工资调薪的方法：薪酬无小事HR调薪三步走

每年，年度调薪都是HR们面临的一件大事。

之前我在一家公司的全球薪酬总部工作过两年，每年的这个时候就开始忙着为全球各业务部门制订和下发年度调薪指导原则。

为了帮助HR们更有效地掌握好年度调薪，接下来我通过这篇文章用最简单的语言把年度调薪这件事讲清楚。

调薪依据

在准备年度调薪之前，HR首先需要回答老板们最关心的问题：企业为什么要调薪? 接下来才是应该调多少的问题。

调薪依据来源于对企业的内部和外部两方面因素的分析。

★先看内部因素

1. 企业业务战略

企业的业务战略决定了薪酬策略。根据企业自身发展所处的不同阶段，企业的薪酬战略可以分为三种:

市场滞后型。企业处于创业期或起步发展期，现金流不够充裕，需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水平。

市场领先型。企业处于快速增长期或成熟期，现金流充裕，需要以市场上最有竞争力的薪酬水平来吸引和挽留员工。

混合型。企业根据自身实际使用不同的薪酬策略，比如:在底薪部分使用市场领先策略，在浮动奖金部分使用市场滞后策略。

只有搞清楚了企业业务战略，你才能更好的把握企业是否应该实施年度调薪这个问题。

比如，如果你所在的企业正处于业务快速增长时期，迫切需要以优厚的薪酬政策来吸引人才的加盟。

假如你无法按时实施年度调薪，那么，在当今竞争激烈这个市场环境下，企业的薪酬竞争力将大打折扣，吸引最优秀员工加盟也将成为不可能的事情。

2. 企业成本和效益

所有的业务战略说白了就是为了一个终极目的，所有的老板也只关心这一个问题:

如何增加企业利润?

而实现这个终极目标的所有手段归纳起来无非有两种：

增加收入或降低成本。

员工薪酬是企业运营成本的一部分，年度调薪直接影响着企业来年的利润额。

按照我国现行的劳动法，员工薪水一旦调上去了，将来再降下来可是很困难的一件事。

基本工资的增长除了带来员工工资成本的上升，还会带来附加的以基本工资为基数计算的其他薪酬和福利成本的增加，比如年度奖金和保险。因此，除了考虑薪资成本，还需要考虑企业综合成本的增加因素。

因此，在向老板建议调薪之前，HR自己需要先算一笔账，计算一下调薪将会对为企业未来的经营状况带来怎样的影响。

3. 企业整体薪酬战略

很多公司实施了全面薪酬战略。

所谓全面薪酬，就是说员工从企业得到的不光是到手的工资这一部分收入，还包括短期激励(奖金)、长期激励(股票、期权)、福利(社保、年金)和培训发展机会等各种现金和非现金形式的薪酬工具。

虽然年度调薪调的是员工工资这部分。但是，HR需要把年度调薪放到整体的薪酬战略下来考虑。

比如，企业未来准备实施一项新的员工福利政策，会带来一定的员工人工成本的上升，在总体人工成本预算恒定的前提下，年度调薪的预算将会一定程度地缩水。

★除了上述内部因素之外，调薪还要考虑下列外部因素。

1. 当地经济发展水平

任何一个市场区域的涨薪幅度与当地经济发展水平紧密相关。在过去20多年里，中国经济高速发展，GDP一直在高位运转，因此，曾经中国企业的员工们也习惯了每年以两位数的比例的工资增长比例。

但是，从2013年开始，中国的GDP增长逐年下降，相应的，薪酬市场的增长也开始减缓，其结果就是:

很多企业的整体年度调薪比例下降到5-6%的区间，除此以外，还有大量企业在过去一年或几年中冻结了本企业的年度涨薪计划。

2. 市场同行的薪酬增长

市场因素可能是所有影响调薪的外部因素中最重要的一个。

假如你所在行业的竞争对手们明年都纷纷涨薪，而你按兵不动或者涨薪比例远低于市场，在没有其他的薪酬措施改革的前提下，这样做可能带来两个后果:

第一，一年之后你和竞争对手的薪酬水平差异拉大。

第二，你将变得难以吸引市场优秀人才，对保留企业自己的优秀人才的难度也会加大。

这也是很多企业不惜花大价钱购买市场薪酬报告的原因。薪酬管理中有一个很重要的概念叫市场定价，也就是岗位薪酬水平和年度薪酬涨幅都参照市场制订，薪酬报告对市场定价提供了重要的依据。

做好了调薪依据的分析，接下来你就可以有的放矢地选择市场薪酬报告来制订本企业的调薪政策了。

二、调薪数据选取

确定好是否要实施年度调薪之后，接下来的问题是调多少?

大多数人想到的第一个问题就是去找一份市场薪酬报告，从中查未来一年的市场调薪比例预测，然后以此作为本企业调薪的依据。

话说现在市面上的调薪报告鱼龙混杂，免费的、收费的都很多。

市场薪酬报告这么多，到底哪一份才是适合自己的呢?一般而言，企业有三种方法来获取市场薪酬数据:

1. 购买第三方薪酬报告。

这也是最常用的办法。通过购买市场上知名的薪酬调研第三方公司的报告，可以比较全面的掌握所在行业和区域的整体薪资情况。

比如，在华的很多外资企业都会购买世界知名大咨询公司的报告，我之前所在公司就会每年固定使用美世公司(Mercer)的报告。

2. 通过咨询公司定制薪酬报告。

有时候，对一个企业而言，可能更关心的是和自己有人才竞争关系的本行业或者本地区几家同行的薪资情况。

因为第三方咨询公司拥有接触各家企业的便利条件，所以可以通过第三方来为自己订制薪酬报告。当然，这样做的成本可能会比第一种高出不少。

定制薪酬报告的数据更有针对性，对企业来说可靠性更高。不过，使用这类数据时也要小心，因为你想吸引的人才可能来自行业外，而你的人才也有可能流失到其他行业。如果只用定制报告，你就无法看到你所在行业以外的市场数据情况。

3. 通过招聘来了解和验证市场数据

前两种办法可以作为企业收集外部薪酬数据的主渠道，第三种办法作为辅助手段配合使用，可以用来核实前面两种途径得到的薪酬数据。

招聘人员在面试每一个前来公司的候选人时，都可以利用好这个难得的机会，详细了解对方公司的工资、奖金和福利等情况，然后用这个数据反过来去印证前面两种途径得到的数据的有效性。

这里就会遇到一个问题:市场上各种免费的薪酬报告也很多，能不能使用这些报告中的数据呢?

最简单的一个回答:可以，但是务必小心使用。

以2017年的年度调薪预测比例来看，我手上5份不同的报告就给出了5个不同答案，分别是:6-10%、6%、6.8%、7%和6.9%。到底哪个数据才是你的企业应该参考的呢?

我以前在做薪酬测算时，我的老板都会一再强调，调薪比例并不是拍脑门出来的，一定要有严格的数据和事实支持。换句话说，你的每一个数据都能被 justified(理由充足)。

你不能随便从市场上拿来一份报告说，因为市场上是这个数字，所以我们企业也要考虑调薪XX%。这种做事方式，只会被老板给严重质疑的。

正所谓薪酬无小事，你必须本着严谨的态度，对于使用的任何外部数据，都应该做到理由充足。在保证了数据来源可靠性之后，你就可以选取你准备使用的薪酬报告了。报告的数量不用多，一般3-4份即可。

可是，每份报告的数据可能都不一样，那么具体你该使用哪个数据呢?

一个很简单的办法:把你选取的报告分别赋予权重，然后按权重计算出最终结果。

还以上面提到的薪酬报告为例，假如你经过充分考虑后，决定使用其中的三份报告，其中它们对明年的年度调薪预测分别为6%、7%和6.9%，而你根据自己的判断，对它们各自的可靠性权重分配分别为40%、30%和30%，把按权重计算的结果相加，最终得到:

6%X40% 7%X30% 6.9%X30%=6.57%

这样，你就可以认为6.57%是一个可靠的外部市场参考值，然后你就可以信心满满地拿这个结果去向老板汇报了。

预算管理

1. 进入调薪预算分配阶段。

调薪预算金额就是现有年度工资总额乘以调薪比例。比如，企业当前年度员工工资总额为1000万元，明年调薪比例确定为6%，则明年的调薪预算为:

1000万 X 6% = 60万

很多人会把这6%理解为下一年每名员工都能获得6%的工资增长。这是一个极大的误会，假如HR不能在薪酬沟通中把这个问题向员工和经理解释清楚，将会对后续的人才管理工作带来极大麻烦。

这里要注意两个问题:

第一:调薪包括绩效调薪和晋升调薪。

前者是全员普调，后者是员工升职需要的调薪。通常整体调薪预算包括了这两部分调薪。基于此，需要从整体预算中拿出一小部分比例作为晋升调薪。

第二，绩效调薪部分最好不要一次用完。

因为从本次调薪到下次调薪之间的一年之间，还可能发生各种各样常规调薪以外的情况，比如员工挽留、薪酬微调等，所以尽量留出一小部分作为二次调整之用。

第三，二次调薪因为预算金额极小，所以必须严格限定只适用少数重点员工。

比如公司需要重点奖励的和挽留的员工，或者上次调薪之后薪资水平仍然严重偏低的。二次调薪务必向员 工和经理沟通清楚，否则大家会把它当作普调一样对待。

因此，很多企业在一年之中有两次绩效调薪的安排，第一次和第二次之间一般相隔6个月;第一次用大部分调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算做少量人员的调薪。

2. 接下来需要设计调薪矩阵。

设计调薪矩阵也就是根据员工各个绩效结果级别和现有薪资水平，确定员工调薪幅度的指导原则。

一般来说，每名员工的调薪比例会受两个因素的影响:

绩效结果:绩效结果越好，调薪比例越高；

薪资水平:同等绩效条件下，现有薪资水平越低，调薪比例越高。

很多公司会在薪酬管理中使用一个很重要的概念叫Compa Ratio(薪资均衡比例，也简称CR)。CR值等于员工实际薪资水平除以该级别薪资中位值得到的结果。

比如，某员工的工资为12000元，在公司薪酬架构中，该员工所在级别的薪资中位值为10000元，则该员工的CR值为:12000/10000=1.2;相反，如果该员工现有工资为9000元，则他的CR值为0.9。

CR它可以清楚地表示员工现有薪资水平在公司薪资架构中的位置。一般地，CR值的合理区间通常应该落在0.8-1.2，某些实行宽幅薪酬制度的企业可能会允许0.7-1.3。

一旦有了每个人的绩效结果，再加上每个人的CR值，就可以根据现有预算的调薪比例，测算出每个人的合理调薪比例。

调薪矩阵确定之后，公司便可以把调薪预算按部门、团队下放，由各部门和团队按照调薪矩阵的指导比例，依次给每个员工调薪。

这里需要注意的是，在实际操作中最好由公司最高管理层统一掌握一小部分比例，而不是把预算全部下放给部门。

因为，自下而上的调薪需求永远都会超出原来预算的。这个时候，就需要由一部分预算放到全公司层面，由公司HR或CEO在全公司范围内统一调配，以弥补部门未能满足的调薪缺口。

3. 调薪完成之后召开校准会议。

调薪是一个自下而上的过程，团队调薪完成之后，要上升到部门层面由部门负责人做校准；

部门调薪完成之后，要最后上升到公司层面做校准，公司CEO和HR召集各部门负责人开校准会议。

校准目的在于确保各团队、部门在调薪过程中都遵守公平、公正的原则，避免出现严重违背调薪矩阵中确定的调薪原则的现象。

对于最后的公司校准会议，假如公司员工人数过多，无法将在校准会议上挨个审核每一名员工的调薪比例，我的经验是：抓住首尾、忽略中间。

换句话说，重点看那些最高和最低的那批人，找出这些调薪背后的逻辑和理由是什么。至于大部分落到正常调薪区间的员工，就没有必要去一个一个看了。

校准会议结束后，每名员工的年度调薪比例一旦确定，年度绩效调薪即告结束。

在实务操作中，一提起劳动标准往往被理解为是员工关系领域的重点及难点，且由于此类标准往往属于对劳动者的“强制保护”，一般还不允许通过意思自治的方式进行处分或排除(例如削减或预先放弃)，这往往给我们在劳动争议发生时的和解造成了很多障碍,一定程度上,也影响了企业的争议解决成本。

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