公司组织架构应该如何完善和调整（企业组织架构规划的原则和方法的思考和总结）

在富士康从事经管工作时，印象最为深刻的一句话是“系统=流程 表单”，而系统搭建的前提是明确组织架构富士康的“定策略”、“建组织”、“布人力”和“置系统”，是完整的体系，我来为大家讲解一下关于公司组织架构应该如何完善和调整?跟着小编一起来看一看吧!

公司组织架构应该如何完善和调整

在富士康从事经管工作时，印象最为深刻的一句话是“系统=流程 表单”，而系统搭建的前提是明确组织架构。富士康的“定策略”、“建组织”、“布人力”和“置系统”，是完整的体系。

关于“建组织”，思考的比较少，因多年内控体系和审计循环的学习，导致在考虑组织架构时习惯性的都是从业务出发，按照业务循环配置组织和明确职责，保证所有的业务都有责任主体负责，缺乏系统性的思考。

今天对组织架构设置的相关观点、原则进行了梳理。

一、组织架构的作用

有一种观点，企业组织架构就是全面界定企业组织内部人员相互之间的关系。企业组织内部成员之间的相互关系，必须根据企业的两个实际——内部组织实际和外部环境实际——进行界定。其核心就是构建一个适应外部环境实际，并与内部组织实际相吻合的人际关系模式。

这种模式越能体现这两种实际，就越能把每一方面的作用发挥到最大，把每一个人所拥有的资源利用得最充分。这样的企业组织架构也就是最好最有效的，这样的企业在市场竞争中，也就是有组织竞争力的。

二、组织架构的设计原则

组织架构设计必须把握五条原则：

战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。

简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。

负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。

责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。关于这个问题，也有分权和授权区别的说法。

负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。

部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。

华为《基本法》对组织设计的指导原则，五个“有利于”也可以参考：1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；2、有利于简化流程，快速响应顾客需求和市场的变化；3、有利于提高协作效率，降低管理成本；4、有利于信息交流，促进创新和优秀人才脱颖而出；5、有利于培养未来的领袖人才，使公司实现可持续成长。

对于组织架构，有的专家认为应该从以下方面定期审视：

一是管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数，企业组织层级有结构，易于分配资源、分配权力、分配利益。原则上各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。

二是管理幅度，在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。著名的古典管理学家亨利·法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。

三是职权体系，在管理层次和管理幅度设计完备下，条线状管理设计要求层级对接，战略规划层的直线职权到战术计划层为止，而战术计划层下达到运行管理层。参谋职权设计时，主要是注意的是授权适度和适当控制。

四是部门，部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时，将企业分为一、二、三线部门。一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。

五是流程，企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。

三、组织架构设计方法

设计组织架构可以分五步进行：

第一，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。设计组织架构必须先明确：企业战略可以细化为多少目标？各种目标可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他人负责？也可以结合战略地图考虑这个问题。

第二，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。

第三，设计部门。将企业战略承载功能列出，对应设置部门。

第四，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。功能划分越具体，后面的岗位设置就越简单。

第五，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管理真空出现。

四、组织柔韧性判断标准

组织架构是否刚柔适度，强韧有力，更有助于达成企业目标，有两个评价标准： 一是看达成组织成员的共同目标所要完成的事务工作，是否事事都有人做。如果其中该有人做的事，没有人做，目标的达成也就必然成为空话。这种组织也没有执行力，也就是没有生命力的组织。　　二是看达成组织成员的共同目标所要完成的事务工作，是否事事件件都做到了位。这些事务工作仅仅有人做还不够，必须事事件件都做到位，与服务于目标达成的要求没有差距。

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