公司组织架构应该如何完善和调整(企业组织架构规划的原则和方法的思考和总结)

在富士康从事经管工作时,印象最为深刻的一句话是“系统=流程 表单”,而系统搭建的前提是明确组织架构富士康的“定策略”、“建组织”、“布人力”和“置系统”,是完整的体系,我来为大家讲解一下关于公司组织架构应该如何完善和调整?跟着小编一起来看一看吧!

公司组织架构应该如何完善和调整(企业组织架构规划的原则和方法的思考和总结)

公司组织架构应该如何完善和调整

在富士康从事经管工作时,印象最为深刻的一句话是“系统=流程 表单”,而系统搭建的前提是明确组织架构。富士康的“定策略”、“建组织”、“布人力”和“置系统”,是完整的体系。

关于“建组织”,思考的比较少,因多年内控体系和审计循环的学习,导致在考虑组织架构时习惯性的都是从业务出发,按照业务循环配置组织和明确职责,保证所有的业务都有责任主体负责,缺乏系统性的思考。

今天对组织架构设置的相关观点、原则进行了梳理。

一、组织架构的作用

有一种观点,企业组织架构就是全面界定企业组织内部人员相互之间的关系。企业组织内部成员之间的相互关系,必须根据企业的两个实际——内部组织实际和外部环境实际——进行界定。其核心就是构建一个适应外部环境实际,并与内部组织实际相吻合的人际关系模式。

这种模式越能体现这两种实际,就越能把每一方面的作用发挥到最大,把每一个人所拥有的资源利用得最充分。这样的企业组织架构也就是最好最有效的,这样的企业在市场竞争中,也就是有组织竞争力的。

二、组织架构的设计原则

组织架构设计必须把握五条原则:

战略导向原则。战略决定组织架构,组织架构支撑企业战略落地。如果企业某一战略没有承载部门,就会导致架构残缺。

简洁高效原则。部门绝不会越多越好,以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下,过少则残缺不全。

负荷适当原则。部门功能划分适度,不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应,而且还会形成工作瓶颈,制约企业发展。

责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。关于这个问题,也有分权和授权区别的说法。

负荷适当体现的是功能多少,责任均衡体现的是权力大小。

部门设置的根本原则,那就是让部门组合价值最大化,即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。

华为《基本法》对组织设计的指导原则,五个“有利于”也可以参考:1、有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现;2、有利于简化流程,快速响应顾客需求和市场的变化;3、有利于提高协作效率,降低管理成本;4、有利于信息交流,促进创新和优秀人才脱颖而出;5、有利于培养未来的领袖人才,使公司实现可持续成长。

对于组织架构,有的专家认为应该从以下方面定期审视:

一是管理层次,就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数,企业组织层级有结构,易于分配资源、分配权力、分配利益。原则上各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。

二是管理幅度,在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。著名的古典管理学家亨利·法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理,部门经理管理2—3名管理人员,管理人员管理2—4名工长,工长管理25—30名工人。

三是职权体系,在管理层次和管理幅度设计完备下,条线状管理设计要求层级对接,战略规划层的直线职权到战术计划层为止,而战术计划层下达到运行管理层。参谋职权设计时,主要是注意的是授权适度和适当控制。

四是部门,部门是战略实现的单元,也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时,将企业分为一、二、三线部门。一线一般是营销部门,具备增值活动,可直接产品效益;二线部门是指技术服务部门,为增值活动创造条件;三线是后勤部门,为企业人员提供保障。

五是流程,企业组织变革原则和目标是降低运营成本,核心是从职能式管理向流程式管理过渡。

三、组织架构设计方法

设计组织架构可以分五步进行:

第一,战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。设计组织架构必须先明确:企业战略可以细化为多少目标?各种目标可能从何种途径实现?企业决策者应该关注的重点是什么?有哪些目标可以分解到他人负责?也可以结合战略地图考虑这个问题。

第二,选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同,因管理方式不同而有异,因企业不同发展阶段而有别。到目前为止,企业组织架构形成的主要类型有五种:职能式组织,事业部制式组织,直线式组织,矩阵式组织,三维组织或称立体组织。选择何种类型,企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。

第三,设计部门。将企业战略承载功能列出,对应设置部门。

第四,划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。功能划分越具体,后面的岗位设置就越简单。

第五,确定层级。对于管理跨度大的企业,需要进一步考虑管理层级,避免管理真空出现。

四、组织柔韧性判断标准

组织架构是否刚柔适度,强韧有力,更有助于达成企业目标,有两个评价标准: 一是看达成组织成员的共同目标所要完成的事务工作,是否事事都有人做。如果其中该有人做的事,没有人做,目标的达成也就必然成为空话。这种组织也没有执行力,也就是没有生命力的组织。  二是看达成组织成员的共同目标所要完成的事务工作,是否事事件件都做到了位。这些事务工作仅仅有人做还不够,必须事事件件都做到位,与服务于目标达成的要求没有差距。

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