友邦保险五年计划（保险行业专题报告）

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核心观点

保险行业，周期性与成长性交织。行业赛道一片光明，而发展之路道阻且长，长期利率走 势更是悬而未决。唯有跳出资产与负债端的短期波动，放眼长周期、长逻辑，方能拨开成 长路径的迷雾。目前行业的变革不断萌发，监管推动下的渠道转型持续深化，险企在正确 的道路上做正确的事。代理人质态的提升既能直接实现产能和价值的持续增长，同时也是 综合险企核心的流量入口和转化渠道，客户迁徙带来源源不断的协同价值。诚然，转型并 非一蹴而就，价值是螺旋上升的，路途虽然是曲折的，但前景充满光明，不应因短期的波 动而错过行业发展的浪潮。个股推荐优秀行业龙头，中国平安、中国人寿、新华保险。

立足本源，监管迈入成熟新周期。回顾过去几十年保险业监管演变，逆周期调节思路明显。 从早期的行业狂热时推出严格监管措施控制风险，到行业持续低迷时推出资产负债端双宽 松政策刺激行业发展，再到持续规范引导行业回归保障本源。站在当前的时点，监管迈入 了成熟的新周期，坚定回归本源不放松，守得云开见月明。

镜鉴友邦，完成商业模式的重构。股权架构的巨震带来全方位变革契机、发达城市赋予充 足的中高端战略空间、组织架构与人力体系战略的持续落地，天时地利人和共同使得友邦 大陆地区完成商业模式的重构。在其代理人转型过程中，革新基本法是关键，伴随高质量 人力持续成长，产品结构不断优化，价值创造效率不断提升。成功转型后，公司周期性降 低，成长性凸显。

好风凭借力，代理人转型正当时。过去粗犷式的扩张或遇到一定瓶颈，对于保险公司而言， 代理人队伍的转型、产品结构的调整，能够提升经营稳定性，进入长期利润积累的高质量 赛道，而当前监管持续推动，正是转型的良好契机。组织架构改革先行，辅以考核体系与 激励机制的修订，深耕代理人生命周期，构建管理模式的闭环。我们认为，伴随战略的不 断落地和转型的深化推进，险企能够依托优质的代理人渠道实现价值的长期健康成长。

立足本源：监管迈入成熟新周期，转型契机正当时

监管迈入成熟新周期，转型契机正当时。回顾过去几十年来保险业监管的演变，我们发现 其逆周期调节思路明显，从早期的行业狂热时推出严格监管措施控制风险，到行业持续低 迷时推出资产负债端双宽松政策刺激行业发展，再到持续规范引导行业回归保障本源。站 在当前的时点，行业同样遇到了困难，但监管迈入了成熟的新周期，坚定回归本源不放松， 守得云开见月明。对于保险公司而言，代理人队伍的转型、产品结构的调整，能够提升经 营稳定性，进入长期利润积累的高质量赛道，而当前伴随监管持续推动，正是转型的良好 契机。

历史回溯：逆周期调节明显，产品随之演变

1979-1999 年：行业粗犷式发展，防范利差损风险

行业野蛮生长，限制预定利率防范风险。自 1979 年保险复业以来，财险在很长时间内占 据行业主导地位。1992 年友邦将代理人制度引入中国，国内险企纷纷跟进，商业人身险 迅速发展。当时的产品结构较为简单，以普通寿险为主。而由于利率高企，产品的预定利 率也处于高位，积累了潜在的利率风险。1996 年央行连续下调银行存款利率，一年期存 款利率不断下滑，叠加资金投向的单一，寿险行业面临巨额的利差损问题。为加强风险管 理，原保监会于 1998 年成立，1999 年规定寿险保单预定利率不超过年复利 2.5%，寿险 产品进入预定利率大一统时代，严格的管控有效防范了潜在的利率风险。

2000-2012 年：监管平稳推进，险种探索一波三折

预定利率限制下，各大险企探索新式险种。在预定利率的严格限制下，寿险产品的价格优 势逐步丧失，各大险企开始探索新式险种：平安推出投连险；太保推出万能产品；国寿则 推出分红险，新型寿险产品取代普通型寿险产品逐渐成为市场主流。由于投连险与万能险 的投资属性较强，伴随 2006 年权益市场不断走强，该类型的保单大量销售，金融危机后 又逐渐消沉。另一方面，分红险有独特的平滑机制，分红的波动性相较投资波动性更小， 收益具有稳定性，使得其受消费者追捧。2009 年新会计准则允许所有分红险保费计入收 入，给予保险公司充分的激励，因此其逐渐成为寿险市场中的主流产品。

2013-2016 年：资产负债端双宽松，投连万能强劲

行业陷入低迷，资产负债端双宽松。由于资本市场持续低迷，叠加 2010 年出台的银保新 规，禁止保险公司人员派驻银行网点，且每个网点原则上只能与不超过 3 家保险公司开展 合作，整个寿险行业遇到困境，2011 年人身险保费收入负增长。原保监会于 2012 年开始 推行放开前端、管住后端的改革。首先在资产端拓宽保险资金运用方式，厘清险资性质、 放松投资品种限制、优化境外投资管理体制，充分盘活保险机构存量资产；其次在负债端， 确定普通型、万能型、分红型人身险精算改革路线，放开预定利率，赋予市场主体以定价 权，同时设定评估利率上限为 3.5%，10 年期以上年金险为 4.025%。监管在资产负债端 的双宽松促进行业迅速成长，从 2013 年开始保费收入增速显著提升。

投连险与万能险强劲，属性逐渐受质疑。在此阶段部分险企开始采用资产驱动负债的经营 策略，负债端通过短久期、高收益的理财保单迅速积累大量资金，2016 年投连险新增保 费、保户投资款新增交费分别达 939 亿元、9.6 万亿元；资产端配置长久期资产，短钱长 配，获取信用利差和流动性风险溢价，另一方面大量流入权益市场，激进的投资策略使得 险企举牌层出不穷，投资风格更趋向于“大进大出”，一定程度上扰乱了资本市场原有的 秩序，资金的保障属性也逐渐受到质疑。

2017 年至今：严格监管调结构，引导行业归本源

限制中短存续期产品，引导行业归本源。为控制万能险过快增长的趋势，自 2016 年开始 原保监会大力整治中短存续期保险产品，对不同期限的产品要求停售、逐年递减、规模控 制等。随后 2017 年的 134 号文更是明确叫停诸多主流产品类型，引导险企发展保障型产 品。另一方面，在权益投资等方面进一步规范，充分引导行业回归保障本源。从保险公司 人身险保费收入结构来看，2017 年以来健康险占比有明显的上升，处于高质量发展的通 道。

登高望远：监管迈入成熟新周期，商业模式迎来重塑

监管坚定回归保障本源不放松

坚定回归本源，政策持续推进。2018-19 年行业普遍承压，从上市险企的经营情况看，平 安、太保、国寿新单保费均有不同程度的下降，新华 2019 年回升至接近 2017 年的水平， 系银保渠道发力所致。目前行业遇到了一定的困难，而监管依然坚持回归本源，表明了迈 入成熟的新周期。虽然 2019 年底对于中短存续期的保单略有松绑，适度放开 5 年期以下 的两全保险产品，但也严格限制不得低于 3 年，风险较为可控。此外，近期银保监会持续 发布行业政策，聚焦于规范险种，整治行业乱象，使市场竞争有序化，落实回归保障，整 体看来正稳步迈入高质量发展的道路。

险企商业模式改革正当时

保险业兼具周期性与成长性，模式改革削弱周期性，提升成长性。保险业兼具金融属性与 消费属性，因此兼具周期性和成长性。拆分保险公司的业务结构，理财型占比高的公司， 无论是承保端、投资端，还是盈利能力，周期性均非常强，这一点我们可以从台湾地区的 保险业得到印证，行业体量虽然保持不错的增速，但理财险种主导的市场中保险公司几乎 难以得到长期价值提升。对比而言，保障型业务占比高的公司，得益于业务利源结构中死 差占比高，利差占比低，所以远期利益折现形成的内含价值对投资收益率敏感性低，进而 对长端利率也不敏感，因此周期性被削弱。另外，新兴市场保障缺口大，不同于理财型险 种，面临的其他行业竞争对手少，强调了其消费属性，成长性凸显。

模式改革需要良好契机，监管推动的高质量发展周期正当时。从公司经营来看，理财型险 种，特别是短存续期的，向客户传递产品信息的门槛低，销售难度小，易于初级代理人的 留存，规模扩张快；保障型险种，以长交费期主导的，盈利能力较强，但正如典型的消费 品一样，依赖于渠道的深耕，特别是在业务结构转换的过程中要经历一段时间的业绩低谷。 因此，商业模式的改革需要良好的契机，目前，监管持续推进行业回归保障，步入高质量 发展周期，是改革转型的绝佳时机。

友邦香港地区：行业真龙头，基本盘扎实

香港地区是友邦保险最扎实的基本盘，成长性优异。友邦保险于 1919 年创立，1931 年植 根香港地区，随后不断扩张，逐步进入马来西亚、印尼、韩国、越南等市场。其中，香港 地区、大陆地区是友邦的最核心的经营区域，年化新保费合计占比 55%、新业务价值合计 占比 63%。香港地区是友邦保险最扎实的基本盘，2019 年年化新保费、NBV 分别录得 24 亿、16 亿美元，过去十年 CAGR 为 20.0%、22.9%，保持持续的高增长。公司秉持以 价值为导向，重质轻量的经营战略，新业务价值率表现优异，过去四年来稳步提升至 66.1%。

代理人渠道优异，高端战略持续深化

最优秀的代理人团队，最优质的营销渠道。友邦践行“最优秀代理”的策略，以此为核心 渠道，并辅以银保渠道分销，与大型银行合作。2019 年友邦香港地区首年等价保费中， 67%由代理人渠道贡献，而根据香港保险业监管局披露的数据，行业平均渠道结构中，银 行占比接近 50%，代理人仅占 31%，凸显友邦的渠道优势。

高端代理人不断成长，推动整体价值提升。友邦持续推进高端化战略，前端吸引年轻和高 素质人才开展全职代理生涯，挖掘自身积累的资源；中端加强培训，如友邦精英学院，提 升代理人销售技巧、服务能力和心理素质，同时改善业务流程，率先采用科技赋能，施行 数字化、线上化营销；后端通过合理而充分的激励，鼓励招新，实现人脉资源向客户转化 和向团队转化并举。一系列的措施不仅提升了活跃代理人的数量，也显著增加其产能。截 至 2019 年 7 月友邦香港地区共有 4003 名 MDRT 会员，过去五年 CAGR 为 24.8%，充 分体现了团队出色的内生成长性，也有效推动首年等价保费、NBV 稳健成长。

产品结构改善，市场竞争力不断提升

专注弥补保障缺口，市场地位持续提升。友邦在产品策略上专注于弥补客户的保障缺口， 辅以储蓄型险种满足其多元化需求。香港地区典型的产品包括重疾险智倍保系列、为三高 人群提供全方位医疗保障的都市三保等。另一方面，友邦通过保险与健康管理的融合，增 强客户粘性，拓展客户类别，市场地位持续提升。以首年等价保费衡量，非投资连结的长 期险种市占率不断抬升，2019 年占比 19.5%，在行业内处于绝对的领先地位。同时，非 投资连结险新单期交件均保费稳步增长，从 2010 年的 0.9 万港元提升至 2018 年 4.5 万港 币，CAGR 为 22.3%，反映的是友邦优质的客户结构和强大的渠道能力。此外，在期限结 构上，友邦 6-10 年期交占比 60%，11 年以上占比 34%，显著优于同业。

充分受益于内地保障需求溢出，目前有所承压

充分受益于内地保障需求溢出，目前有所承压。过去内地保险市场保障型产品供给相对不 完善，而香港高质量的保险产品使得这部分需求外溢，2009 年内地访客新单等价保费仅 20 亿港元，而 2016 年达到 423 亿港元，CAGR 为 54.6%，保持非常高的增长速度，进 而提振整个香港地区保险市场，内地访客贡献的新单占比从 2009 年的 9.0%提升至 2016 年的 38.6%。友邦抓住布局时机，切入这部分蓝海市场，新单保费增速在 2012-16 年显著 高于行业。而伴随 2016 年底出台的银联卡合规指引限制了银联卡支付保险项目，同时内 地的保障市场供给能力逐步补齐，2017-18 年内地访客新单增速迅速下滑，叠加 2019 年 的社会环境变化和当前的新冠疫情，友邦香港地区未来在新单业务上将有所承压。

友邦大陆地区：最早完成商业模式的重构

依托天时地利人和，友邦大陆地区完成商业模式的重构。2009 年之前，友邦同样是以大 规模的人力铺张来经营，而金融危机的爆发使得面临财务危机的 AIG 被迫出售友邦股权， 股权架构的巨震给了友邦全方位变革的契机，这是天时；站在当时的立场，友邦立足的广 东、上海等城市经济较为发达，赋予友邦中高端战略充足的空间，这是地利；在整个变革 中，CEO 蔡强上任后不仅调整了渠道战略，同时调整组织架构、薪酬体系、竞争文化， 出色的领导层和管理体系使得友邦能够在战略上一以贯之，这是人和。天时地利人和，共 同使友邦完成商业模式的重构，转型后的友邦代理人数量经历了一段时间的调整，随后逐 步扩张，同时月均产能稳步增长，代理人质态显著提升。

代理人转型成功，周期性降低，成长性凸显

代理人转型成功，显著降低周期性。在 2009 年的转型变革中，友邦在战略核心上从规模 迁移到效率，在行业疯狂扩张时冷静地提出效率经营，精准切入保障型保险的蓝海市场， 集中资源于高端化客户，走出一条新道路。在代理人经营管理上，主动清退兼职人员，留 存高素质高产能的精英营销人员，因此代理人规模不断收缩，从 2010 年的 2.4 万人下降 到 2013 年的 1.5 万人。然而，从 2013 年开始，转型的成果已然凸显，等价保费在经历 了 2010-12 年增速下滑后， 13 年开始迅猛增长，并且增速始终领先于行业，幅度约 10pct。 成功的转型使友邦最大程度地降低了经营的周期性，最为直接的证据是 2018-19 年，行业 整体新单接近零增长，而友邦录得 22.2%、17.0%，实现稳健成长。

产能与 Margin 的提升，提供内生增长源动力。友邦出色的成长性源于渠道能力的增长和 高端化战略赋予的产品价值率提升空间。首先，代理人团队高端化，一方面满足中产阶级 的职业切换需求，通过优质的品牌效应有效连接隐性人脉，挖掘潜在客户；另一方面，内 部的自我培育，增强团队素质，从招聘到留存，耕耘代理人全生命周期，形成梯次化人才 队伍，提升经营效能。从财务上看，体现在 2011 年以来新单保费的增速显著高于代理人 增速。其次，伴随社会财富逐渐集中化，高净值人群将不断扩张，友邦专注中高端客户， 充分分享了这一成长性，并且通过附加的客户服务，如税务、法律咨询等，赋予了保险产 品价值率宽裕的提升空间。因此，除 2017 年外，NBV 增速同样显著高于新单保费增速。 综合来看，两者叠加铸造友邦源源不断的内生增长动力。

高端化战略可复制性强，区域性差异提供多元成长路径。高端化的另一大优势是经验策略 的可复制性强，不同国家之间发展节奏、老龄化步伐的差异，给予友邦充分的发展空间。 全球化布局提供多元化的成长路径，形成新的抗周期性。

革新基本法是关键，价值创造效率不断提升

长期经营效率提升依赖统筹规划，核心是基本法的革新。保险公司基本法中，较大部分的 组织利益将分配给总监、业务经理，而这部分人往往主要承担管理职能，不直接产出。因 此保险公司为提升产能有两种选择，一是短期费用向下层集中投放，这种做法短期效果明 显，可以维持队伍稳定，但一方面可能存在逆向选择问题，另一方面一旦补贴退坡，脱落 率或报复性反弹；二是革新基本法，重塑激励体系，强化效率导向，形成良性循环，提升 长期价值。但由于调整的灵活性较差，基本薪酬和职级的变革需要通盘考虑，在实践中往 往摸着石头过河，对管理层长期的战略眼光和执行的一致性有更高的要求。

友邦调整基本法，注重代理人体系长期建设。友邦转型时为打破代理人渠道发展困局，针 对原基本法中不利于组织发展的缺陷，进行充分调整。整体架构上，一是明确代理人发展 的上升路径，即逐步成为优秀的组织发展者或销售业务员；二是增加职别层级，设置准主 管层级，降低业务员晋升难度，激活员工内在动力。层级管理上，一是改变原先单纯的个 人营销激励体系，鼓励组织发展，将被增员人的佣金纳入主管奖金体系中；二是引入永久 培育利益关系，设立新主管育成津贴，永续享受一代及二代育成利益。修改后的基本法形 成了“以优增优”的聚集效应，队伍发展迈入良性循环。

转型期渠道激励增速较快，伴随不断增员趋于平缓。针对代理人个体，友邦在提高准入门 槛的同时，通过调整基本法对员工福利进行长期保障，以提高其留存与产能。其中，新代 理人在完成一定业务量后，可拿到最低 3000 元至最高 2 万元的新人专享津贴，该项津贴 从入职开始持续 18 个月，有效提高了新人的留存率。除津贴外，若在一定期限内注册 MDRT，便可获得 5 至 75 万元不等的奖金，充分激发新人活力。从 2010 年开始的转型期 内，友邦大陆地区对代理人的激励投入高速增长，代理人年均奖金与津贴、工资不断提升， 2010-16 年 CAGR 分别达到 32%、26%。特别地，奖金与津贴在代理人整体收入中接近 50%，而且增速高于整体工资，进一步说明友邦大陆地区整体的激励体系更注重团队的长 期培养。

伴随着友邦代理人团队的持续扩张，2017-18 年保持接近 20%的高增长，代理人平均奖金 和工资方面增速有所放缓，但是 2018 年人年均奖金与津贴 5.5 万元，工资 12.4 万元，根 据国家统计局，同年全国城镇私营单位就业人员平均工资为 5.0 万元，友邦代理人的薪酬 依然处于较高水平。

不断提升首年佣金率，价值创造效率持续优化。从友邦大陆地区转型期的渠道激励策略来 看，期交首年保费的佣金率不断提升，从 2009 年的 14.8%上升至 2016 年的高点 26.9%， 2017-18 年略有下降。对比来看，趸交佣金率经历了先提升后下降的过程，2014 年的高 点为 2.9%，2018 年为 0.8%，整体体现的是友邦在渠道激励上对期交产品的不断投入。 另一方面， 2009-14 年续期佣金率略有下滑， 2015 年后有较快速的提升， 2018 年为 4.6%， 进一步提升对长久期业务的激励。

从保险公司的经营逻辑上来理解，寿险是通过前期投入换取未来价值的释放，如果保险公 司向人力渠道投入的成本不能有效地转化为产出，既影响新人留存，同时也拖累公司业绩， 因此本质上是效率的竞争。我们以首年佣金/NBV 指标代表公司创造一单位 NBV 需要投入 的佣金体量，以此衡量公司价值创造的效率。友邦大陆地区自转型以来，该指标从 58.1% 下降至 26.5%，价值创造效率提升近一倍，充分体现了友邦模式的高效性。

高质量人力持续成长，区域优势逐步加强

高学历人才持续增长，MDRT 占比逐步提升。友邦大陆地区不断推进高端代理人战略，从 “Agency2.0”计划，到“卓越代理人”战略，再到“代理人渠道 3.0 转型”，优质化的内 核始终未变。从代理人的学历结构来看，友邦大陆地区本科及以上学历员工占比持续提升， 2018 年为 46.2%，超过行业平均 15pct，高质量人力助推 MDRT 占比不断提升，从 2011 年的 0.8%提升至 2018 年 4.8%，且依然处于上升通道。

区域优势显著，一线城市更为优异。在区域分布上，友邦在北京、上海等一线城市的优势 更为明显。从学历结构来看，北京、上海地区硕博、本科学历员工领先于其他城市，而且 增速也较快。一方面是因为公司在战略上有倾斜，另一方面反映的是一线城市中有一定人 脉资源的中产阶级职业转型需求较高。2018 年，在北京、上海地区友邦代理人月均新单 保费分别为 1.6、2.3 万元，以新单保费衡量的市占率为 3.5%、2.8%。从增员节奏来看， 2017-18 年北京、上海的增速高于其他省市，使区域平均产能有所下滑，但整体依然高于 其他省市。

产品结构不断优化，打造客户服务闭环

聚焦保障型险种，改善期限结构。友邦在战略上的调整，除代理人渠道的转型创新外，同 时注重产品结构的优化，回归保障本质，加强以重疾险为主的保障性产品开发、设计及推 广，尤其是全佑一生“六合一”系列，责任涵盖重疾、身故、老年长期护理等多重保障。 从友邦大陆地区的保费收入结构看，健康险占比不断提升，2018 年占比 51.7%。同时， 新单中趸交保费也从2009年的50.0%下降至2018年11.9%，2019年略有回升至21.3%， 但整体看结构在不断优化。

深耕产业价值链，打造客户服务闭环。除了核心的保障功能，友邦大陆地区积极探索健康 产业价值链，致力于与客户产生更为紧密、高频的连接。如打造健康服务管理平台“健康 友行”、提供“愈从容”重疾专案管理服务、整合优质医疗资源等。以退保率来衡量客户 经营的成果，发现友邦自 2009 以来有显著的下降，2018 年退保率为 0.44%，客户经营卓 有成效。

代理人转型，好风凭借力，价值向通途

粗犷式扩张或遇到一定瓶颈，代理人转型正当时。在原保监会放松代理人从业监管限制后， 我国经历了粗犷式发展的周期，而这种扩张模式或遇到一定瓶颈，在目前的高质量发展周 期中，渠道转型是核心。从上市险企的战略布局来看，以组织架构的改革先行，充分夯实 经营管理的根基；辅以考核体系与激励机制的修订，创造内生增长动力；同时深耕代理人 生命周期，构建管理模式的闭环。目前来看，代理人的转型初见成效，优秀的险企领先于 行业，在正确的道路上做正确的事。我们认为，伴随战略的不断落地和转型的深化推进， 险企能够依托优质的代理人渠道实现价值的长期健康成长。

粗犷式扩张策略或已接近上限

保险代理人经历粗犷式发展周期。2015 年原保监会放松寿险代理人门槛，取消从业人员 资格考试要求，由各保险公司统筹安排招聘与培训等事宜，监管机构主要负责风险管控。 叠加当时对短存续期的理财险种限制不严格，新人留存较为容易，因此各大险企积极扩张， 在银保渠道之外大力发展代理人队伍。此后三年我国保险代理人增速迅猛，从 2014 年底 的 325 万人上升至 2019 年的 900 万人，复合增速达 22.6%。

规模大幅扩张或遇到一定瓶颈。从保险发展较为成熟的日本和台湾地区来看，内地保险代 理人大幅扩张的粗犷发展模式可能遇到一定瓶颈。日本在 90 年代寿险业务巅峰期过后， 代理人数量占总人口比例缓慢下滑，截至 2018 年为 0.19%，但其中部分原因一方面是寿 险行业的增速已经大幅放缓，另一方面是新兴渠道如代理店逐渐取代传统模式；台湾地区 得益于充分的税收优惠刺激，保险行业依然保持较好的正增长，渠道结构来看，虽然银保 渠道占比较内地高，但代理人渠道依然是重要的组成部分，和内地可比性相对较强，截至 2018 年代理人占总人口比例为 0.86%，而内地该数字为 0.63%，扩张空间有限。2017 年 友邦裁撤台湾地区代理人团队，也印证了行业发展遇到了一定瓶颈。虽然台湾地区在 21 世纪初左右寿险业最鼎盛时，该比例达到 1.1%，但当时是在高预定利率市场环境下的狂 热，不是行业健康发展的常态，因此没有可比性。

高质量发展周期中，渠道转型是核心。自上而下看，目前在监管推动的高质量发展周期中， 渠道端推进代理人清核工作；产品端规范行业标准，充分引导保障型市场的健康发展。自 下而上看，行业的演变对险企组织管理、渠道能力和产品结构提出更高的要求，其中代理 人渠道转型是核心，通过团队综合素质的改善，有力提升产能和利润率，实现量价齐升。

代理人渠道转型正当时

个险渠道战略地位凸显，转型正当时。从上市险企分渠道保费收入来看，个险渠道占比不 断提升，战略地位凸显，通过转型提升队伍质量是险企的诉求之一。从战略布局来看，以 组织架构的改革先行，充分夯实经营管理的根基；辅以考核体系与激励机制的修订，创造 内生增长动力；同时深耕代理人生命周期，构建管理模式的闭环。出色的顶层设计和持续 的战略举措落地使得渠道转型之路愈发宽广。

借鉴友邦，组织架构改革提升经营效能。友邦在转型初期进行了组织架构调整，对权责分 配和职能划分大规模重构，将五家分公司的后台和中台集中，将财务、人事、定价和产品 开发等职能都集中到总部，而将一些与市场和客户关系密切的职能，如核保和理赔，以及 其他一些区域性市场策略的制定权保留给地方，自此友邦大陆地区一改原来分散的架构， 形成统一的格局。同时变革人力资源体系，改变职级和薪酬体系，提倡绩效薪酬，创造竞 争文化，以此作为组织架构的底层支持。成功的组织架构改革提升了友邦经营效能，赋予 了其在转型期战略持续落地能力。相似地，上市险企 2019 年均进行了不同程度的组织架 构改革。

传统金字塔式营销队伍体系困境凸显。在传统的营销体系中，围绕人力铺张的策略，代理 人组织架构呈现金字塔型，团队被严格划分层次。在基本法的规定中，处于上层的管理人 员往往拥有大量间接佣金收入，而真正创造业务的中下层代理人获取的佣金提成利益相对 有限。根据《2019 中国保险中介生态白皮书》， 61%的保险营销团队长收入在 50 万元以 上，而 52%的团队长管理津贴收入占比超过 50%。这种组织体系实质上是铺张人力的战 略选择，通过逐级带动增员，实现团队体量的高速增长，跑马圈地。过去大量新人的招聘 支撑了这种体系，但伴随着成长速度逐渐放缓，脱落速度大于增员速度，佣金投放对应的 实际产出走低，整个体系遇到的困境凸显。

调整基本法倾向，创造内生增长动能。基本法规定了代理人的考核和激励机制，决定代理 人晋升的条件、薪资成长的路径，各家险企互有不同，体现的是渠道战略的差异。从友邦 大陆地区的经验来看，在转型期以长期培养为导向，加大对新人津贴的投放力度，进而辅 助其留存发展。2009 年友邦大陆地区代理人津贴占总收入比例为 29.6%，2018 年提升至 44.2%，反映的就是公司在渠道端的持续长期投入。借鉴而言，险企在基本法的设计中， 可考虑适当减少组织利益和中间利益，提升直接销售利益，让一线生产力得到充分的激励。 同时，在考核机制上，加强价值考核，注重长期发展，创造内生增长动能。

小荷才露尖尖角，转型成果可期

组织架构改革为先，夯实经营效能根基

平安实施“2355”改革，激发业务活力。平安于 2019 年 9 月开启“2355”改革工程计划： 两步走实现数据化驱动经营；做强个险、银保及“线上 区拓”三个渠道；重构东区、西 区、南区、北区、中区五大销售区域；建立渠道管理、运营、产品、共同资源、投资管理 等五大职能中心。同时强化以业绩为导向的竞争、激励、淘汰机制，以全新阵型激发业务 活力。其中，五大职能中心将采用中心大部制，以客户需求为导向，通过科技赋能重构流 程，构建端到端销售支持、数据运营、客户服务体系及作业流程，驱动前中后台的高效运 转。

国寿推进鼎新工程，发力大个险。国寿于 2019 年 8 月提出鼎新工程，对改革路线进行全 面规划，以“强总部、精省域、优地市、活基层”为方针，强化前台大个险发展中心、多 元发展中心、投资管理中心的职能，优化中台、精简后台。其中，将原个险部门扩展为 6 个部门，包括营销、收展、企划、运营、教育培训和综合金融。撤销业务管理部，将其保 全管理、续期与代理业务管理、柜面管理职能移入客户服务部。在核心队伍转型升级的同 时，将银保理财规划师、电销坐席，与收展队伍进行融合统一管理。通过鼎新工程，国寿 规划了新的发展路径，增强队伍活力，提升价值创造能力。

太保深化“转型 2.0”，打造协同价值型总部。2018 年底太保启动自上市以来的首次集团 总部组织架构改革，打造协同价值型总部，发挥架构扁平决策高效作用。其中，在总部层 面成立九大中心，包括战略管理、协同发展、科技运营、投资管理；成立资产负债管理、 财务等五个集团层面的专业委员会。同时，围绕新架构配套进行机制设计和流程优化，完 善人才与岗位的匹配。2019 年 8 月，太保寿险完成组织架构调整，组建五大中心，一个 共享事业群，发力科技赋能中心，增设客户生态部，为转型的深入推进保驾护航。

新华设立个险销售中心，“二次腾飞”或可期。新华在部门设置优化调整方面，2020 年初 设立个险销售中心，下设营销部、收展部、培训部、销售支持部 4 个一级部门。其中，营 销部、销售支持部由原个险销售部拆分设立；收展部由原保费部更名设立。此外，设立东、 西、南、北 4 个个险销售区域，每个区域下设督导组、培训组。伴随组织架构不断完善， 上层战略持续落地，“二次腾飞”或可期。

深耕代理人生命周期，构建管理闭环

提升招聘门槛，提高代理人综合素质。适当提高代理人招聘门槛，以提升团队综合素质， 一方面能够提升代理人整体留存率与产能；另一方面有利于人才梯队的形成。根据《2019 中国保险中介生态白皮书》，从代理人学历结构看，本科及以上占比 22.7%，而团队长中 该比例为 39.6%，高学历结构的代理人团队在运营管理上有更强的优势。从上市险企的布 局来看，平安于 2019 年 7 月开始将“优才计划”推广至 45 个城市，招聘学历在大专或 本科以上，具有经营意识和管理潜能的优秀人才，目前进展显著；太保明确做强面向高净 值人群的顶尖绩优队伍的战略，同时加强 90 后代理人招聘，培育新生代队伍；国寿致力 于打造高起点、高素质、高绩效团队；新华以晋升文化为抓手，推进高产能、高留存、高 素质队伍建设。

加强培训管理，夯实团队综合能力。代理人的培训管理，集中在专业知识、产品体系、客 户经营与服务、活动量管理等方面，完善的体系能够充分提升团队能力。平安为代理人提 供清晰的职业生涯发展体系、全方位的培训支持，同时基于综合金融平台，培养交叉销售 能力；太保对队伍分层分类进行培训管理，主动淘汰不达标的代理人，并通过场景化演练 等针对性培训，支持代理人展业；国寿深化客户经营，推出综合金融培训课程体系，完善 代理团队经营；新华强调新人及销售主管两条生产线并行培训发展，以及针对绩优人力推 出卓越 5000 计划，专注主管层面的经理人培训，多层次壮大销售队伍。

科技赋能寿险，提升业务运营效能。科技作为底层支撑，贯穿代理人管理全流程，包括招 聘、培训、管理、获客等，能够显著提升险企经营效能。平安持续通过科技手段赋能代理 人管理，在面试环节拓宽 AI 面谈场景，提升增员质量。在培训环节通过代理人画像识别 发展潜力，个性化培养的同时降低培训成本。销售辅助和客户服务方面，同样有多元场景 对话机器人和智慧客服，进一步提升客户经营效率；太保致力于实现全领域线上化、提升 数字服务能力、推进线上线下融合生态化，专门设置创新孵化中心，利用新技术来优化和 创新传统业务，探索新业务边界；国寿建设代理人队伍在线培训体系，提高非现场销售能 力，拓宽线上保全服务覆盖面，为客户提供畅通快捷智慧贴心的服务体验；新华从展业、 招募、管理和培训四大条线全面提升科技赋能能力。提升线上经营能力。

代理人团队收缩提质与逆势扩张并存。从数据来看，上市险企代理人渠道经营策略分化显 著。平安、太保持续推进代理人清核，收缩队伍规模、提升团队质量；国寿和新华则选择 逆势扩张，同时重视结构性发展，并逐步谋划转型。具体而言，平安坚定落实代理人升级 优化，因此代理人数量短期下滑，2019 年末人力规模 117 万人，同比下滑 17.6%；太保 2019 年月均人力 79 万人，同比下滑 7.1%，反映的是公司持续淘汰相对落后的人力；国 寿保持持续增长，2019 年末人力规模 161 万人，同比提升 11.8%，提质扩量战略不断落 地；新华代理人队伍大幅扩张 37.8%至 51 万人，突破新高。

平安深化价值转型，代理人质态显著提升

代理人渠道是平安的核心竞争力之一。无论是从保障属性还是金融属性出发，保险产品的 销售都非常强调保险公司的供给能力，即渠道管理能力。从综合金融、生态体系来看，代 理人是重要入口，保险客户可以通过代理人向其他金融产品、生态圈迁徙。平安拥有高质 量的代理人团队，经历了快速扩张期后深化转型，2019 年团队总量规模有所下降，但依 然是新单保费的核心来源，是公司核心竞争力之一。

落实差异化战略，深化价值转型，代理人质态显著提升。平安很早便践行代理人价值转型， 在战略和理念上较为领先，无论是从新单件数、月均收入、人均 NBV 以及 Margin 来看， 公司代理人转型均卓有成效，未来伴随着公司积极的渠道政策和产品结构布局，“优才计 划”的持续推进和不断落地，代理人素质不断增强，寿险业务拓展能力持续改善，结合综 合金融体系，产能与收入不断提升，实现代理人自身与公司价值共同成长，同时为客户提 供全面优质的生态服务，逐步构建竞争壁垒。

“优才计划”逐步落地，代理人综合素质稳步提升。平安于 2013 年开始实施“优才计划”， 最初仅在一线城市开展试点，近年来逐步深化，2019 年 7 月开始，推广至所有二级机构 本部与中心城市，总共覆盖 45 个城市，学历为大专或本科以上，偏好律师、教师等行业 人才，对年龄、入司前的工作收入、所在地区经济发展情况有要求，是提高代理人产能的 重要抓手。公司依托“健康人海 优才计划”并举的策略吸纳高学历高能力人才，提高高 素质代理人占比，夯实代理人队伍质量。根据平安 2019 年业绩会披露，截至 2019 年， 平安优才人力规模达 10 万人，优才新人产能及收入约为普通代理人的 2 倍，代理人团队 综合素质稳步提升。

科技赋能渠道管理，经营效能不断提升。平安的科技支持贯穿代理人渠道管理全流程，从新 人招聘、队伍培养到销售支持，赋能核心寿险业务。截止 2019 年，科技赋能显著提升经营 效能：新人招聘方面，AI 面试覆盖率达 100%，累计面试超 600 万人次，减少人工面试时 长超 68 万小时；队伍培养方面，为代理人配套个性化培养规划及全天候线上培训，绩优养 成时长同比缩短 3.6 个月；销售支持方面，代理人专属的智能个人助理 AskBob 累计服务 3.4 亿人次，日均访问量达 92 万人次。全面完善的科技体系助力代理人团队高效成长。

交叉销售逐渐成熟，多层次体系辅助代理人成长。在 2000 年左右，平安内部的交叉销售 仅在寿险、产险、养老险中进行。随着 2013 年后互联网金融的布局，线上数据化的推动， 在长期交叉销售的业务实践中孕育出客户迁徙的理念。平安秉持“一切以服务客户为核心” 的理念，提出“一个客户，一个账户、多项服务、多个产品”。从渠道端来看，交叉销售 能显著提升代理人的销售能力，降低代理人留存的门槛，同时提高产能、收入，实现长期 成长；从客户经营的角度来说，综合金融体系能够全方位地满足客户保险保障、投资理财 需求，增强客户粘性，提升经营效率。其中，代理人是最核心的转化途径，平安正逐步构 建金融生态，实现代理人和公司的共同成长。

居民保障需求激活，转型成果未来可期

居民风险保障意识提升，全方位服务依赖高质量人力。一方面，医疗保障缺口和人口中年 化两个长期变量持续推动社会保障需求提升；另一方面，疫情或成为居民保险意识提升的 催化剂。借鉴 2003 年非典经验，在疫情相对可控之后，2003 年 5-8 月的健康险保费单月 同比增速大幅提升至 309%、265%、158%和 131%，由此可见居民对自身风险保障的需 求意识在疫情催化下显著抬升。而保障型产品定制化属性强，全方位的客户服务依赖高质 量人力团队的培养，在供给侧的优化助力险企抓住需求端变革的浪潮。

小荷才露尖尖角，转型成果未来可期。代理人质态的提升一方面能直接实现寿险产能和价 值的持续增长。另一方面，更是公司宝贵的财富，在横向和纵向上发挥战略作用。横向来 看，对于综合险企而言，代理人是最重要的流量入口和转化渠道，客户的迁徙为集团创造 源源不断的协同价值；纵向来看，可为寿险业务做产业链上的延伸，从前端的客户服务到 后端的医疗养老，最大化地挖掘客户价值。目前来看，代理人的转型初见成效，优秀的险 企领先于行业，在正确的道路上做正确的事。我们认为，伴随战略的不断落地和转型的深 化推进，险企能够依托优质的代理人渠道实现价值的长期健康成长。个股推荐优秀行业龙 头，中国平安、中国人寿、新华保险。

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（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：华泰证券）

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