saas 产品经理你该如何理解业务（SaaS产品经理怎么判断产品的需求价值）

对 SaaS 产品经理来说，重点不是如何过滤需求，而是能够做出需求价值的判断。基于此，笔者分享了关于SaaS产品「需求价值」的理解，希望在判断产品需求价值方面可以帮到大家。

不知道作为 SaaS 产品经理的你，在日常工作中会不会经常碰到下面这些情况：

• 销售：“我跟你讲，这个客户试用后提出了这么几个需求，你赶紧推进做了，我就能继续推进签单。”
• 运营：“你们能不能做个人员导入的功能啊？这样我们和客户新增人员的时候就不用一个一个添加了。”
• 老板：“当下这个需求很紧急，其他的先放放，优先做这个。”

这个时候，作为产品经理的你，该怎么办？

要知道，每个客户都是公司的上帝，况且这些问题都在实际的业务场景中真实存在，不存在 YY 的伪需求。

所以对 SaaS 产品经理来说，重点不是如何过滤需求，而是能够做出需求价值的判断，持续为客户提供服务。

那么接下来，我会阐述一下关于 SaaS 产品「需求价值」的理解，希望能帮到你。

一、厘清产品和需求的价值

1. 知己，理解产品的价值主张

产品的价值主张，是需求价值判断的第一原则。

当然这也是产品隐形的部分，通常是由老板与公司高层制定。

而产品经理需要能够深刻地理解，并在产品设计过程中，贯彻这种理念。

比如我所在的公司，是给餐饮行业做智能视频监控管理，曾经有客户提出一个“需求”，希望能在管理后台，可对部分违规项进行隐藏处理。对方承诺，如果上了这个功能，不仅会续约，同时还帮你拉来更多的人来签单。说白了，这个功能背后带来的商业价值，是很可观的。

这时，你会不会动心呢？

首先我们将这个“需求”，回归到对方业务场景中遇到的问题。

发现他们在做向上汇报时，隐藏某些巡检项可以减少相应的处罚，这也是他们间接向业务人员反映提出这个“需求”的动机。要知道，业务人员不会挖掘问题背后的含义和动机，因此也会很容易将这个需求，传递给产品经理。

当然，这个例子说的比较直，在实际场景中其实复杂很多。

接下来回到公司产品的产品定义和价值主张，是希望帮助商家杜绝后厨人员的违规，提高吃客的餐饮安全。隐瞒就意味着会淡化监管，导致违规项无法整治，最终影响吃客的食品安全。

所以这个“需求”，显然是违背了产品的价值主张，即使这个“需求”存在巨大的商业价值，产品经理也绝对不能妥协去做。

实际上，这也是作为一名产品经理的底线。

到这里其实你可以想一下，你负责产品的价值主张是什么？说实话，很多产品经理是不清楚的，甚至公司管理层都没想明白。

这时候就需要我们自己思考并明确产品的价值主张，不仅是为产品负责，也是为自己负责。

2. 知彼，判断需求的价值

这里结合 SaaS 产品，从客户价值和商业价值两个维度去分析。

（1）客户价值

SaaS 产品是对企业业务的一种解决方案，因此首先需要够保证业务的闭环。

先不说业务上的提效与降本，如果企业上下游的业务人员都用不起来，这款产品本身也就没有价值。所以在处理 SaaS 产品的「业务闭环」上，需要将核心流程和分支流程都考虑在内，采取先增后减的分析方法。

其次就是效用类价值，包括便利性、安全性等，比如人员的批量导入，通讯录部分人可见。这类需求不会影响业务的整体闭环，但会让客户使用起来更方便。

最后就是个性类价值，包括权威、身份等，比如管理层的头衔，重要人员的标签区分。

这些需求有很重的企业个性化，因此往往会伴随着更多的商业价值。

（2）商业价值

对于 SaaS 产品来说，让客户签单和续约是最常见的方式。

除此之外经常被忽略的一点，就是对业务数据的采集。

比如对我们公司的视频监控智能算法来说，需要通过不断的识别与矫正，来提高识算法的准确性。因此会采取免费试用与接入对方摄像头的策略，推广让更多的商家去使用。要知道如果是免费的产品，对方的心理预期也没那么高，容忍性也比较强，也会提出很多的建议。

总结来说，产品的价值主张为需求价值的判断提供方向和原则，而需求价值反哺产品进一步巩固价值主张。

二、价值是需求判断的风向标

根据上面的阐述，我们明确了「产品价值主张」和「需求价值」，接下来需要进行需求的实际判断。

这里列举以下几种常见的情况。

1. 我们要做哪些需求

首先分析这个需求是否符合价值主张，这里除了一些旁门左道的需求外，重点还需要为特定客户群体提供差异化价值。

这里举一个我自己的反例：

产品是将实体门店巡检线上化，实现信息化管理。

我们系统早期没有权限管理模块，只有后台写好的一些权限，而且是用「职位」这个字段做过渡。

然后有客户提出了这么一个问题，目前他们会使用公司内部的人做门店的暗访巡检，也就是说这个人在公司本身可能是「财务人员」，但他这时需要「神秘顾客」的身份，那么在填写他职位的时候就无法完成。

当时我在接到这个需求时，没做深入的理解，就配合产品经理做了落地，最后用一个标签「神秘顾客」的方式“解决了这个问题”。结果等了几周这个功能上线后，人家早就用职位填写神秘顾客这个方式解决了。

事后我去反思这件事，发现虽然业务场景不存在伪需求，但问题要不要解决，需要产品经理深思熟虑后做出判断。

实际上，如果我们的产品有财务模块，这个问题本质其实是权限分配的问题。而这种情况，我们应该围绕着产品的已有功能，引导用户只填写「神秘顾客」行不行，如果不行还会存在什么问题，一步一步深挖场景和问题。这才是解决问题的方式。

那么如果对方提出了具体的问题，我们如何进行功能价值判断呢？

这里用四象限来提供一个判断模型，这里需要注意的是第二象限与第四象限。

2. 权衡业务链间的不同角色

首先强调一点，SaaS 产品应该侧重决策者的诉求。

为什么这么说呢？

是因为他们才是购买 SaaS 产品客户，而那些一线的执行人员，并非决策人员，优先满足他们不会带来任何商业价值。因此从客户企业和自身公司考虑，产品经理首先要判断决策人是谁，以他作为中心向四周发散来解决问题。

但要注意，这里并不是说忽略使用者的体验，而是要想办法做到平衡。

举个例子：

某企业区域负责人会要求督导巡检上报执行结果，可以理解为写日报的这种方式。

但实际上，有的督导一天会巡检多家门店，也就是他们会巡检完成一家门店，写报告然后提交，然后再巡检下一家门店。

那么对于这个问题，你会如何解决呢？

最简单的方式就是做个写日报的功能，然后让督导每日完成即可。实际上你可以想象，这个功能上线后一定会增加他们的工作量，导致巡检的降效，执行人员的抱怨。而如果从业务场景和问题的角度去分析，我只要让上级负责人能够看到执行结果即可。

因此对于这个需求，最后的解决方案是在 PC 端选择任务抄送人，完成后抄送人会收到报告和数据统计的结果。

这样区域负责人不仅可以选择性的查看，同时督导也不需要每天写巡店报告。

3. 谁的需求更紧急

参考 Kano 模型，可以将 SaaS 客户的需求分为必备型需求、期望型需求、兴奋型需求。

（1）必备型需求

一般是业务流程中必不可少的环节，是让业务闭环的基本需求。对此，重点不是要不要做，而是要怎么做。

举个例子：

通常来说，企业管理的方式一般是自上而下，这也是产品目前的核心流程。

但由于这次疫情，会存在自下而上的汇报，也就是除管理者下派的任务，底层执行人员会根据店内情况做问题上报。

首先这个需求符合产品定义，其次结合业务场景，它的价值是能补充业务闭环。知道很多企业，会要求门店人员即时上报门店情况，并做到信息留档。

对此我们的处理方式，先基于疫情做了一个「疫情上报」，放在 App Banner 位，做初步功能验证和迭代调整，而后续可以作为新功能正式上线。

（2）期望型需求

一般是客户基本需求满足后，满足客户提效以及降本的诉求。这类需求中存在商业价值的需求优先做，其余的需求从影响面和ROI两个维度去进行排序。

常见的就是数据看板内容，以及数据导出的样式，而这里要注意一些用户价值高，但商业价值不明显的需求，比如人员导入。

事实上这类需求只能说让对方用起来更方便，但带来商业价值程度很低。因此这类需求要结合对方的忍受程度，做谨慎考虑。

（3）兴奋型需求

一般偏客户个性化的需求。这类需求其实很常见，只要你能够做到多问几个为什么，明确真实的场景，就不会让对方误导你。

而判断标准与期望型需求的一致，这里不做过多赘述。

到这里，你是否理解 SaaS 产品的需求优先级排序？

从业务场景的角度出发，必备型 ＞ 期望型 ＞ 兴奋型，同时在期望型和兴奋型需求里，优先考虑的是商业价值。

写在最后

以上就是关于 SaaS 产品设计中，如何理解产品与需求，到如何判断需求优先级的思考分析框架，也是我现在接到需求后，做出判断的回复对方的依据。

但说实话，想要完全掌握，实际上还是蛮困难的，我现在也只能称得上入门而已。当然这也是一个好的开始，慢慢地在实践中不断的反思与修正它，最后成为自己思考和分析的习惯。

实践的积累会让我们的决策质量越来越高，能够从容面对更多复杂的情况。

让我们一起加油，一起共勉。

作者：聿圆小屋，公众号：聿圆小屋

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