老板问怎么管理自己的员工（强压式的目标制定方法）

2018年即将到来，不知您现在有没有思考并梳理以下的问题：

第一，2018年的目标和规划如何来制定？

第二，达成目标的路径和方法是什么？

第三，是否有能够保障目标顺利达成的目标责任体系？

第四，企业的薪酬激励、绩效考核、晋升机制是否能够调动起员工的积极性？

第五，企业的人力资源储备是否充足？

第六，企业的招人留人机制是否需要完善？

年底了，很多企业和老板已经开始制定明年的战略目标规划。最近与一名企业家聊天时，他突然提到这么一句话：“企业出的一切问题，都源自于战略失当。”停了一会，他又补充道：“企业经营中出现的问题，百分之八十都是因为战略方向出现了问题，还有百分之二十是战略执行出了问题。”。这说明他已经认识到战略目标的重要性。

然而，很多的企业和老板在制定目标时，很容易走入一些误区，比如：1、凭感觉拍脑袋制定；2、好高暮远，无数据支撑随意制定（今年2千万，明年10个亿）；3、仅制定一个销售目标，目标单一；4、制定目标后无实施方案……

案例分析：某公司李总去年通过强硬手段迫使营销总监接受了公司的8000万的目标，营销总监嘴上虽然接受，但是在过去的一年中打心眼里从来没有接受过这个目标，以致于从来没有认为这个目标是能达成的，同时为了下一年度让李总接受自己接受的目标，故意压低企业业绩的完成情况，因此过去一年里公司业务忙里忙外、满打满算完成了不到7000万，这不又到了新年度制定目标的时候了，李总很是纠结起了新年度目标到底怎么定？

案例解析：首先从目标着手，企业在制定目标时应该至少制定4个目标，同时不同的目标对应不同的薪酬收入，让员工的收入与造成的目标挂钩。

又称之为量本利目标，平衡目标的 70-80%；或公司的盈亏平衡点目标；或公司大战略目标推演的最低标准。这个目标是企业的红线，只要这个目标没能达成，那么企业最直观的表现可能就是亏损，那么营销总监的收入可能就是：底薪考核后的部分销售额提成。

又称之为正常目标，过去所有项目部、事业部、销售公司，按照正常数值测算后，正推法计算而得。

平衡目标=（上年度销售额 过往三年历史增长率的增长 新项目带来增长销售额 新市场增长销售额 人力资源增长销售额）×行业及国家政策影响系数。

如企业为创业初始，则参照投资额、同行业销售额对比、所投入人力资源，进行测算。

当此目标实现时企业具备一定的盈利性，有乐观的利润空间，此目标也是企业最想要的目标，此时营销总监的收入结构为：底薪 全额销售额提成 约定的利润分红。

冲刺目标是企业的理想目标，用于企业全员冲刺的目标，此目标的目的在于激发企业全员潜力、快速占领市场、占有行业内客户，冲刺目标数据通常为平衡目标的120-130%。，此目标达成的几率较小，但是冲刺目标一旦达成后，不单营销总监的薪酬结构改变为：底薪 全额销售额提成 约定的利润分红 超额部分的销售额或利润的高额奖励，同时所有的职能辅助部门也都能够拿到奖金，让全员都关注冲刺目标。

——行业内最佳工作方式、人力资源所获得的目标。通常为平衡目标的150%以上，实现后需给予额外定额奖励和较高的激励奖励。

如下表所示：

绩效分数与绩效工资、分红挂钩，但不与提成挂钩。提成可采用特殊指标引导杠杆考核。

1）企业在设定企业目标时首先一定要设立四级目标，并与业绩达成人收益挂钩。

2）老板与干部沟通时，更多的不要和干部讨论目标本身，不能让干部讨价还价，例如目标定为8000万，干部不是来和老板讨论目标降为6000万还是7000万，而是谈论达成这个目标需要公司给予什么样的支持、协助、资源。

3）目标一定要多样性，除了上面提到的四级目标以外，还要将指标进行分解，如销售额8000万，利润需要达到1200万，客户数量需要增加多少？老客户重复消费需要达到多少？应收款是多少？预收款达到多少？成本控制在多少？人才储备达到多少？

只有将目标达成路径当中的关键节点进行提炼，并将这些指标告知到完成业绩的关键人员，才能避免事后管理，做到过程管控，让目标达成更平稳。

甘老师附语：

能否掌握科学的薪酬机制，对于企业是有着完全不同的结局

企业应该站到具有全球竞争力的高度上，来设计自身的薪酬战略　

高薪并不一定意味着高效，薪酬本身固然是对人才价值的一种认可，

但用高薪留住人才并不意味着能用好人才，更不能等同于企业战略获得了人才保障。

怎样真正才能激活人才?怎样才能用薪酬管理人才?

贾长松老师强调：唯有建立企业的薪酬系统，学会用机制分钱，企业才能让人才为实现自身的利益而付出工作。

运营作者：甘老师（ganyu126）

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