看问题的角度和思考问题的方法（关于思考和解决问题的方法论的一些总结）

最近在学习一些经营管理经验萃取的书籍，希望能够形成一套相对简单易行的方法论，能够帮助经管实战人员总结提炼自己的实战经验，开发出自己的产品。

学习的过程中发现，希望拥有自己的一套方法论，本身就需要方法论指导，才能事半功倍，并知其然也知其所以然。

术业有专攻，作为一个经营管理实战人员，首先要有强大资料检索和学习能力，找到并借鉴已有的好的方法，整理提炼，是必然的途径。

关于如何形成自己特有的方法论，这个问题如何思考，我先找到了张五常教授的一篇文章，提炼其方法，作为一个可选思路。

一、张五常教授关于常人思考的方法的经验

1.谁是谁非不重要，在学术上没有权威或宗师这回事，任何高手都可以错，所以他们的观点或理论也只能被我们考虑及衡量，不可以尽信。当然，高手的推论较为深入，值得我们特别留意。我们应该对高手之见作较详尽理解，较小心地去衡量。

2.问题要达、要浅、要重要、要有不同答案的可能性问题问得好，答案就往往得了过半。第一、问题要一针见血，第二、问题要问得浅，第三、要断定问题的重要性。

3.不要将预感抹杀了，逻辑是推理的规格；但若步步以逻辑为先，非逻辑不行，思考就会受到压制。逻辑是可以帮助推理的正确性，却不是思想（Idea）或见解的根源。科学方法论是用以证实理论的存在，但它本身对解释现象毫无用处。纯以预感而起，加上想象力去多方推敲，有了大概，再反覆以逻辑证实，是最有效的思考方法。

4.转换角度可事半功倍，任何思考上的问题，是一定可以用多个不同的角度来推想的，换言之，同样的问题，可用不同的预感来试图分析。

第一、茅塞可以顿开，浅而重要的发现，往往一个聪明才智之士可能绞尽脑汁也想不到！但若将思想的角度稍为转变一下，可能今茅塞顿开。想不到的答案，大多数不是因为过于湛深，而是因为所用的角度是难以看到浅的一面。

第二、角度可以衡量。答案从一个角度看来是对的答案，换一个角度却可能是错了。任何推理所得的一个暂定的答案，都一定可以找到几个不同的角度来衡量。若不同的角度都不否决这个暂定的答案，我们就可对答案增加信心。当然，可靠的答案还是要经过逻辑及事实的考验的。

第三、角度有远近之分，在思考的过程中，细节与大要是互补短长的，无论细节想得如何周到，在大要上是有困难的见解，思考者就可能前功尽弃。但在大要上是对了的思想，细节的补充只是时间的问题。有了可靠的大要而再分析细节，准确性就高得多了。善于思考的人会久不久将问题尽量推远以作整体性的考虑。

5.例子远胜符号，善用例子的人，再蠢也蠢不到哪里去。用例子有几个基本的法门，能否善用就要看个人的想像力了。第一、例子要简而贴切，以例子辅助推理，理论的重要特征是要全部包括在例子之内。第二，要有实际应用的理论，就必须有实例支持，第三，例子要新奇，启发新的见解，第四、要将例子一般化，将多个不同的例子归纳为同类，加以一般化，是寻求一般性理论的一个重要方法。第五、要试找反证的例子，可靠的理论，是一定要有可以想象的反证例子的——但若反证的是实例，理论就被推翻了。

6.百思不解就要暂时搁置，百思不得其解的问题，时间并没有白费。将问题搁置一旁，过些时日再想，可有奇效。就是不再想答案也可能会在无意间得到的。

简单总结，张五常教授的6招是：别盲目信专家、把问题搞清楚、要有创新思维、多角度考虑问题、找实例论证理论、想不通时先不想。

这六招本身就是一个思考问题的方法论，简单务实，正是我这样的经管实战人员所需要的。

这样的一条提炼方法论的道路是行得通的，先拿来大家的观点和方法，融汇到一起，用实践来检验是否可行，是否适合自己。

二、用系统论思考和解决问题

现在回顾学习历程，觉得非常幸运，在研究生学习阶段，跟着老师学习的是会计方法论，而不只是单纯学习准则、财管等具体应用学科。陈老师当时有一句话，我记得很清楚，那就是方法论是工作和做研究的根本和指导思想，搞不清楚方法论，做什么都会很盲目。

虽然没有深入的从事系统论研究，但系统论思想的影响是深入骨髓的。

系统论的基本思想方法,就是把所研究和处理的对象,当作一个系统,分析系统的结构和功能,研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性,并优化系统观点看问题,世界上任何事物都可以看成是一个系统,系统是普遍存在的。

任何组织都作为一个整体系统而存在，组织内的部门、责任中心或者项目组，都是整体系统的分系统，财务系统、信息系统或者OA同样也是以系统的方式存在和相互作用，而我们各种管理思想和方式都是以系统的方式发挥作用。

查阅了一些资料，对于目前我的需求，以下思考和方法，比较有用：

1.什么样的问题是系统问题

我们实战人员，最关心的是问题本质和如何解决。张五常提到的提问，本质上是要先搞清楚究竟问题是什么，需要透过问题表面探寻问题本质。

有人整理过系统问题的相关观点，认为只要出现了以下症状之一，就很有可能是个系统问题：

v 看似是个小问题，可解决它却需要耗费很多资源；

v 曾多次试图解决，却始终没有什么效果；

v 谁都知道这是个问题，可谁都不解决；

v 组织内部从上到下，都对这个问题避而不谈；

v 新人总能发现问题，老人不削一顾、一笑了之；

v 问题总是重复发生，就算彻底改革整顿也没用。

在任何一个系统中，都包含三个要素：

输入/库存/输出：系统对某些东西的保有量叫做库存，输入使库存增多，输出使库存减少。

正反馈回路，正反馈过程是增长的引擎，是一个驱动系统加速发生变化的过程，也叫“自增强回路”，指的是输入与库存之间的关系机制，当输入的增加（或减少）使库存增加（或减少）时，库存的增加（或减少）又反过来促进输入的增加（或减少）。

典型的正反馈的例子如：多年前，美国有人设计了一个别出心裁的游戏。他安排了一串多米诺骨牌，其中每一块是前一块的1.5倍。只要第一块多米诺骨牌倒翻，它马上撞击比它大的骨牌使其相继倒塌。他证明，只要按这种程序排列32块多米诺骨牌，最后一块将如纽约世界贸易中心的一座摩天大楼那么大。前一块多米诺骨牌的倒塌是对后一块骨牌的干扰，多米诺骨牌的机制是干扰的传递，当这种传递逐级放大时，就产生了干扰的放大，这就是正反馈机制了。

负反馈回路，也叫“平衡回路”、平衡反馈，“负”的意思是“减少”，而不是“负能量”，当库存太多的时候，就增加输出减少输入使库存减少；如果库存太少，就通过增加输入减少输出来使库存增多，最终使整个系统保持在一个相对“平衡”的状态。负反馈是一个调节的过程，总是让系统回到“正轨”上来。

目标导向就是一个负反馈的过程，管理活动中只要发现团队行为或者活动走向偏离了目标，就会采取各种措施使其回到正确的方向。

一个系统至少会包含一条或多条或正或负的反馈回路，甚至在一条反馈回路里还包含反馈回路，正反馈回路让系统不断增长或者走向崩溃，负反馈回路负责维持系统平衡。几乎所有的系统问题，都是因为某一条回路在起主导作用，只有找到这条回路，才能抓住系统的主要矛盾，找到解决问题的关键。

真情部落格李波的观点是，打造一个良性循环、健康运转的系统，从而建立强大的系统能力，要做好两个方面的事情：1、促进积极正面的“正反馈回路”，2、防止不断衰减的“负反馈回路”。

正确认识了“正反馈”和“负反馈”，有助于我们进行系统性的思考，就不容易出现“头疼医头，脚疼医脚”的片面方案，因为系统的反馈会存在延迟和滞后性，所以学会找出系统关键因素，进行及时正确的反馈，减少滞后反馈带来的管理不确定性，是进行有效组织管理的技巧和手段。

2.“知物理、明事理、通人理”的东方系统论思想

“天人合一”的整体观认为主体和客体是统一的，人是构成整个宇宙的重要“元素”，自然与人类有天然地统一性。WSR系统方法论天然具备中国传统文化基因。WSR是“物理(Wuli)一事理(Shili)一人理(Renli)方法论”的简称，它既是一种方法论，又是一种解决复杂问题的工具。在观察和分析问题时，尤其是观察分析带复杂特性的系统时，WSR体现其独特性，并具有中国传统的哲学思辨，是多种方法的综合统一；根据具体情况，WSR将方法组群条理化、层次化、起到化繁为简之功效；属于定性与定量分析综合集成的东方系统思想。

物理一事理一人理(WSR)系统方法论就是物理、事理和人理三者如何巧妙配置有效利用以解决问题的一种系统方法论。表1简要列出了物理、事理、人理的主要内容。“懂物理、明事理、通人理”就是WSR方法论的实践准则，形容一个人的“通情达理”，就是对其成功实践了WSR的概括。

物理、事理、人理三者之间不是相互独立、泾渭分明的，而是“你中有我，我中有你”，是对同一事物不同维度的解析，三者之间是相互作用、互为补充的。具体来说，事理和人理中的基本规律，具有“物理”的性质；而对物理、人理的处理，也离不开事理的作用；人理亦是如此。不可顾此失彼，而须以系统论的视角来理解物理、事理、人理与WSR方法论在系统思想指引下的一致性与统一性。管理科学的研究对象和工作对象主要是人，所以不可避免的带有浓厚的人文色彩。

WSR方法论不只专注于自然科学、运筹学等学科所专注的物理和事理，而且也将物理和事理过程中的人的因素提高到了人理的高度。

WSR方法论工作过程分为“6步骤1要素说”，而各阶段所使用的方法有：

v 理解意图：头脑风暴法、CATWOE、认知图法、群件法、斡件法以及计算机支持协同工作法等。

v 目标形成和设定：目标树、统一计划规划法、解析结构建模、AHP、头脑风暴法、批判系统启发法等。

v 调查分析：Delphi法、问卷法、文献法、历史对比法、名义小组法、访谈法等。

v 策略的构造与产生：各种建模方法、综合集成研讨厅等。

v 选择方案：AHP、群决策支持系统以及综合集成研讨厅等。

v 实现构想：各种统计图表、统筹图以及路线图等。

v “协调关系”：和谐管理理论、对策论、亚对策、超对策、综合集成研讨厅、群件、斡件等。

类似的方法论还有很多，包括麦肯锡的一些方法，都可以根植于一条主线，借鉴融合。

三、如何构建自己的方法论

逻辑学Lachel先生的几个观点很实用：“底层认知”就像一块块的积木，用不同的组合方式拼起来，就构成了不同的模型、方法论，针对不同问题。建立自己的方法论的过程就是建立从“认知层”到“应用层”的联系。

原理层就是“道”，认知层就是“法”，应用层就是“术”，场景和环境就是“势”，至于实现的工具，那就是“器”了。一个好的认知和学习模式是什么呢？是先了解了基本原则，然后学习和积累思维方式，再在两者的基础上，针对不同的问题，经过尝试和实践，提炼、归纳出自己的“方法论”。

我们学习和建立自己方法论的核心目的，就在于“认知层”的积累，我们要不断去思考总结思维方式和原理，结合自己的实践，不断试错、复盘、优化，将其内化为自己的东西。真正化繁为简，运用之妙，存乎一心。

今天总结到这里，关于预算管理的方法论模型，有待进一步调整、创建。

附上原来总结的一个基本图谱。

现在看，还需要方法论指导修正。

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