庄子钓鱼的真实故事（李践钓1只大鱼比钓1000只小鱼赚得多）

2019年进入冲刺阶段，各行各业都在经历严峻挑战。

中国的中小企业在焦灼的经济环境中搏杀求得生存，如何能够脱颖而出，熬过寒冬，是摆在所有管理者面前的一道必须解决的难题。

很多企业曾经陷入了一个怪圈：投入大、产出低，难以解决。

日本经营之神稻盛和夫说过：“经营由作为经营者的那个人的心性，或者说由他的思维方式决定。”

所以，企业走不出怪圈，其实在于企业家的经营哲学出了问题，做了很多无用功！

企业真正应该发力的地方应该在哪里？将资源投入到哪里才能取得最卓越的效果？成本？客户？员工？赛道？到底什么才是真正适用于中国中小企业的取胜之道和生存之本？

10月31日，行动教育集团董事长兼CEO李践老师在直播所讲的“锁定高端”方法论，值得所有中小企业的经营者学习。

一、中小民营企业低效的原因

1.对客户认知错误

我经常会问大家一个问题，比如说今天一家新公司小公司，可能创立不到一年，规模在1000万以下。

那么像这样的一个公司，他应该去怎么去开发客户？客户的金字塔，有高端有中端有低端，但是从现实中来看，大多数的创业者和企业家，他们会锁定往往是大众客户。

他们为什么会锁定大众客户呢？他们为什么会锁定低端呢？因为就像刚才我们所说的，低端，像大海一样。机会多，还有标准低，这是一个本能的反应。

2.未进行分类管理

在抓鱼的时候，我们往往抓了1000条小鱼，但只抵得上1条大鱼。

为什么？因为在整个企业当中，我们没有对鱼进行分类管理，我们让员工基于他们自己的工作，基于他们的资源去抓取。

员工怎么抓鱼呢？肯定是就近原则，急功近利原则。离我最近的最容易最简单。

所以经常会出现我们抓了1000条小鱼，但是等于1条大鱼，得不偿失。最后投入太大，产出太低，最后亏损，你做的越多，你损失会越大。

3.急功近利，杀鸡取卵

我们在服务客户时，会出现的问题是杀鸡取卵，急功近利，实际违反了商业的本质。

因为真正为你的企业创造价值的，能够给企业带来收入的只有一个地方，那就是用户。也就说任何一家企业，不管是制造业服务业，农业，它的所有的收入都是来自于用户。

而用户为什么给你这样的机会，实际是靠你的产品和服务。

那么这个产品和服务必须创造差异化，而且真正的成功企业是来自于我们叫做终身价值，一定是来自回头客。

但是我们长期看到的现象是，很多中小民营企业，他的死亡是什么？是他只有一生一次，也就是他急功近利，杀鸡取卵。

如果他急功近利，也就是说不断的去开发新客户，最后造成的结果是什么？开发新客户是服务老客户五倍的成本。

最后我们发现成功的企业，成功都来自于回头客，也就是说成功的企业一定是来自客户的复购率。

让顾客从头回转成回头。根据研究资料，一家企业25%到75%的利润是来自回头客户。

这些现象已足以说明一个企业要想获得高利润，要想持续要想长久，他的整个客户的思维，客户的认知要重新颠覆和改变。

二、用户要精准和聚焦

我先给大家一个数据分析研究资料，调查下来，发现那些小公司新公司锁定大众客户的，也就是他们认为海大鱼多机会多的这群企业家，他们的结果最后出现的结果是9死1伤。

里面的关键重点又是什么？违反了商业的本质。

钓鱼不是在海里面去钓的，那是大海捞针。钓鱼实施逻辑是什么？第一它是要圈子，它是要格子，它要圈养。

在玻璃金鱼缸里面，它是有圈养格子的。这意味着什么？它要把鱼集中，意味着精准和聚焦。

20/80原则筛选核心用户

圈养和格子都还不够，还要把鱼的精准画像找出来。我们要把A1客户A2客户A3客户，把我们的核心客户找出来。

我这里就给大家讲一个核心的工具，我们在管理学上有一个工具叫20/80法则。

20/80法则，这是在一百多年前意大利的一位经济学家叫帕洛特先生，他发现了一个规律，这个规律是什么？20%的客户带来了80%的业绩。

反过来20/80，80%的客户只带了20%的业绩。

客户有好，有大有小，有长有短，因为客户的需求是不一样的。就像一个鱼塘里面有大鱼，有中鱼有小鱼。

对于用户画像，一定要精准到什么程度？他的年龄性别职业收入购买动机购买偏好以及他的距离，对客户的画像要精准，而且他购买的频次，购买的单价我们要进一步精准。

今天这一段讲的是什么？不是多，是少。少是什么？精准。

我们要把客户的画像精准精准的画像，这样你的效率才会高。

我举例，很多销售员都希望客户越多越好，一百个不够两百三百四百五百，实际按照20/80法则，80%的客户会花掉你的时间。他们可能是没有价值的客户，甚至是你的坏客户。

最后我们把这类客户拿来了，花出了非常多的时间，你的时间是有限的，你的资源是有限的。人财物产供销这些东西配置过来了，最后造成了得不偿失。

三、只为一小部分客户服务

刚才我们还谈到一个观点，就是很多企业家和创业者为什么会开发低端市场？因为他们觉得低端市场的客户标准低。

以低端市场举例，我是卖过桥米线的，我卖过桥米线很便宜，标准低，但客户标准低吗？

我们看一下大众客户市场，他们的需求是什么。他们吃过桥米线，价格便宜是前提条件，但是肉要多，这是更重要的要求，也就是说他是高性价比。

这类客户不是标准低，标准相当高。肉要多，又要便宜，所以他是一个高性价比客户。金字塔越往下性价比越强烈。

东西多量好，量大而且便宜，这个要求就不是什么什么标准低的问题。这个要求实质是两项，价是价位，性是品质。

所以反过来说应该怎么做？

其实对高端客户应该做差异化，做价值创新。他只有一个需求，不是两个需求，不是性价需求，他只是一个性的需求，就品质做好做差异化。

那么这个时候我锁定高端，我要少，你看又来了，不是做多。

既然刚才说到小公司规模千万以内，新公司刚刚创业，你有多少资源？其实刚好这些话已经把你问到了，因为没有什么资源，所以这个时候不是去贪多贪大。

为什么你会贪多贪大？因为你觉得那个是机会，其实你错了。

我们需要锁定高端，我们要少即多，以质取胜。

我们不要去现在追求性价比，性价比高的公司是什么类型的公司？是大公司，是成本领先的公司：可口可乐、宝洁、麦当劳、沃尔玛、大众丰田，这都是成本领先公司，而且都是规模行业龙头老大的公司。

看到了吗？他们的成本怎么低下来的？他们是通过规模化以量取胜，你看这就是他们优势。

大公司通过品牌优势，管理效益标准化，然后规模化，然后供应链生产链营销链市场终端，从上到下。

他怎么把成本降下去的？他不是偷工减料降下去的。他是用他的规模效应，用他的品牌效应，以他的整个管理效应来产生的成本优势。

穷人中的富人，还是要细分市场，你满足的是哪一部分客户？我们永远要记得商业的一个核心崇高法则，这个法则叫什么？我们只为一小部分客户服务。

没有为全世界服务，除非是我们的底层需求，基础设施。

四、对于用户要分类管理

如今的商业过程中，很多企业对于鱼塘没有进行细分，也没有进行管理。

其实鱼塘里面有大鱼、中鱼、小鱼、虾米，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾，虾吃泥巴，它是个生态链，任何企业都是一样。

举例开过桥米线的，有老客户，有新客户，有大客户，有中客户，有人特别喜欢吃过桥米线，天天来甚至一星期来几次，甚至还邀请朋友来，萝卜白菜各有所爱。

但我们不能用一个标准来对待，首先要进行分类，最少把鱼贴成四个标签：A、B、C、D。通过标签化，统计对应客户的价和量，客户的购买能力。

A级客户：价高，量大。

B级客户：价中，量中。

C级客户：价低，量大。

D级客户：价低，量低

鱼塘里面是多元化的，我们的员工怎么服务客户？如果员工专注于小鱼的结局是什么？他们钓了一千条小鱼，最后相当于一条大鱼。

但是一千条小鱼所花的时间，你所花的资源，付出和结果不成正比。这就是入不敷出，从鸡叫忙到狗叫，累得焦头烂额鸡飞狗跳。

这就是为什么很多企业生意很好，但就是不赚钱的原因。

五、大鲸鱼战略：

一条鲸鱼胜过千条小鱼

那么我们知道鲸鱼的重要性，为什么不反过来做呢？

你集中兵力钓一条，首先把大鲸鱼锁定。一条大鲸鱼胜过千条小鱼，既然一千条等于一，那你为什么不钓一呢？

这个时候就要转过来了，那转过来首先怎么做？首先对大鲸鱼，所以你看我们就要实施大鲸鱼战略。公司要把它的管理机制文化，从上到下推行，不是由下到上。

第一，扫楼梯。从上到下一把手锁定开发，锁定客户。

第二，尖刀配鲸鱼。你没有金刚钻，你就拿不到瓷器活。

第三，大客户部。你看东方航空为什么有金卡银卡，包括这些连锁型的服务行业，为什么会有会员卡的级别？其实他就是通过大客户部把客户来分类。

第四，政策倾斜。东方航空的金卡它给了什么专门的柜台，专门的休息室专门的通道，给白金卡客户赠送头等舱。它实质都是在政策倾斜，为什么？给客户面子，给客户一种惊喜感，然后把资源转租给这个客户。

第五，机制。内部的机制也要倾斜过来。因为都是精兵强将，都是核心团队，所以我们叫用中底薪加中绩效。而且绩效是团队绩效不是个人绩效，不是单兵作战，适合一起做流程，按照流程作业分工合作。

第六叫关系 专业。好的客户服务一定是来自专业。

所以通过这么一个组合六个方面，通过六脉神剑，通过大客户服务，然后锁定大客户，一条鲸鱼胜过千条小鱼。

六、企业的成功都来自于品质取胜

如果当你没有差异化，当你的价值不够尖叫和震撼客服的时候，你就没有竞争力了.当你没有竞争力,企业就会寻求降价。

但是一旦你降价，就会陷入永无止境的无底洞，你就输了，你必然走向降价必死的结局。

你一降价你就废了，因为降完价成本怎么解决？这相当于釜底抽薪。

这一步你避不开，你一降价，整个公司战略被破坏了，因为成本是资源配置，关系到战略问题，成本关系到核心客户的问题，反过来恶性循环，你降完价降本，降本后又降价。

为什么我们今天看中国所有不管是大公司小公司，不管他是为什么动机而降价，最终降价都是必死。

天下没有降价战，只有成本领先战略。它是定价战，但是这个价意味着什么？以质取胜。

收入=价×量

1.价是价值，来自于差异化 价值是怎么来的，是给用户创造的价值。

比如说差异化，比如说品质，比如说不可替代，比如说尖叫震撼，这是前提。

如果当你没有差异化，当你的价值不够尖叫和震撼客服的时候，你就没有竞争力了.当你没有竞争力,企业就会寻求降价。

但是一旦你降价，就会陷入永无止境的无底洞，你就输了，你必然走向降价必死的结局。

2.量来自于复购率和转介绍量是怎么来的？如果按照营销逻辑，量是怎么来的？渠道推广兵力火力，饱和式进攻，闪电式扩张可以的。

但是这个成本是相当大的。一个可持续发展的企业，他绝对不仅是会闪电式扩张，他还要做什么？真正一个好企业的量，不是来自饱和式进攻，而是来自客户的转介绍和复购率，这才是本质问题。

作为一个企业，你仔细看你有多少新客户。你如果前三年新客户占比大，这个是可以理解的。

但是三年都做完了，三年期间的客户都丢了，你以后卖给谁？你还有这些客户吗？你的流量在来自哪里？

所以，企业最终的成功来自什么？复购率，转介绍。这个量是来自口碑，最后又反过来了。

你没有竞争力，你会降价，你没有质用户不会复购，不会转介绍，你必死无疑。问题在这里。

所以我们把本质讲完以后，你就会发现，我们所有未来企业的成功一定来自哪里？品质取胜，以质取胜，价值取胜。

价值取胜意味着什么？客户不是在多，而是在于少，在于复购，在一生一世。

七、战略升级，以终为始

以终为始，终点就是开始终极目标。

我们过去都是设定长远的目标，以终为始，这个终是指以终点为开始。终应该是什么？用户终身价值。

首先，作为创业者、企业家、管理者、员工，永远要以用户为中心。

你必须知道作为企业者，不管你做什么生意，你一定只有一样东西可以让你成功，就是用户。而且只有老用户和新用户，特别是老用户能够让你赚钱。

如果你没有客户，基本上你就没戏了。你把客户给给毁了，你就毁了你自己。这是本质问题，终身战略就是我们要把用户的一生一次改到一生一世，这才是本质问题。

我们要用长远思维，追求长期价值。

那么长期价值是什么？就是我们说的以质取胜，以差异化以品质取胜，然后以不可替代的产品和服务给客户创造尖叫，只有这样你才能够成功，不能有任何含糊，这一点永无止境。

而且你的产品要升级，服务要升级，永无止境，所以说一生一世。它不是一个一次战略，是终身的战略。

第二，价值观升级。所谓的价值观升级是什么？就是我们整个公司把成就用户作为第一信仰。

人家佛教儒教道教有信仰，我们的企业做客户，应该把成就用户作为第一信仰。

我们过去有很多价值观，什么创新诚信敬业奋斗，这些价值观都是为了客户服务的，一切以用户为中心，全心全意为用户服务。

离开这一条，我觉得都是舍本求末，没有抓住核心，没有抓住根源。

所以整个公司价值观升级，全员价值观从领导人到管理层到员工，只要离开用户，只要不是以客户为中心，只要违反用户的价值原则，你终将遭到覆灭，你最终会付出代价。

第三，服务升级。我们做了全线的服务升级，服务升级分了三个方面，比如说要服务要研究用户的用户，用户的用户是要打穿打透。

红塔集团的用户，第一层用户是他的经销商，烟草局第二层用户才是他的零售商，第三层用户是它的烟民。

我们要研究用户的用户，把每一个环节，每一个环一个环节，经销商是干什么的？想赚钱。零售商是干什么的？他要快周转，他也要成功，我们要成就他。

最后的烟民要干什么的，他为什么吸烟？他的动机它的价值感在哪里？

你要研究用户的对手，红塔集团的对手是谁？是万宝路，是世界第一的品牌，你要研究万宝路的策略网，研究万宝路的品牌传播品牌广告模式，研究万宝路的这套体系，你才能看得到本质的问题，最后你要研究什么？我们客户的标杆。

供应商客户的标杆是谁？我最后发现了褚时健当时在做红塔集团的时候，它的标杆就是万宝路，而万宝路是标杆，是第一，是属世界的标杆世界，那万宝路的供应商是谁？这一点我们也要去研究。

六脉神剑也不能丢，从一把手到产品到大客户部到机制到政策，这些都是基本常识，这些丢了你这个体系就没了，这个体系你还得留好。

最后红塔集团给我们带来的是最高的时候达到接近2.88亿每年，一个客户胜过你的千个客户。

我们通过红塔集团的合作，我们就无法被复制了，我们有中国移动中国联通中国云南白药等等好多大客户部，接下来我们用大客户部思维，一个客户胜过千个小客户，最后公司升级了，整个公司变成大鲸鱼了。

我原来是和泥鳅为伍，我变成泥鳅，和黄鳝虾米为伍，我变成了虾米。其实最后我服务于大客户，我已经变成了行业中的标杆。

所以它是一套经营哲学的问题。我今天重点是从客户维度，包括你的细分，包括你的分类，包括你的客户的价值，终身价值，从这三个维度给到大家一套哲学思维，一套辩证思维，一套思维框架，然后再加上这套方法论。

那么我相信这本书能够让我们的企业家立竿见影。它是我们这30年的实践，通过这些方法，循环往复，不断验证，非常有效。

Q&A

1.为什么99%的中小企业死于战略？

李践：

99%的中小企业死于战略的原因，其实很简单，就因为他们都死在了这两个字本身上。

战略输是大输，战略赢是大赢。因为战略是方向，方向错了，结果南辕北辙。

因为方向错误导致挖了一个坑 ，再想填回来可能要付出几倍的代价。

其实战略的核心，就在于战与略两个字。战就是做，略就是不做，战略就是做与不做。懂得战略，就要懂得什么做与不做。

每个人每个企业，资源时间能力都是有限的，所以不能什么事情都做，一定要有取舍。

战略就是一次终身的选择，决定了就不要变，所以战略其实就是“以终为始”。

想做百年企业，做一份伟大的事业，就要求我们会取舍，会聚焦，会拒绝诱惑。

所以，我们要永远知道自己能做什么，不能做什么，而不能做什么是更重要的。99%的企业都失误在这一点上。

2.在为用户创造高价值这方面，中小民营企业应该从哪些方面入手？

李践：

任何一个企业都是要为用户创造价值，无论锁定高端与低端，都是如此。

对于任何一个企业，首先价值创造是必须的。

价值创造来自于两条路，二选一：价值创新和成本领先。这两条路如果总结一下，其实就是要求企业要做差异化，要与行业标杆不同，要与竞争对手区隔。

所以，中小企业想要创造高价值，就要寻找到自己产品的差异化，提供给用户独一无二的价值，这就是以质取胜。

3.企业在将《锁定高端》方法论落地方面，应该怎么做？

李践：

想让行为落地，我们需要先清楚是什么指导着我们的行为。

结果来自于行为，而行为来自于思维。 为什么很多人会把事情反着做，违背人性呢？其实原因就在于思维上出了问题，思维的高度不够，思维的广度也不够。

所以，想让方法落地，我们先要改变人的认知和思维。 如何改变思维呢？ 首先是通过教育。教育就是读书，反复地读书学习，改变认知。 其次是宣讲。作为领导人把方法论整理出来，统一思想，统一认知。

在战略上我们怎么做？一生一世，我们的价值观上成就用户，我们在服务上我们成就用户，我们在服务上我们用服务的用户的用户，然后我们就是要统一思想，明确明确我们的通过教育，统一读书做出课件，统一我们的思维工具和方法论。

最后是改变行为，行为就是基于我们的独孤九剑，战略、价值观、服务、政策倾斜等等，做什么？用什么方法？什么时间完成？所以这个时候最后追求的结果，检查结果，最终检查结果。

所有这一切其实都一样，从思维到行为到结果，从教育宣讲统一思想到行为动作，到责任者责任分工时间节点，最后最终是检查结果，让循环往复，再做升级，再做持续学习和改进。

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