为什么现在把人事叫做hr（其实大部分HR干的都是人事事务）

最近和小伙伴在探讨我们干的究竟是不是人力资源的工作？你带领的人力资源部在公司是不是起到举足轻重的地位？人力资源部是否能真正支撑到公司的战略发展和公司业务的开拓？无人吱声，空气突然安静了许多。相信有很多做HR的小伙伴抱怨人力部在公司不受重视，是什么原因导致被边缘化？说到底我们还是要自我反思，我们干的事情有多少应该是真正人力资源的工作？我们有真正去研究公司的人力资源了吗？做人力资源不做人力资源开发那我们的的价值在哪里？！

1、 从公司人力资源盘点评估公司现人力资源团队整体组成结构水平

人力资源盘点通常来说是一年盘点一次，但是对于创业型公司因为发展节奏快可以一个季度盘点一次，否则有可能存在现有人力资源团队断层跟不上公司业务的发展。人力资源盘点可以让公司高层和管理层对现有公司的团队成员素质能力水平有个大概的判断，有利于人员的调配、培养和公司战略规划的开展。

2、 从公司的战略发展及公司所处生命周期评估人力水平匹配性

按照企业的生命周期理论，企业的生命周期主要分为发展、成长、成熟、衰退四个阶段。①发展阶段（即孕育期）：此时是公司刚创立项目刚开始起步，创业合伙人一定要有创业精神，务实，能吃苦耐劳不计较，各有专长能互补最佳；②成长阶段：此时项目运行模式基本确定且运营良好，公司处在快速的发展阶段，此时对人才的要求是最高的，既需要引进牛人拉升团队，同时亦需要做人才梯队和人才储备（经验可以少，但综合素质和潜力一定要大，就像一些上市公司为什么指定要招211或985学历大学生）；③成熟阶段：此时公司市场地位已经确立且已经成长到一定规模，业务相对比较稳定，此阶段与竞争对手拼的就是团队执行力。此时对于管理层和高层的管理能力要求较高，一般要求有知名企业从业经验（至少从履历上保证匹配），而对于执行层面的更侧重的是综合素质能力和执行力；④衰退阶段：控制公司整个人力规模和成本，优化团队，去除糟粕 留其精华。

3、 公司员工职业生涯规划管理做了吗？

员工职业生涯规划相信大多人都听过，但是真正有在推行或能真正落地的很少。做职业生涯规划不是只是做一套制度即可，还需要与每个员工做访谈和问卷调查，然后给每个员工制定一份职业生涯规划，然后还需要定期跟进该员工的状态和本规划方案的实行进展，再然后和培训体系做端口对接……想想这工作量都可怕。但对团队的建设、稳定性确实能起到重大的推进作用。

4、 培训体系跟上否？

对于培训体系的建设，很多公司的HR还是与业务部门脱离了，公司的培训也就只做做入职培训，偶尔协助下业务部门组织下培训就欧了（根本实现不到体系）。我们除了要做年度培训计划和月度培训计划，同时，我们还需要协助业务部门构建各个岗位阶梯的培训体系，如天猫的运营助理、运营和店长要胜任本岗位都需要至少接受哪些培训，如此同时亦相对建立的晋升体系的素质模型。如果我们HR能够做到这一步就能和公司的各个部门打成一片，同时他们亦离不开你，HR还会被边缘化吗？

5、 HR你对公司全体员工的能力素质水平是否了如指掌？

作为公司的人力资源管理者，对人的了解是我们的份内工作。作为一个HRM务必对公司现有的团队素质能力有个大概的认知，而管理层和核心骨干即必须要有清晰的了解，这是为了应对公司高层随时对人力资源的需求。举个栗子：老板着急HRM和几个事业部负责人一起开会，公司现在要在新开一个项目，公司内部现有谁能接盘？作为HRM你能即时根据现有的人力情况推荐吗？

6、 HR只盯脚下六大模块不关心业务

很多HR开口闭嘴就是六大模块，脑海里也是只有六大模块，难道我们人力资源的工作就只是需要按照书本的标准去做就可以了吗？HR不关心业务怎么去跟业务部门沟通需求？不了解业务怎么去挖优秀的人才？不了解业务跟相关部门能有共同语言？

公司的战略规划需要人力资源去实现，而人力资源的素质能力即关乎结果成败。而每个人都有其优劣势，也各有特点各有价值观趋向，用人所长、用人所想、补其短处以致于能和公司的发展步伐保持一致，这是就是我们HR要去做的人力资源开发。