鞋厂最新事件（这家鞋厂赔掉5000万后）

22岁之前，他干啥啥不行，此后却在制鞋业突然找到感觉，32岁赚到1个亿，20年后更把这一数字改写为43亿，他就是红蜻蜓集团的创始人钱金波。

为什么叫红蜻蜓？

1999年的4月份，红蜻蜓诞生的第二个月，一块的广告牌树立在瓯江北岸，那一块广告牌，没有喷绘，我是请了一个油画家花了一幅画！

为什么叫红蜻蜓，有很多记者朋友在很多场合去问我。

因为我们的老家温州，楠溪江边的红蜻蜓是最多的，而且在蜻蜓当中红色也是最多的。

我说有两点原因：

第一：红色代表中国，它喜庆、吉祥。

第二：蜻蜓是自然中的精灵，又是它的吉祥物。

虚拟工厂模式创业

1995年的温州已经有了3000多家鞋企，每年创造的鞋业产值达300亿元。那个时候，中国民营鞋企开山元老吉尔达前掌门人余阿寿和人称“鞋王”的康奈郑秀康已经组织了先进的流水线，拥有了比较大的生产规模。

自认为是个营销天才的钱金波，创业初始并没有把全部时间和精力花在生产上。一个鞋厂老板不抓生产，听起来不合逻辑，但是钱金波有自己的考虑，他要的是“品牌开路、文化兴企”。

一双皮鞋拿在手上，根本没有任何装饰，消费者也看不到是什么品牌，顶多鞋盒上有个“××工厂加工”字样，接受记者采访时的钱金波举着自己的手机说：“你看到手机，就知道这是什么牌子，因为企业已经将品牌标识打在最显眼的地方了，现在专业说法叫视觉形象。

1995年时，我不知道这个专业名词，但是从小我就对美的东西特别感兴趣，那时我就琢磨在自己的鞋面挂上红蜻蜓的商标扣，在鞋底上印上红蜻蜓的商标；自己还亲自设计鞋盒包装，黄颜色的外观打破以往守旧的蓝灰色形象，同时在鞋盒上印上红色丝带，我的想法就是，商品应该进入礼品化时代。”

拿着自己的鞋盒和产品，钱金波成为温州第一个上温州电视台给自己的品牌和产品推销的老板，实际上也是红蜻蜓的第一个形象代言人。

随后，钱金波将这些艺术照全都放大成婚纱照大小并塑封，每个发货箱里一张，这样的高投入给了众多经销商意外的惊喜，他们纷纷将这张“婚纱照”挂在自己的店面里作为宣传单，这也带给了钱金波意想不到的品牌宣传效果。很快，红蜻蜓迅速地打出了名气，打开了局面。

那时的钱金波似乎天天都是在数钱啊，“是很兴奋，短短三年，红蜻蜓销售规模就达到了3亿元”。钱金波说：“我把红蜻蜓这三年定位成绿草计划阶段，即通过低成本加速扩张，经销网点像绿草一样铺向全国，达到2000多家，但是我也没有喜出望外，此时的红蜻蜓开始面临下一个目标的挑战：供应不足成制约，全国不同区域窜货严重导致压价，客户信心不足，品牌形象受到一定的损伤。”

全国首推GT模式

1998年，红蜻蜓直营店走向市场。这一年，300家直营店一下子在浙江、湖北、安徽等30个城市铺了开来。

1999年，所有的经销网点必须转型改造成专卖店，由红蜻蜓自己掌控。到2000年为止，红蜻蜓在全国的专卖店一下子突破了2000家，年销售额达到7亿多元；到目前为止，已在全国拥有销售终端4000余家。

2007年底，红蜻蜓在全国首个推出了GT（集成店）。这种全新的专卖店模式，钱金波亲自参与店面设计，集合了红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品、香水等，构成了奢侈品经营模式的“集成”概念，一站式的购物方式以及店内导购员的优质服务开创了国内同行业的先河，让消费者有置身于奢侈品店的感觉，而其亲民的价格又使红蜻蜓成为消费者“买得起的时尚品”。

这一起源于欧洲奢侈品牌的业态模式，也让红蜻蜓的单店业绩迅速提高，利润比普通专卖店提升20％以上，目前，红蜻蜓集成店已在全国开到300多家，钱金波说，红蜻蜓今后将以集成店扩张。

巨亏5000万后痛定思痛

如今手握46亿！

有了钱以后，钱金波头脑开始发热，开始实行多元化经营，相继进军皮具、小额贷款、房地产等5个行业。没有想到5年后的2005年，国际油价大幅上涨，由此带动原材料、人工成本大幅攀升，“一不小心成了接盘侠，赔了5000多万”。

痛定思痛，钱金波跑到普陀寺呆了2个星期，“深刻反省。”当年3月，在红蜻蜓10周年庆典上，钱金波宣布将除鞋业以外的产业全部“归零”，“集中精力实现主业的跨越。”

第一步，采取股权摊薄，经理职业化，“让名让利”

那一次，钱金波彻底让红蜻蜓股权稀释，股东瞬间从4个增加到14个，“自己的股权比例从80%降到了49%。”参与股权激励的不仅仅是高管，还有全国300家直营店的店长。

此外，山东、安徽、江苏等地的渠道代理，也成了红蜻蜓的股东，“破天荒参与上游企业的分红。”

人心都市肉长的，此后，北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆，直营店长、渠道跟打了鸡血一样扑上市场，并由此带动更多的渠道加盟。到了2006年底，红蜻蜓在全国专卖店已达2000余家。

为了吸引更多的职业经理人加盟，接下来钱金波劝退了支持自己10年的亲姐姐，“怎么补偿都行，就是不能留在公司。”此后，他一口气从法国、意大利挖来30多位资深设计师，并从北京、上海招聘200多名大学生，充实到业务岗位。

第二步，不做奢侈品，要做奢适品

为什么意大利皮鞋知名？都灵的老师傅一语中的，“质量好，数量少，售价自然高。”也是，一双意大利鞋帮的成本就相当于国内品牌整双鞋的成本，“牛皮来自专门喂养的牛。”

此后，精品意识成了钱金波脑子里根深蒂固的理念，“从靠数量取胜转变为靠质量取胜。”

2007年，红蜻蜓的产品为12000款；到了2008年，变成了8000款；2009年减少到7000款；2010年则只有6000款。但是，单款产品销售量却越来越多，利润也越来越高。

2009年7月，钱金波与比利时爱思康公司合资生产运动皮鞋，由于采用运动鞋设计技术，把皮鞋、休闲鞋、运动鞋优势融为一体，一上市就引来热销，当年单品销售额突破2000万。

第三步，借鉴ZARA模式，首创集成店

2007年底，钱金波在法国第五大道吃惊地发现，路易威登店内不仅仅有鞋子、服饰、箱包、竟然还有LV的香水，“买鞋的同时说不定就会有其他需求。”

照这个套路，邹金波回国就推出了全国首个集成店，“集合了红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品。”

做集成店还有一个好处就是大大降低租金，“过去专卖店通常将二三层当作仓库，商品只摆一层”，但通过集成开店的方式，既能引入更多的产品，还可以把成本较低的二三层楼也利用起来。

2007年，红蜻蜓第一家集成店在连云港店开业，结果当月客流量比普通店面暴增5倍，第二年依旧实现了100%的增长。

此后，钱金波借鉴ZARA的供应链，开设网上订货系统，“哪个季节、哪个阶段、哪些产品卖得好，一目了然，”红蜻蜓以前的订货会通常是一年4次，而现在变成了8次。

改革效果是显著的，9年后的2014年，红蜻蜓销售额直逼31亿。

2015年6月，红蜻蜓登陆深交所，钱金波的身价也飞涨到43亿。

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