业务流程再造四个基本特征（如何进行业务流程再造）

业务流程对任何企业来说都至关重要，核心业务流程的高效执行能为企业带来理想的收益，正确执行业务流程重组都是为了改变不理想的业务模式或方法。如果重组得当，业务流程再造可以对业务失败或停滞的企业产生奇迹，从而增加利润并推动增长。但业务流程再造并不是最容易掌握的概念，它涉及在组织中实施变革，打破人们习惯的东西并创造新的东西。

业务流程再造是为了改善产品产量、服务质量或降低成本而重新创建核心业务流程的行为。通常业务流程再造涉及对公司工作流程的分析，基于既定目标标准，查找低于标准的流程或效率低下的流程，并找出摆脱或更改流程的方法。在1990年代，迈克尔·汉默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《Reengineering work: Don’t Automate, Obliterate》的文章，从此业务流程再造在商业世界中成为主流。他的立场是，太多的企业正在使用新技术来使根本无效的流程实现自动化，而不是创建基于新技术的不同事物。例如，使用技术来用更轻的马蹄铁“升级”马匹，从而使它们更快，而不是仅仅建造汽车。从那以后的几十年中，BPR一直被很多大小企业用作业务流程管理 的替代方法，在很大程度上取代了盲目的流程自动化技术。而且，随着技术变革的步伐比以往更快，业务流程再造（BPR）比以往任何时候都更加重要。

业务流程再造并非易事，与业务流程管理或改进（都专注于使用现有流程）不同，BPR意味着可能从根本上更改现有流程，全新的业务执行模式。BPR可能是非常耗时、昂贵和冒险的，除非你成功地执行了每个步骤，否则更改尝试都可能会失败。在业务流程运行效率低下且影响正常企业营收情况下，尝试也许还有一线机会，放弃可能永远没有机会。

如果是一家小型创业公司，那可真是小菜一碟，毕竟船小好调头，意识到产品具有很高的用户流失率，联合业务核心人员一起商讨问题，并提出改进方向。但是，对于中大型企业而言，这可能会困难得多。无论是管理层还是员工，总会有人对现状感到满意。管理层可能会担心这可能是一项沉没的投资，员工可能会担心他们的工作发生太大的变化而影响正常操作。因此，流程再造需要说服他们为什么进行，流程再造对公司至关重要。

如果在企业业务不佳情况下，以领导层为主更寄希望于改革方案来摆脱困局，使企业走上正轨。但在引导流程再造之前需要详细研究当前业务流程，哪些流程可能无法正常工作或低效？哪些环节对整体流程有较高的影响？等各方面的因素掌握了所有信息后，需要制定一个非常全面的计划，让不同部门的领导参与其中。管理层必须扮演的角色：传达变革的宏伟愿景，表明变革将如何积极影响甚至是最低级别的员工。

失败的风险：不能获得实际业务情况

如果无法知晓当前业务流程详情，那么业务流程再造工作可能注定会在开始之前就失败。业务流程再造可能会严重影响公司中的每个人，有时对某些人来说似乎是消极的变化。例如，某些员工可能会认为，如果新的业务模式找到更好的工作方式（这确实有可能），则会让他们目前所在岗位工作毫无意义。

在这种情况下，即使管理层任职，该计划也可能会因为岗位员工没有参与而失败，毕竟详细的操作流程步骤需要每一个知晓的岗位人员参与进来。通常，可以通过激励员工或向他们展示他们不知道的不同观点（例如更快速轻便的方式）来吸引员工。但有时是由于缺乏员工敬业度可能是由于不良的工作风气所致-在开始任何BPR计划之前可能需要解决这些问题，先对高层进行汇报其改造难度风险点。

与其他任何项目一样，业务流程再造也需要一支技术精湛，积极进取的团队来执行所需的步骤。在大多数情况下，团队包括：

• 项目经理：在进行重大更改时，需要有一位能做主的人的监督工作执行。如果BPR团队没有高级项目管理人员，则失去业务组织推进人员。
• 业务经理：毫无疑问，需要一个了解流程业务的人，这就是业务经理的职责所在。他们已经非常熟悉企业的核心业务流转模式，并可以利用他们的熟悉能力做出贡献。
• 流程再造专家 ：最后，需要合适的流程再造工程师，根据既定目标执行执行标准和再造模式。重新设计流程可能需要从IT到制造等各个领域的专业知识，结合标准模式和实际业务需求进行流程再造（BPR）。

失败的风险：无法组建合适的团队

有很多不同的方法可以打乱流程再造计划。例如，如果团队由观点和议程相似的人员组成，则他们可能无法正确诊断问题/解决方案。或团队可能涉及太多或太少的人。在第一种情况下，由于观点冲突，决策速度可能会放慢，在某些领域可能没有足够的专家来创建适当的解决方案。

一旦团队准备就绪并即将启动计划，就需要根据既定目标制定正确的KPI来进行量化。BPR流程再造的目标是优化业务流程，提高执行效率，使其业务效益最大化。虽然KPI通常根据要优化的流程而有所不同，但以下优化场景可能非常典型：

改造前业务流程情况

• 周期时间 –从流程开始到结束所花费的时间
• 交接时间 –业务流程之间衔接交接所需要的时间
• 办结率 –业务流程正常办理完成和异常办理完成比例怎么样
• 异常处理时间 –业务流程办理过程中出现异常情况处理时间
• 低效流程数量 –流程办理低效的数量百分比

改造后业务流程指标恒定

• 办理时长 – 业务流程办理时长限定，超时自动提醒
• 异常处理时间 –紧急情况下处理所需的平均时间
• 交接延迟 –各业务之间进行交接时是否顺畅
• 。。。

定义合适的KPI，就需要遵循各个流程标准执行，最简单的方法是进行业务流程映射（标准化流程规范说明）。虽然很难将流程作为一个概念进行分析，但如果逐步将所有内容通过流程图和文字标注方式说明，则要容易得多。

通常，有两种方法可以映射出流程：

• 绘制流程图 –处理流程的最基本方法是通过流程图，通过纸笔或流程图绘制工具，逐步写下过程。
• 业务流程管理软件 –如果信息技术基础，则使用软件进行流程分析可以使一切变得容易得多。

失败的风险：无法正确分析流程

如果企业的利润猛增并且预测看起来不错，那么尝试业务流程再造的情况很少见。当事情进展不顺利且企业需要进行重大变革时，通常会要求进行BPR。因此，急于加快进度并跳过分析过程并开始进行更改可能是急迫于想要达成目标。事实是，业务分析需要正确完成现状分析，而不是匆忙完成更令人兴奋的部分优先执行。

在商业世界中总是存在时间和金钱的压力，高级管理层有责任抵制诱惑并确保执行正确的程序。需要确定问题领域，设置关键目标和定义业务目标，这些都是需要时间进行，不可直接跳过。理想情况下，每个阶段都需要来自整个业务团队的投入，以确保形成完整的图景，并从各种来源考虑反馈和想法。下一步是确定所需的改进并确定其优先级，以及需要废弃的业务流程。任何不认真进行这种分析的企业，盲目地进入流程再造过程中，BPR业务流程再造过程基本上以失败告终。

最后，一旦完成所有分析和计划，就可以开始小规模实施解决方案和变更业务流程。在整个业务流程再造过程中需要找准标杆业务流程进行优先改造，根据具体企业背景探索流程再造规范标准，在改造过程中核对KPI执行情况，及时调整优化，为大规模再造流程奠定基础。如果KPI显示新解决方案效果更好，则可以开始逐步扩展解决方案，并在越来越多的业务流程中将其付诸实践。如果没有比之前更好，需要重新回到起点并开始制定新的潜在解决方案。

在过去的几十年中，变化很大。随着新技术的飞速发展，许多公司开始实施业务流程再造计划。历史上有很多成功的和灾难性的业务流程再造示例，其中最著名的就是福特汽车。

BPR示例：福特汽车

汽车制造公司Ford就是最常提及的业务流程再造示例之一。在1980年代，美国汽车工业处于萧条时期，为了削减成本，福特决定对部分部门进行审查，以寻找效率低下的流程。他们的发现之一是，应付账款部门效率不如预期：他们的应付账款部门由500人组成，而不是马自达（其合伙人）50人，虽然马自达是一家较小的公司，但福特估计他们的部门仍然比原先的规模大5倍。因此，福特管理层为自己设定了一个可量化的目标：减少数百名员工应付账款中的文员数量。然后，他们启动了业务流程再造计划，以弄清部门为何人手过多。他们分析了当前系统，发现它的工作方式如下：

1. 当采购部门写采购订单时，他们将副本发送到应付帐款。
2. 物料控制将接收货物，并将相关凭证的副本发送到应付账款。
3. 同时，卖方会将收货收据发送到应付账款。

然后，应付帐款部门的业务员必须匹配这三个订单，如果匹配，操作人员将发出付款，这些操作都需要部门中的大量人力。

在原有操作流程基础上，福特完全以数字化方式对业务流程进行再造：

1. 采购发出订单并将其输入在线数据库中。
2. 物料控制接收货物并与数据库进行交叉引用，以确保其与订单匹配。
3. 如果存在匹配项，则物料控制将在计算机上接受订单。
4. 完全消除了需要应付帐款文员来匹配订单的情况。

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