为什么要放弃kpi（在KPI死之前先用好它）

KPI，我想职场的人士应该都了解。它是Key Performance Indicators的英文首字母缩写，中文名称是关键绩效指标，是衡量一个管理工作成效最重要的指标，它通过数据化管理的方式，实现指标结果的客观性和可衡量性。

KPI的发展源于AnalogDevice（简称：“ADI”）公司于1987年对于平衡计分卡（见注解1）的实践和尝试，到了1992年，平衡计分卡在哈佛大学的教授Robert Kaplan和诺朗顿研究院的执行长David Norton公开发表的一篇论文《平衡计分卡——驱动绩效指标》中被业界所知。之后随着目标管理和绩效管理的发展，彼此结合才逐渐形成了KPI这样一个绩效管理工具。

（注解1：平衡计分卡：是指从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系）

但是近几年很多以“KPI已死”“KPI毁了谁谁谁”为标题内容的帖子被大量的转载和认同，我当时也研读了几篇，文字都很有道理，但是并不认同都是KPI的祸。我想，我们该反过头来看看这个工具用没用好，是否背道而驰。

首先，要确认KPI的制定原则必须遵循SMART，即：

具体性(Specific)

衡量性(Measurable)

可达性(Attainable)

相关性(Relevant)

时限性(Time-based)

讲到这里，回想到小时候，爸爸无形中对我的绩效管理。

①记得小学四年纪下学期，爸爸跟我说只要这学期能排第一名，就买一台电脑作为奖励。

你觉得这符合KPI管理吗？

增加一点细节，②爸爸的要求是这学期期末成绩排第一名，而我在小学一到三年级总排第一名，四年级上学期成绩下降明显，但依然在年组前十名。

现在是不是觉得故事信息很全面了，但这符合KPI管理吗？

再增加一点细节，③爸爸还说光考第一名不行，数学必须考100分（因为我妈是数学老师），没有做到一定不买电脑，五年级上学期也不会再有这个机会，只能等到初中再说。

我想看到这里大家应该明白我的意思。当然那一年我考到了第一名，买了一台海信深蓝色的大头机，我爸爸没有如上述这么细致的要求，只是一句话而已。只能说明，我爸不懂KPI，而我只关注到了结果，这就是一个活生生的结果双赢但没关注过程的案例。

那我们对比一下这个故事的三项内容见下表：

SMART原则

①

②

③

S具体性

这学期排一名

这学期期末成绩排第一名

这学期期末成绩排第一名，数学必须考100分

M衡量性

第一名

第一名

第一名，数学必须考100分

A可达性

-

小学一到三年级总排第一名，四年级上学期排前十名

小学一到三年级总排第一名，四年级上学期排前十名，妈妈是数学老师。

R相关性

考试成绩是学生很相关的考核

T时限性

四年级下学期

四年级下学期，如果不能完成，五年级上学期也不会再有这个机会，只能等到初中

这样对比我们不难看出：

R原则都是一样的；

T原则，③对于时限的描述更精确，让我没有后路；

SMA三项原则都不同：

①没有说明是哪一次考试，也没有说明可达性，即为什么是第一名而不是第二名；

②虽然说明了是哪一次考试，但是不能完全的评价出第一名的价值，举个不恰当的例子，一共三个人，一位没参加考试，一位一直拉肚子未能正常发挥，如此得到的第一名是达标的，但对于指标下达者和指标达成者都不是一个好的结果；

③则尽可能具体的详细的列出了指标达成要求。

但这样的KPI管理就是好的么？答案是否定的。

一学期有很多次考试，只有期末考试成绩第一名，其它无论月考还是期中或者单科成绩都一般，这个结果可靠么？

为了考第一名，没有了课余生活，体育课也都在教室里面学习的话，这样的童年快乐么？

为了数学成绩100分，而忽视了其他学科，这样的结果全面么？

所以，KPI在制定的时候，要考虑过程控制和结果导向，一定要遵循PDCA循环（见注解2）。

（注解2：PDCA循环又叫戴明环，是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母缩写，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。循环的意思就是说按照计划-执行-检查-行动的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去。PDCA是我认为最实用的管理工具，也是每一个人都应该用到极致的工具，它不仅仅能够应用于质量管理上。）

现在我们回到生产管理上来，抛个问题，我们为什么上班工作？见下图：

这个问题我总思考，当然面对不同的环境和心态，结果会变化。就像我问一个搞技术的朋友，他就回复了两个字：活着。哈哈！

那么按马斯洛需求（见注解3）来讲，实现自我价值是金字塔最高层的需求。

（注解3：马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛，1943年在《人类激励理论》论文中所提出。他将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。）

一个是在企业的环境里面即工作环境，另一个则是在除工作环境之外的自我生活环境。那么在企业环境里面，我们在履行岗位职责的前提下，会在“领导安排的其他事宜”和非岗位职责内的工作中，大放异彩，但是能把岗位职责做好，做到极致也非等闲之辈。前提是，岗位职责清晰、明确，那它从何而来呢？

看图上方，企业的组织架构定义了部门的业务职能，部门分配了各岗位的业务职责。而企业的运营要求定义了一级整体的KPI，二级分解到部门，三级分解到各业务岗位。这样的岗位职责才叫全面，你可能在想，KPI是按岗而定，怎么在岗位职责上就挂钩呢？这就是为什么要先问“我们为什么上班工作”，既有企业要求我们干什么，又有我们要干什么，才能有“我们要干成什么样”，这才是KPI。一是企业站在战略和经营的角度考虑，什么样的指标才能完全的监控和体现战略方向的正确和经营方向的准确，而这些指标是基于历史、现状和有数据分析的预测，是可量化又不劳民伤财的；二是我们站在本岗位的角度去考虑，什么样的指标是能直观反映结果，指标达到什么程度才能实现企业的战略布局和经营业绩。

而千万千万不是以下几种情况：

1、部门间为了完成自己的指标抢资源，即相关联的指标没有形成生态链；【部门间没有组织绩效】

2、为了完成指标，数据的输出失真，即没有绩效的结果审核，出现头重脚轻，数据美丽而业绩不美丽的情况；【这很严重，让我们看不到真实水平】

3、因数据失真而造成的战略步伐加快，导致因管理水平跟不上带来的诸多隐患；【高要求，低标准、难执行】

4、KPI的制定每年都莫名其妙的增加5%，或者X%，逐渐忽略SMART的A原则；【为了考核而考核，失去了绩效管理的真正意义】

5、企业员工只关注KPI结果，不关注过程；或者为了结果的达成而忽略其他；甚至是失去创新和创造，失去较真和热情。

你的企业或者部门如果有以上几种情况，请抓紧时间重新考虑一下制定的KPI吧！

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