绩效考核的计分标准 绩效指标评价标准

今天想和大家说说绩效指标评价标准的那些事。每一个人的绩效考核结果基本都是各个指标绩效结果相加得来，每个绩效指标的结果又是根据目标值、实际值和评价标准计算出来的。一般目标值和实际值会根据企业的实际情况来制定。而评价标准往往选择性比较大，而不同的评价标准因计分方法不同会对绩效结果产生直接的影响。下面分别从非等级评分法，等级评分法，两个大类阐述我在工作中总结的一些评价标准

等级评分法是指在设计评价标准前已经设计好等级，如四等（S级，A级，B级，C级）或五级（A级，B级，C级，D级，E级），要求我们在此框架下设计评分标准。该类方法更关注的是各得分的相对值，也就是得分高低的比较。得到的结果可在各类岗位间比较。

非等级评分法是相对于等级评分法而言的，这些方法较常见。就是在基准分的基础上加加减减，该类方法更关注的是各指标得分的绝对值。考核结果适用于在同类岗位间比较。不同的岗位绩效得分则不可比。

一、非等级评分法

1、加减分法

加减分法是最常见的一种计分方法，一般是对简单的重复性、基础性工作、重要的时间节点等按每个单位量进行扣分。

这种方法简单，看无问题，但是这个三个工作，假如权重都是10%，假如都出现了问题，工单解决时效增加了一天，那么就是得8分，凭证制作延迟一天，得5分，项目会议考核期内共10次会议，不合格3多次，得7分。这8分、5分，7分之间并不能说明谁的绩效好，谁的绩效差。这种评分方法只适合在同类人员间比较才有意义。每次扣的这个分值一般和公司的要求有关，重要的事情出现差错扣分多些，发生频率也对其产生影响，一般频率大的扣的分少些。当然一段时间我们可以做个盘点，看看大家完成的情况，如果都完成的不好，是不是也可以增加扣分数。

2、完成比率法

这种方法也很好理解，即得分=实际完成值/目标值*分值。如某项指标分值为1，年终完成目标值的80%，则得分为80%*1。这种方法常用于销售收入，利润等一些硬性的经营指标。这种方法看似合理，完成多少就得多少的分，完全散养，举个例子，假如目标值定200万，实际完成180万，完成比90%，结果看似还凑合，但我们要看这个目标值是宽松的还是严格的，如果是严格的，这个结果还可以接受，如果是宽松的呢，那没完成还能达到90分，实际是对这个人当期的考核结果是没有太大的影响的，所以采用这个评分标准时要根据目标值的宽严程度考虑这个指标完成下限。

还有一个需要注意的点，就是是完成比的计算，一般收入都是正数，这个好算，而利润就不一定了，无论目标值还是实际值都有可能有负有正。计算方法详见下表

3、百分率法

百分率法是指百分之百的基础上按照实际完成情况进行加减扣分，公式为【1±（实际值-目标值）/目标值】×100%，目前我们公司采用的多为这种方法。如果是收入类的正向指标，公式为：【1 （实际值-目标值）/目标值】×100%，结果其实和上面的完成比率法是一样的。像成本费用类的反向指标，公式为：【1-（实际值-目标值）/目标值】×100%=1-实际值/目标值 1=2-实际值/目标值。这种评分方法对成本费用类的还是比较合理的，但前提是目标值也就是预算要相对准确些才适用，也有的公司预算机制不是很完善，与实际值相差较大，这样的情况下我们可以先考核预算的准确性，可以定义为预算完成比在±N%以内得满分，超过了如何扣分等。如下

4、滚动累加法

累加得分=累计实际之和/累计目标之和*100，这种方法适用于收入、利润、费用等指标，不仅考虑当期，也要结合过去的业绩看整体情况。

也可以衍生出这种评分标准，当期和累计各有一个占比。得分=月度实际值/月度目标值*100*50% 累计实际值/累计目标值*100*50%。选择哪种就要看公司更看重当期的收益还是累计的，总之适合自己的才是最好的。

5、排序法

排序法是对某一考核指标的考核结果进行排序，按照排名涉及得分的方法。可以从绝对值和相对值两方面进行设计，即排名第一得多少分，排名上升几名加多少分。

6、0-1法

这种方法是指要么是0分，要么是满分，适用于特别重要的指标如安全性指标。也可适用于定性的容易完成的指标。比如按时出具财务报表。

二、等级评分评分法

1、区间递进法

确定目标值，然后设置几个连续区间分别赋予对应分值，根据实际完成值所在区间判定考核指标得分。

这种上述这个例子虽然没有分等级，但按分段计分，实质上也是归属等级评分法。这种方法没有对完成情况做精确划分，完成比60和70,80和90得到的分数是一样的。不利于激励。

2、三档评分法

在确定KPI评分标准时，通常采用3个档级的标准，分别是最低值、目标值、挑战值。每项指标最高得分为120分（注：这个规定可根据公司的实际情况变动），最低得分为0分，在进行扣分时，扣到0分为止，其他计算方法如下：

（1）目标值和挑战值相同时，该项指标最高得分为100分；

（2）目标值高于挑战值得最高分120分；

（3）目标值和最低值相同时，该项指标为“0容忍指标”，劣于目标值即为0分；

（4）实际达成值在目标值和挑战值之间时：100 （实际达成值-目标值）*20分/（挑战值-目标值），也可根据达成目标的难易程度，在目标值和挑战值之间划分几个区间，按照上述规则分段进行核算；

（5）实际达成值在目标值和最低值之间时：100-（目标值-实际达成值）*40分/（目标值-最低值），也可根据对目标容忍程度，在目标值和最低值之间划分几个区间，按照上述规则分段进行核算。

这种方法在上篇文章《用五级评价法做业务人员绩效考核》中有详细说明。

3、等级说明法

等级说明法主要适用于定性指标的考核，这种发放的特点是需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的等级。

三、如何选择

1、根据目标值核定

同一绩效指标，同一种计分方法，不同的评分标准得出不同的分数。某分公司汽车销售完成情况：目标值是8000辆，实际完成7000，在完成百分比计算法下的得分是7000/8000*100=87.5，单从分数看这是一个比较不错的分数，算不上优秀，但至少也可以说成是良好，这种方法反应了目标值8000不是那么容易达成的，考核人对这项指标比较宽松。同样的目标值还是8000，如果采用了三档评分法，我们要规定最低值6000，和挑战值9000，这样的规定更详细些，反应了考核人对这项工作的态度，即目标值必须且根据以往的数据很有可能达成。如果还是完成7000，则得分=100-（8000-7000）/（8000-6000）*100=50，这样的分数都没有及格。如果我们把最低值设成5000，则得分=67，如果是4000，则得分=75。最低值设的越低说明考核者认为8000这个目标不容易达成，当然，也有可能是为了起到激励效果，目标值定的高些。

我们选择评价标准前，要先确定好目标值，可以不设定最大值和最小值，但对最小值，也就是不能接受的结果心中一定要有数，然后再选择评价标准，并根据选择的评价标准做测算，看看测算的结果是否符合预期，如果不符合则重新调整。

2、各类人员是否需要具备可比性

如果公司有较完善的职务序列体系，将各岗位类别划分的清清楚楚，可以选择以上任何一种方法，保证同类人员绩效得分的可比性即可。

如果公司职务序列体系没有那么健全或者没有，或者业务人员和职能人员之间对绩效结果的意见较大，需要将所有人放到一个篮子里进行比较，建议选择等级评价法。

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