

2、有效的营销推广。广告、促销、渠道作为传统的营销手段而被广大企业所采用，但是，任何一种营销活动都是需要成本的。在薄利时代，任何成本的增加活浪费都会直接关系到产品的盈利情况。随着信息技术的发展，网络、分众等多种传播渠道的发展，给精准营销带来了新的希望。企业可以通过这些手段进行营销推广，降低成本，从而提高产品的竞争力，使得企业的营销推广更有效、更准确。

3、更高的客户体验。在当今时代，营销已经形成以消费者为导向、客户为中心的方式。所以，关注客户价值是企业获得收益的前提。只有实现客户价值，企业才可能获得丰厚的利润和回报。但是，客户价值必须通过客户体验来实现，只有客户感知到并体验到的产品才是具有价值的，也只有这样才能将客户需求转化为公司价值。因此可以说，更高的客户体验是以消费者为导向、关注消费者个体体验的精准营销的真谛。

在汽车业界，有一个词语叫做“慢热”，对这个词的解释是这样的：在车市中，一种新车型上市后立刻就取得了大笔订单，销售业绩持续飙升，出现一片红火的势头。与“慢热”相对应的，就是新车一上市就出现不利，销售业绩惨淡，毫无生机，这被称之为叫做“慢冷”。一般说来，“慢冷”状态中的新车型屡见不鲜，能真正实现慢热的却实在难得一见。

比亚迪F3在山东首站上市时定销量为3000单，以开局就出现了良好的势头；半年后到达北京站，其订销量已经突破了36000单。令人艳羡的“慢热”状态可以说出现在了比亚迪F3上。但是这种状态的出现并不是一蹴而就的。F3的“慢热”其实也经历了严寒酷暑的的艰苦磨练。

在汽车界，有“金九银十红五月”的说法，这三个月是一年中汽车销售的旺季。而F3的精准营销从“金九”入市，到“红五月”收官，可以说是把握好了时机，也就是说，F3今天的热卖并不是偶然的。

而从现在各汽车厂家的产品来看，有严重的同质化现象出现。我们可以想象，同在汽车行业，推出的产品类似，营销手段也一样，其生存状态就可想而知了。而比亚迪就能够在众多的汽车厂商中脱颖而出，精准营销是关键。

比亚迪汽车销售有限公司总经理夏治冰说：“精准营销就是精确打击。比如要炸掉一座桥，如果目标不准确，可能需要100枚炮弹进行狂轰，实际上这些炮弹中只有一枚起到了摧毁作用。从营销的角度来说叫精确营销，也就是通过精确、准确的手段针对具体的目标群体而进行的营销。可以说针对小众群体，甚至是一对一的群体，这是精确营销，最重要的是精和准。精确营销有一个标准就是效、费比，也就是效用和费用的比提高，可控性增强。”

比亚迪汽车公司在新车F3上市的过程中所采用的精准营销”这种营销模式在汽车行业来说可以称得上是典型，比亚迪公司为了实现这一营销策略，也确实是下了一番苦功，同时，比亚迪在标准精准营销的里面还注入了自身的特色。

首先，比亚迪的出发点就是细分市场，细分目标市场成为这次营销活动的前提。比亚迪在准确细分市场和定位目标客户群之后，再根据不同的目标客户和市场特征，考虑他们不同的产品与服务诉求，包括不同的需求与购买行为，采取有针对性、差异化的产品上市活动与计划，收到了较好的成效。而有的汽车企业也对市场进行了细分，也对消费者进行了研究研究，但是他们往往忽视市场研究与营销活动的统一，也很少真正从地区、时间等层面上关注和考虑市场与客户的差异，从而仍然没有摆脱营销泛化的困惑。

其次，比亚迪采取动态营销模式，展现互动和有效的推广策略。动态营销成为了比亚迪这次营销活动的一个亮点。比亚迪采用动态营销模式，一方面根据消费者的需求特征制订了战略，同时也让消费者积极参与到整个营销活动中来。在积极的互动过程中，消费者的潜在需求和价值被有效地激发出来。比亚迪就以这些为材料制订有效的营销推广策略，将消费者的利益需求纳入到营销活动中，让企业与消费者互动沟通起来，从而把单一的买卖行为变成双向互动、主动沟通，这样就使得营销变得轻松愉快。

还有，比亚迪提供个性化产品及服务，体现出它关注消费者体验。比亚迪F3的上市，又一个值得特别关注的地方，就是它将不同的消费群体区别开来，并且把自身的服务差异，入售后服务、维修服务、经销网点的差异等与消费者差异结合起来，从而制定出不同的推广和上市计划，这也正是厂商为客户着想的典范。然而，仅仅具备了这一点，消费者就知足了，而且，公司价值也因此得到提升。

2006年5月，比亚迪长达8个月的“精准营销”实战宣告结束，比亚迪F3取得了全国累计定销量突破36000单和产、销量增幅第一和单一车型销量第一的“三冠王”的可喜成绩，至此，可以说，比亚迪F3的“精准营销”划上一个完美的句号。但是，对比亚迪来说，“精准营销”并没有因活动的结束而停止，比亚迪有责任将这种营销方式推行下去。

夏治冰说：“F3在东北上市，只是分站式精准营销的表现方式暂告一个段落，接下来我们将进行更加精细和准确的点对点营销。”夏治冰说，“通过席卷各地的精准营销，现在我们收集到了700多万消费者的信息，形成了一个庞大的数据库。我们接下来的工作就是专门针对这个群体进行沟通、促销，和他们进行一个互动性双向的沟通，就是从精准再走向精准，效果就是更精、更准。”

夏治冰还介绍说，F3上市后，比亚迪的全球呼叫中心成为了销售公司最庞大的机构，也是人员最多的部门。他们24小时不间断地对这些庞大的海内外潜在用户做回访、访问，收集更为详尽的资料，包括家庭的状况、车使用的周期、家里是否人口增加了，需要什么样的车或准备更换什么样的车等等。他说：“这几百万人就是我们未来潜在的用户。F3现在才卖到几万辆，如果这些意向群体中有10%的目标能成为我们用户的话，市场容量就增加差不多100万，够我们做几年了。而且通过几百万数据的信息分析，以后新车型上市了，就在这些消费者的数据当中找到喜欢这款车的消费者。……甚至于他刚想买车的时候，我的车型介绍就已经摆到他桌面上来了。那个杀伤力我想是最大的，这就是我们的精准营销要达到的最佳状态。”

收购吉驰汽模

王传福说：“在汽车制造业中，几大核心技术不外乎发动机技术、变速箱技术、模具技术以及底盘技术，而模具技术无疑是最具基础性的，是最有难度的。”

2003年，比亚迪收购秦川汽车时，秦川还只有“福莱尔”一款车型。为了推出新的车型上市，王传福随即决定以福莱尔为基础，通过自主开发，推出一款新车，当时这款车的内部代号为316，正式名称是f2。这是一辆小车，比福莱尔大一些。

比亚迪做完设计后，就请一家日本企业开的模具，当时模具花了一个多亿。但是车做出来没有上市，因为它不符合市场，经销商过来看了直摇头。王传福只好忍痛割爱，把车型全部抛掉，一个多亿人民币全部交了学费。

316的流产，使王传福更清醒地意识到模具的重要性，比亚迪的底子非常薄弱，要想自主研发恐怕难以推出畅销车型，王传福决定比亚迪从自主研发转向模仿开发。对此王传福说：“进行正规化和正向开发车型是必要的，但比亚迪刚刚进入汽车行业，还没有实力进行正向开发，说实话，我们就是先模仿一些别人，先学会车是怎么回事，弄明白别人为什么要这么做，吸取一些经验再做一些创新，把自己的一些想法注入到车型中。”于是，王传福就把目光转向模具制造上来。

王传福还说：“我们做IT业、做电池，我们的成本只有30％的差异，就可以把竞争对手打得稀里哗啦。相比他们，我们做模具有400％的优势。你说我们在汽车业的成功是不是必然的？是必然的。”

在王传福的眼里，汽车业与手机业有着很多相似的地方。手机属于电子产品，当手机市场竞争到一定程度后，手机企业的重心便转移到手机外表的设计上来，整天研究怎样做才能在外观上更能打动消费者，让消费者产生购买手机的欲望。当汽车业发展到一定程度的时候，汽车的外观设计也就显得至关重要，没有漂亮的外形又怎么能打动消费者？基于这一点考虑，王传福决定加快模具产业的建设。他说：“汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，但与手机零部件模具相比，汽车模具对整个产品成本的影响力要大数10倍。我们要强化设计，比亚迪以后的设计速度势不可当，我们计划以每年造3款新车的速度高速发展。”

布局模具产业，打造比亚迪的模具优势，首先就要拥有自己的模具厂，于是在王传福的脑海中，模具布局开始形成。

2003年5月，比亚迪收购了北汽集团旗下的模具公司―北京吉驰汽车模具有限公司，并在北京市通州区光机电一体化基地建成了如今的北京比亚迪模具有限公司，作为比亚迪整车模具的研发和制造中心。

北京吉驰汽车模具有限公司的前身为北京吉普汽车有限公司工具厂，这是一家有着40年汽车模具制造的历史和丰富的模具制造技术经验的厂家。王传福之所以收购北京汽吉模，主要是看中了它的技术力量。经过多年人才技术资源的积累，北汽模具厂的骨干技术人才多达一两百人的。但是因为之前，中国进行汽车自主开发的企业很少，而且模具基本上都是从国外进口或者是来自合资的车型，致使本土汽车模具制造厂根本没有发挥作用的地方。所以，产业环境不理想、时间机缘不合等种种原因导致中国本土汽车制造一直萎靡不振，但其潜在的力量却让人不能小视。

比亚迪股份有限公司和北京吉驰汽车模具有限公司经过资产重组后，成立北京比亚迪模具有限公司。其中，比亚迪股份有限公司出资2050万元，占68.33％的股份；北京比亚迪电池有限公司出资950万元，占31.67％的股份。

新成立的模具厂总占地面积161738平方米，建筑面积37880平方米，模具制造厂房面积23000平方米，拥有200台套加工设备和一条铸造生产线和四大主营业务：汽车模具的设计制造、汽车检具的设计制造、螺钉车身的协调组装和冲压件的生产。

2003年，也就是收购的当年，北京比亚迪模具有限公司总产值为3000万元，销售收人为2770万元，利润总额为200万元，税收为230万元。之后王传福又投资了1.5亿元，建成了年生产一个轿车车身模具的能力，含轿车外覆盖件模具。其模具制造系统已全面实现计算机辅助设计和计算机辅助制造，可以为用户提供从工装设计、制造到调试、出合格产品的全套服务，年产值预计达1.2亿元。

王传福一方面加强硬件建设，另一方面大举招收技术新人，并请来世界顶级的模具制造厂日本迪元模具退休的工程师进行包括现场管理和流程控制的指导。现在，北京比亚迪模具有限公司已经是中国国内最大的模具制造中心之一，不仅比亚迪的所有模具都来自这家企业，而且连克莱斯勒、通用汽车、福特、丰田的相当一部分模具也是从这里采购后运往海外。

对于北京比亚迪模具有限公司，王传福给予了高度评价，他说：“我们整车的模具水平都是相当高的，尼桑在美国看了一圈后才发现比亚迪在模具这方面有非常大的优势，尼桑来中国一看，我们的产品是日本的品质、中国的成本。最近克莱斯勒在中国采购的模具，比亚迪排名第一，一汽排名第二。比亚迪汽车F3在整车模具上摈弃了中国车企习惯的外包做法，大胆创新，勇于先试先尝，进入汽车行业后在收购北汽集团旗下的模具公司的基础上组建比亚迪汽车模具中心，现在已经跻身国内最大的汽车模具制造中心行列，可以为国际顶级的汽车企业提供模具开发工作。”

2005年，北京吉普正在进行改制，比亚迪汽车又买下了北京吉普配套的模具厂，扩大了北京比亚迪模具公司的规模。为此，王传福兴奋的说：“现在，我们在北京的模具厂简直忙不过来，比亚迪汽车后续车型模具的开发都在这里进行，此外还有国内其他企业委托制作的新车模具急需出炉。

,