我们是战无不胜的团队（华为团队真的战无不胜）

第1章 团队气场

华为通过塑造狼性团队文化，强化奋斗者精神，引导华为人在市场竞争中战无不胜，这也成就了华为团队的强大气场。

华为崛起背后的艰辛

早在《财富》2013年7月世界500强排行榜中，作为电信设备商的华为排名就超过了全球第一大电信设备商爱立信。近几年，华为一直是电信设备领域引领风骚的巨头。

华为在过去的30年时间里，通过不断奋斗，取得了骄人战绩。2016年华为全年营业收入为5216亿元，这相当于其2012年销售收入2202亿元的2.36倍。也就是说，仅仅用了4年时间，华为的销售额就翻了两倍多。华为不仅在国内同行业销售中遥遥领先，在海外的创收也十分可观，从2012年到2016年的5年间，华为约有60%的营业收入来自海外，仅2016年一年，其海外创收就达到约3120亿元。

这些成绩的背后，有着华为人不为人知的付出，一个又一个项目组像狼群一样奔跑在世界各地，时刻保持着危机意识，忍受着常人不能忍受的艰辛，隐忍而且迅猛。在华为还未取得今天的成绩时，任正非就对华为人强调过：“华为公司发展到目前的规模，面临的挑战只会更大。要么停滞不前，逐渐消沉，要么励精图治，更上一层楼，在世界一流企业之林占据一席之地。正所谓不进则退，成功不是走向未来的可靠向导，我们要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。”

华为能取得如此成就，也离不开任正非对华为团队文化的塑造、对华为人职业人格的塑造。正如任正非在2001年年底发表的《华为的冬天》一文中所说：

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。“泰坦尼克号”也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听……

正是这种强烈的忧患意识，让华为人时刻对周围的环境充满警觉，同时也锻造了他们锐意进取的精神，可以说这是华为持续发展和壮大的根本。

华为在较短的时间内能够取得如此惊人的成就，与任正非一直灌输的危机意识和拼搏精神有关。任正非要求每个华为人都要时刻想到生存危机，并为目标去努力拼搏和奋斗。华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断的危机感的刺激下，员工会迸发出无限的潜能来改善和提高个人及公司的绩效。

2001年任正非踏上了日本的土地，其时樱花盛开、春光明媚。任正非有感于日本企业界的执着精神，日本企业界从20世纪90年代初开始，经历了漫长的10年低增长、零增长、负增长，目前仍然在苦苦坚持中。回国后，任正非充满感慨地写下了《北国之春》，文中写道：

谁能想到，这10年间日本经受了战后最寒冷和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近8年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定会让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

日本从20世纪90年代初起，连续10年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？

任正非敏锐地意识到，一个企业遇到困境、挫折，是否能够重新振作，关键在于人们是否能够坦然面对，并保持热情和信心。就如日本企业界那样，虽然身处危机，但斗志丝毫未减，反而更加努力，等待春天的到来。在华为，无论是高层还是基层，每个人都具有强烈的“冬天”意识，任正非指出：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，...

华为成立之初何尝不是从十分艰难的环境中走过来的，资源和技术缺乏，只能在夹缝中求生存。在创业初期，华为人凭着“先生产，后生活”的精神慢慢地扩大了华为的生存空间。

在华为刚创立的几年时间里，公司所有员工都生活在深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼。因为公司生活条件艰苦，只能将一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工作区，还要留出宿舍、仓库、厨房的空间。

在这层楼里，宿舍里要放十几张床，床不够时，就用泡沫板上加床垫代替。在深圳这个炎热的南方城市，办公区和生活区都没有空调，只有吊扇消解酷暑。在工作异常繁忙时，很多华为员工可以一连几天足不出户。工作累了，就趴在桌上，或在地上铺上泡沫板、纸板，躺下休息会儿，醒来就接着干。很多员工在华为工作几个月后，对周围的交通、环境竟一点也不熟悉。到了1999年，很多华为高层还居住在郊区的民房里。

在那段艰苦的岁月里，华为人将大庆人在困难时期创立的“先生产，后生活”的精神视为华为文化的主旋律和华为文化的灵魂。也正因为如此，华为熬过了最艰难的岁月，一步步走上了电信行业的顶端。

时至今日，任正非还多次用华为早期创业的经历来激励现在的华为人发扬艰苦奋斗的精神。任正非在《华为的红旗到底能打多久》中说道：“公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，‘先生产，后生活’。”

对于华为而言，一时、一事的成功并不意味着什么，任正非深知，一个企业在创业初期，规模、资金、市场份额都很小时，领导者容易有破釜沉舟的决心，员工们也会有团结一致的斗志。然而当企业做大之后，领导者往往贪图安逸享乐，员工心态剧变，钩心斗角蔓延，企业凝聚力急剧下降。在此种状况下，企业、领导者、员工过往的成就都将最终湮灭。所以，对成功视而不见、充满危机意识，才可能使人保持积极的心态和动力，继而获取更高的业绩和市场份额……

华为早期的程控交换机采用国外的用户电路套片，但它的故障率畸高。板子经常烧坏，且有时整个板子都会烧成灰烬。用户组一度不敢听到“雷”这个字。是继续使用国外的电路套片，还是自己研发？继续使用可以节省很多资源，自己研发则要跨部门协作才能完成，十分麻烦。后来，华为还是决定开发自己的电路套片，不能让雷声（雷击烧坏电路板）吓倒一片市场。之后，研究团队（用户组）几年如一日，以精益求精的态度，不断地优化每一条电路，最终成功研发出了质量上乘的电路套片，赢得了客户的高度评价。

在接下来的日子，用户组并没有停滞不前，而是不断改进用户板，提升其质量水平。

程控交换机是将各种电信业务传到终端的关键。由于外线电缆暴露的环境非常复杂，处理不好会导致雷电干扰、高压感应等干扰串入交换机，损坏用户板。

为了解决雷击问题，设计人员查阅资料，分析系列防护标准，深入维修工段，分析返回的失效用户板，进行失效模拟实验。最后，设计人员提出了几套防护方案。用户电路研究组与邮电专家一起进行测试，几经努力，终于设计出了有效的防护方案，长期困扰公司的问题得到了解决。

华为人并没有沉浸在这些成就中，他们又将用户板的提升目标放在了降低成本与提高可靠性上……

华为人就是这样，对眼前的成就不沾沾自喜，总是考虑如何做得更好。在这个时代，要想一招制胜是绝对不可能的，唯有持续发展才能生存下去。

可以说，华为能一路走到今天，并成为全球第一大通信设备供应商，与任正非及华为人具有的强烈的忧患意识有着密切关系。

以客户为中心，艰苦奋斗

“以客户为中心”是华为客户法则的中心思想，“艰苦奋斗”是华为取得丰硕果实的内在动力。任正非多次对前来华为取经的人强调 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为成长和获胜的秘密。华为创立初期，什么优势也没有，一切从零开始，是华为人始终以客户为中心、艰苦奋斗换来了今天的成绩。

艰苦奋斗不是一句口号，任正非就对华为人说：“什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，都叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。”华为人早期足不出户，累了就在办公室铺张垫子，席地而睡的“床垫文化”就是艰苦奋斗的体现，这也恰恰是华为走向成功的宝贵财富。华为人在开拓国际市场时那种忘我的、无怨无悔的精神也是艰苦奋斗的体现。可以说，没有华为人的艰苦奋斗，就没有华为的今天。任正非就曾对华为人在海外市场的艰苦奋斗精神有感而发，他写道：

我们不得不在夹缝中生存。当我们走出国门拓展国际市场时，放眼望去，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地方，他们动作稍慢，投入较小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀的华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影……

华为刚起步时，没人认为它能取得如此大的成绩，外人也不理解华为人做事为什么这么拼命，今天看来才明白华为人的苦心，也更加能理解任正非所说的“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单”这句话中深深的含义。

2014年12月1日，华为在尼泊尔的客户宣布华为中标Ncell首都搬迁项目。2015年3月，双方正式签署合同，华为项目组也立下“军令状”，承诺要给客户交付一张当地最好的无线网络。

项目组一切准备就绪，蓄势待发，却未料到灾难即将降临。2015年4月25日，尼泊尔发生大地震，整个国家遭受重创，彻底打乱了项目组的节奏。华为的设备滞留空港，积累好的分包资源流失超过2/5。5月到7月是当地的旱季，也是交付的黄金期，地震发生后，意味着项目组很难在这几个月开展计划，而进入8月份就是雨季了，项目开展将更加困难。

客户的网络在地震中被严重破坏，性能大幅下降，必须尽快搬迁。为了帮助客户解决困难，华为人选择了迎难而上。项目组迅速从机关、地区部、华为在周边国家的代表处调集资源，重新拟定计划，想方设法将设备运抵现场，8月中旬项目已进入正轨。

面对恶劣的形势，搬迁前项目组就仔细分析了项目实施可能面临的困难，并联合代表处其他项目组、地区部与机关专家进行了多次测试和演习，检验和优化了交付的流程，并制定了各项风险应对措施。项目组拟定24小时“三班倒”的交付模式，通过Google文档工具进行实时监控和调度。不少工程师吃住都在作战室。

在代表处的艰苦奋斗下，搬迁进度很快，两周过去，就创造了单日101个站点的交付纪录，客户对此感到十分满意。但是接下来更大的困难来临了，由于赶上了雨季，去往站点途中车辆陷入泥泞无法动弹。另外，因为业主反弹大，站点准入非常困难，客户高层的一次站点检查甚至被业主拒之门外。在大雨、数百次的大小余震，以及物质严重缺乏的情况下，项目组一度连吃饭都成了困难。

到网优阶段时，全网还有30%的站点未完成搬迁，友商也放弃了对客户的支持。由于不同厂商设备间的切换不顺畅还引发了各种问题，这对项目组来说等于雪上加霜，更让人倍感压力的是客户高层接二连三对网络质量的强烈不满和投诉。项目组没时间抱怨，只得立即调整心态并快速制定新的策略。在地区部专家的指导下，项目组向客户提出了Golden Cluster计划，为项目组又赢得了宝贵的两周时间。为了兑现对客户的承诺，很多员工的工作时长从12个小时延至18个小时。项目组想尽一切办法保证高质量完成交付，甚至为了定位一个微波的技术问题，特意从意大利协调了专家驰援现场。

华为的努力感动了客户，渐渐获得了客户的理解和信任，这给华为带来了莫大的动力。在双方紧密合作、同舟共济下，项目顺利完成。项目组也因此在2016年1月7日的GTS2015年度颁奖晚会上获得了“优秀交付项目奖”。

华为人就是在一次又一次面对艰苦的环境和高强度作业的压力下，以艰苦奋斗的精神坚持满足客户需求的。不管华为取得了多大的成功，华为人始终不忘坚持以客户为中心和艰苦奋斗。对此，任正非说道：“繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。”

坚持压强原则，力压一孔

华为的团队文化与其早期的《华为基本法》一脉相承，这部基本法在华为早期的开疆拓土中有着巨大的精神感召力。

《华为基本法》第二十三条这样写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

“在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”

这是华为“压强原则”最为具体和直观的表述。凭借对这一原则的实践，华为在初创时期，集中人力、物力、财力进行研发和攻关，与对手竞争，并获得了极大的成功。华为在执行“压强原则”时一直严格遵循以下几点内容。

（1）保持正确的方向。

压强原则中提到“成功关键因素和选定的战略生长点”，指出了压强战术的先决条件。任正非在《创新是华为发展的不竭动力》一文中指出：

在华为创业初期，除了智能、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在，华为只做了一件事：专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。华为敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。当年我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天，尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。这使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。

“专注于通信核心网络技术的研究与开发”使华为始终保持着技术领域的领先，成为企业的核心竞争力。哪个企业拥有了核心竞争力，就赢得了在市场上的主动权和竞争优势。

按照任正非的经营要求，“华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术”，华为在技术领域始终保持着领先。

20世纪90年代，华为从代理HAX交换机开始积累技术，并投入了全部的“家当”生产JK1000产品，逐步缩小与其他同类厂商的技术差距。紧接着，华为开始了万门级程控交换机的研发，在遭遇巨龙等竞争对手挤压的情况下，华为成功地研发出C&C08交换机，很快就获得了订单，它至今都对华为有着重要的市场贡献。1995年，华为又研制了7号信令，让华为的产品有了明显的优势，全国邮电部门全网开放了华为的新产品。同年5月，随着华为推出了全数字ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪等多种产品，全面拉动了华为的销售，使得华为的业务领先于国内其他企业。

当然，在技术更新日益加速的情况下，压强原则的风险巨大，出现偏差、失误在所难免。

任正非在《天道酬勤》一文中曾描述：“我们在GSM（Global System for Mobile Communication，全球移动通信系统）上投入了十几亿元的研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……”

华为在GSM项目上投入巨大，却收效甚微，连累了公司的整体运营。尝尽苦头的华为不得不回头审视自己的战略方向。但这也是无奈的选择，受限于资金、技术和市场，公司不可能将有限的资源平均到两个项目上。为了保证技术应用领域不发生偏差，任正非在战略上进行了调整。

2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”

商业导向也就是客户需求。技术只有被客户认可，并被广泛使用才能创造价值，一味地追求领先技术，反而会让组织陷入泥潭。在华为看来，无论是企业提供产品、服务，还是员工的执行目标和创新，都要以客户需求为导向。随着市场、技术的发展，任正非反思道：“原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点儿。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点儿。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”在认清这样的现实之后，任正非通过实施压强战略，使公司取得了不错的战果。

（2）集中使用和分配资源。

“力压一孔”是华为集中精力和资源，取得优势、获得成功的关键战术。任正非对此做出了详细的解释：

水和空气是世界上最温柔的东西。但大家都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。十几万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都从这个单孔里去获取。如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为。

华为凭借“力压一孔”的战术，集中优势资源在国内外攻下了一个又一个市场。华为为何在各大国际电信巨头的包围中能够脱颖而出，就是因为华为人能够找出突破口，集中优势兵力和资源实现突破。对此，任正非说：“这样就可撕开一个口，撕开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这样就会形成一个良性循环。”

华为进军河南市场时，任正非采取了“狼群战术”，让华为分布在世界各地的近千名销售、技术人员停止手上的一切工作，在短短的几天时间里聚集在一起。华为的这支浩浩荡荡的营销大军，直奔河南。当时，同在争取河南市场的中兴公司的销售人员感叹不已：“1：100的实力对比，胜负是明摆着的。”

在执行过程中，华为会根据对手的不同制定不同的压强政策。对于中兴、阿尔卡特、思科、爱立信等主要竞争对手，在决定成功的关键因素和既定的战略生长点上，华为会采取集中所有资源，以压倒性的优势布局，不惜一切代价满足客户需求的策略。

以华为营销项目为例来说明，如图1-1所示。可以看出，华为的压强战术绝不是漫无目的的冲锋，而是有着周密的准备和策划。首先，分析销售机会的价值，如果可行，则分析自身优、劣势；然后，确定足以击败对手所需要的人力、物力和财力，尤其是在人力方面，如果总裁可以在项目中发挥作用，也要列入资源适用范围。

图1-1 华为压强战术的应用

其次，拟定项目计划以保证各项资源到位和工作顺利展开。最后，所有人员，包括一线和后勤人员都要围绕目标快速展开进攻，甩开对手。一个项目，保底要拿下50%，做得好要拿下80%，迎接挑战拿下100%。事实上，华为在绝大多数的项目中，都能拿下100%。

1941年11月20日，隆美尔的军队在英军的右翼方面施加压力，当天的战斗隆美尔的两个师都获得了胜利，并进入一个良好的基地，足以进攻敌人中央纵队的后方。但由于隆美尔的兵力处于劣势，所以他决定把全部机动兵力集中在一起，采用各个击破的战术，逐一消灭英军部队，直到打垮对方整支队伍。而此时，英军却把装甲旅分成独立的单位，分别应敌。这让隆美尔在每次战斗中都能获得局部优势。

隆美尔在此次战役中使用的是“闪击战”，这种战术在第二次世界大战期间很有名。对于此种战术，隆美尔本人说过：“闪击战的意义在于集中兵力于一点，强行突破对方阵地，向两边卷动以确保侧翼的安全，再像闪电一样透入，不让对方有反击的时间。”而对英军使用的战术，就在于能够集中优势兵力，逐一击破。

华为在项目执行中的精兵组织实际上就是“力压一孔”，与隆美尔的战术有异曲同工之妙。在市场实践中，华为的很多畅销产品都是运用此战术实现突破的，这也是华为在行业内的竞争力能够长盛不衰的秘诀。

（3）快速行动。

快速行动是华为压强战术的一个重要支持点，在确定目标后，华为员工往往会以出人意料的速度向目标展开进攻。在竞争激烈的市场中，华为保持着敏锐的嗅觉，一旦发现机会，便会快速调配资源，并立即行动，自然成绩斐然。

2004年12月8日，从欧洲市场传来捷报。荷兰移动通信运营商Telfort宣布华为为公司第三代网络建设的设备供应及承包商。这也是华为的首份欧洲合同。

参与Telfort 3G项目的竞标者包括爱立信、诺基亚等一流设备商，而最后胜出的是华为。Telfort选择华为的重要原因之一，是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应Telfort的业务定制需求，能更好地帮助Telfort实现差异化竞争战略。华为在欧洲有4个研发中心，团队的1100人中，有75%为当地聘用，人员架构分布达30个国家。在Telfort 3G项目的竞标中，整个华为的欧洲研发中心都行动起来，集中资源的直接表现就是快速满足顾客的各种需求。

这是华为的压强原则在国际化道路上的一次应用。压强原则是华为在国内、国际竞争中的一大法宝。通过集中资源，弥补了与对手实力的差距，从而使成功成为可能。

紧盯目标客户，绝不放弃

在压强原则指导下，华为如同狼一样，集中优势资源，一旦发现目标，就会奋不顾身地拿下。华为人对客户服务的践行很成功，他们对市场有非常敏感的嗅觉，会抓住任何客户需求的苗头来为客户提供服务。可能最初为客户提供的只是少数的服务，但是华为人也会做到极致，以获取更多的市场份额。华为人不会拒绝任何机会，因为在他们看来，任何机会都值得尝试，不尝试就没有成功的可能，这或许也是华为人能稳稳立足于国内外市场的原因。

很多客户对华为人的深刻印象就是，他们不仅做事专业，在客户有需求时，还总能第一时间出现在客户面前，给客户惊喜，帮助客户解决问题。

谢和宜于2004年加入华为，2010年从运营商业务转到全新的企业业务。到新部门后，极大的合同金额落差让她感觉很没有成就感，她一直想着怎样才能签到千万美元级别的大单。

当年年底，正值世界高铁大会在北京召开，A国客户的几位高管要去北京参加大会，虽然该客户与华为还没有任何合作关系，但谢和宜认为这是一次接近客户的好机会。

通过朋友引荐，谢和宜赶在客户出发前一晚获得出访客户名单。与部门主管沟通后，谢和宜就带着华为的宣传册去了机场。在飞机上，谢和宜一直找机会与客户说话，到达北京后的3天行程里，谢和宜一直在请客户转道深圳，去华为公司总部看看，客户最终答应了。

华为总部给客户留下了深刻的印象，但是客户对GSM-R根本不了解，也没有合作的意向。回到A国后，谢和宜一场场地组织技术交流会，邀请多位本地高端专家为客户讲解GSM-R技术。经过华为人的坚持，在进行了20多场技术交流后，客户被GSM-R深深吸引了，也为华为人的热情所打动。华为与客户的关系又近了一步。

对于铁路客户，通信的优先级不是最高的，所以有很多次，与客户沟通后几个月都没有办法再联系到客户，合作也被押后或拖延。但是谢和宜没有放弃，经过两年多的努力，2012年7月客户通知华为中标，经过一系列谈判，华为终于与客户达成合作。华为在A国市场也实现了重大突破。

大多数华为人在发现机会点后，都不会坐以待毙，而是主动拜访客户，不达目的绝不放弃。这是华为文化对华为人的要求，也是华为人能够从激烈的竞争中赢得客户的手段。

盯着客户的需求，绝不放过任何一个为客户服务的机会，就要先赢得客户的信任。华为人在不放弃的同时，会想方设法找到客户的痛点所在，以诚意打动客户，最终达到争取到客户的目的。

华为曾经与山东省A客户达成合作协议，负责A客户移动运营商固网建设。协议签订后，公司迅速成立项目组实施交付。

交付启动后，项目组坚持以客户为中心的工作方法，全面分析客户的实际需求。他们发现，客户固网建设的关键环节是快速激活和安装上线用户号线。考虑到客户以往是依靠人工作业的，但如果这次仍这样做，用户号线激活数量肯定达不到要求，客户的用户购买宽带也得不到快速服务，这将对用户体验造成不好的影响。

找出客户痛点后，项目组组织人员深入客户各地分公司，结合客户IT系统和业务管理体系设计了一套自动化激活放号的解决方案，实现了业务、流程、接口无缝自动化配置，解决了人工作业效率低的问题。方案实施后，平均每个用户装机时间不足24小时，而原来需要72小时。日均可受理4000个用户开户激活，有力支撑了客户业务快速发展。

客户对华为的交付十分满意。项目组也在处理问题时，帮助客户改善了故障处理能力，使客户处理的时间由原来的4小时缩短至30分钟。

项目组对客户需求的认真分析和对客户痛点的准确把握，确保了此次交付的成功。这样的例子在华为很常见，因为在华为人看来，不放弃客户就意味着要帮助客户实现成功。紧盯目标客户，更主要的是要发现客户需求，找到客户痛点，然后用综合的解决方案打动客户。

从泥坑里爬出来的就是圣人

华为一路走来，经历过无数次狂风暴雨，经历过无数次失败和挫折，但华为人像蜘蛛一样不屈不挠，始终保持着永不放弃的决心，他们也因此得以攻克一个又一个难关。

20世纪90年代初，华为投入全部的资金和技术，千辛万苦推出了第一台自主研发的通信设备——数字程控交换机。然而，华为人却既兴奋又犯愁。1994年，华为第一次参加在北京举行的国际通信展。由于业界知道华为的人很少，了解华为的人更少，于是就上演了让老一辈华为人一辈子都忘不掉的一幕。

那时候正值冬季，北京的夜晚很冷，华为的销售人员等候了8个小时才等到第一个客户，但还没等销售人员介绍完自己，就眼睁睁地看着其他同行的销售人员将客户接走了，留下的只有那个销售人员的轻蔑一笑。看着客户远去，华为的销售人员只能在深夜的寒风中默默咀嚼着失败的苦涩。

在失败和挫折面前，为目标继续坚持下去，比别人多一次尝试，你就会发现，成功其实只有一步之遥。就像南非前总统曼德拉说的那样，生命中最伟大的光辉不在于永不坠落，而是坠落后总能再度升起。

华为的发展史并不是一帆风顺的，可以说绝大多数知名企业的发展史都不是一路顺畅的。华为也经历过“冬天”，但是华为人并未从此沉寂，而是以一股不服输的劲儿向困难挑战，最终战胜了无数困难，站在了更高处。

在几年前，华为某产品线的一个团队转至西安。MUSA平台有一个版本由华为在西安的团队负责开发，由于这个团队中的新成员较多，进度较慢，导致申请推迟两个月。

当时团队的压力很大，有些人甚至觉得根本不可能完成任务。作为当时CDMA、WiMAX&TD产品线总裁的赵明，却认为应该趁机打造团队的战斗力、意志力。因为在困难面前，这是最好的时机，如果能过得了这一关，团队中就会出现一批精兵强将，这些优秀的人才经过打磨后是不会习惯于失败的。赵明认为，一个习惯于失败的团队，在以后的工作中也会习惯性地为完成工作而找借口，只有让他们重新体验成功的滋味，才能再次树立自信心。

经过鼓励后的团队，不仅完成了这次开发任务，还在第二年6月的一个新版本的开发项目中，也做到零偏差GA，打造了无线少有的五星级项目。

华为人经过不止一次失败，却依然能保持无限的活力，就是因为他们不甘于失败，能够在失败中培养自己的意志力。失败对华为人来说就是一次从弱到强的成长机会，经验正是如此积累而来的。

华为的企业文化是允许员工犯错的。因为在通信行业最重要的就是创新，而创新必然需要一定的犯错空间。由于在创新中有很多不确定的因素，如果不允许犯错，团队的很多想法就会因害怕犯错而不敢去验证。任正非是一个鼓励华为人在一定程度上犯错的人，他说：“我们要强化对不确定性的投入，要多梯次、多路径、高强度地进行投资，允许犯错，寻求突破。”

作为华为的一名PM（项目经理），王海暾刚步入不惑之年，就获得了公司颁发的铜牌。获奖后，他在学习公司“蓝血十杰”的讲话中有所感悟，因此结合自己在交付项目管理领域的经验，总结出PM成长的三个关键条件。

第一，项目经理都是在不断犯错中成长的。在项目中，通常是做错误的决策比不做决策好，这也常被用来判断PM的领导力和决策力。因为项目的管理环境是动态的，PM必须要有随机应变的能力。在项目推进中，一天要围绕客户需求、项目经营、内部管控做无数个决策，无法每个决策都能保证准确无误；而如果不做决定，项目就会停滞不前，很多优秀的项目管理专家都犯过错误，但他们都坚持到最后，并达成了目标。

第二，项目需要允许犯错的环境和企业文化。如果犯错就会被处罚，很多优秀的项目经理就会在不敢犯错中得不到成长。华为在TK（交钥匙工程）时期，面临新业务进入的压力和海外市场初期高度的客户满意度压力，客户一投诉，就换PM，这直接导致了公司内几乎没有符合要求的PM。后来改进了评价机制，大家才逐渐从“大窟窿”里面爬出来。而华为对于违规项目的处理，也有相应的责任机制，帮助大家改错，但非禁止试错。

第三，试错后要及时总结、提炼经验。华为不怕员工犯错，只要以后绕过这些错误就能事半功倍。几年前，Vivo的CTO（首席技术官）曾问王海暾，华为的项目组什么时候能做到不犯同样的错误？其实这就是因为大家都没有分享犯错经验的习惯。之后，王海暾负责的项目领域也开始建立知识管理和分享平台。

允许犯错是为了让华为人能够发挥出自己的能力，知错就改，只要能在错误中成长为专家型的人，就是“圣人”。华为允许人犯错的文化环境极大地鼓励了华为人爬出泥坑，重新找到解决方法创造价值。

走出舒服区，到最需要的地方去

正是因为有着走出舒适区的精神和决心，以及面对失败和挫折时的坚持，我们才能看到华为人勇敢地奔赴炎热的沙漠国家、走进“寒冷”的亚欧分界线、踏入硝烟未尽的战地等条件极端恶劣的地方，谱写了华为人艰苦奋斗的华丽篇章。

华为在寻找机会的路上，不是坐在总部的办公室里舒舒服服地等待客户送上门来，而是哪里有需要就要到哪里去，不管这个地方的条件有多么艰苦。为了让华为人能够在舒适区外开拓天地，华为很注重对员工吃苦耐劳精神的培养。从1997年开始，凡是进入华为的新员工都要进行为期半年的封闭式培训。这场军事化培训的实践，就是在考量新员工吃苦耐劳的精神。

丁超在华为SSD部门工作一年后，摆在他面前的有两个选择：做SSD的主管或转做S客户的客户经理。当时，华为与S客户的关系已经降至冰点，很多同事提醒他做客户经理这个职位，失败的可能性有80%，成功的机会只有20%，而主管的职位更加稳健。经过再三考虑，丁超还是选择了能够更好地锻炼人际交往能力、更贴近客户的客户经理职位。

接任客户经理后的头一个月，丁超在与客户联系方面就遇到了困难，客户既不接电话，又不肯面谈，连邮件也不回，客户CEO看见华为人就想赶他们走。就是在这样的情况下，丁超仍坚持每两天拜访一次客户。他经常找基层客户聊天，出去喝茶、吃饭，慢慢熟络了，丁超逐渐从他们口中了解到客户CEO的相关信息。根据这些信息，丁超慢慢掌握了与客户CEO沟通的方法和思路。

当时，正值巴塞罗那移动大会（以下简称“巴展”）即将召开，丁超坚持每天给客户CEO打电话并上门邀请他参加，想借此展示华为的实力。同时也请求中层客户在其面前帮帮忙。最终客户董事长和CEO同意和丁超一起去巴展，并探讨双方下一步的合作战略。在巴展上，华为又安排双方高层会谈，S客户超长期AR问题的解决出现了曙光。

经过3个多月几十轮谈判，华为与客户成功签署了债务重组方案。年底，S客户超长期AR实现了清零。这次问题的解决实现了双方共赢，并再次建立起双方的信任。事后，客户CEO多次正式发函对华为表示感谢。

华为人能够放弃相对舒适的职位，而选择更具挑战性的职位，是因为华为人在开拓市场的过程中知道什么地方最需要自己。只想待在舒适区的人，在华为是干不出成绩的。正如任正非所说：“我们在主航道进攻，这是代表人类社会在突破，厚积还不一定能薄发，舒舒服服的怎么可能突破，其艰难性可想而知。不眠的硅谷，不是也彰显美国人的奋斗精神吗？这个突破就像奥运会金牌。我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。”

华为在实践中证明，能够取得成就的人，都具备吃苦耐劳的优良品质，能够踏踏实实地为公司奉献力量。任正非在他多年的职业生涯中，对此深有体会，他曾对华为人说：“我和美国、欧洲公司的创始人在一起聊天，发现他们领导的文化也是艰苦的，真正想做将军的人，是要历经千辛万苦的。”

在客户需要华为人的地方工作，对他们来说未尝不是一种磨砺。在磨砺中，才能见真本事，华为人总是能在工作中艰苦奋斗，这是华为维持长久发展的重要原因。

曾经有一年，华为承接了西藏的一个项目，以满足西藏日益增长的客户需求。华为项目组很多人是初次踏上这片土地，高原反应严重，加上拉萨天气干燥、昼夜温差大，在这样的条件下办公，对项目组来说是一种挑战。华为的有些竞争对手也是因为受不了这样的环境而不愿到这里来，但是华为人是不会放过任何机会的。

在项目交付期间，华为人忍受在没水、没电的房间里睡觉，在摄氏零下20多度的晚上安装设备。为了避免出现高原反应，不舒服时他们就抱着氧气袋吸几口，然后接着干。天气干燥嘴唇会裂开，他们就涂上厚厚的唇膏。

最终，华为项目组凭着惊人的毅力，克服了种种困难，用最快的速度完成了设备调试工作。连客户都不禁感到惊讶，并赞叹道：“华为人真能吃苦，办事效率真高！”

世界各地只要有需要华为人的地方，不管路途多么艰难，华为人都会想尽办法及时赶到。因为对他们来说，想要获得成功，就必须有所付出，在需要自己的地方才能实现价值。总待在舒服区，人就会变得懒惰，得不到进步。

用“狼性精神”征服世界

“企业就是要发展成一匹狼！”这是1988年6月，任正非在《华为的红旗到底能打多久》的讲话中对华为团队“狼性文化”的阐述。任正非是这样描述狼的：“狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”

对市场极度敏感，善于捕捉战机

狼在捕猎时会时刻保持警惕，注意观察猎物的一举一动及周围的环境，它们不会放过任何一个进攻的机会。华为人对市场的敏感度可谓达到了极致。他们会将一根2米长的线缆通过空运卖给客户，这并不是贪图蝇头小利，而是以小博大，逐步占领整个市场。

从不拒绝任何机会，是华为人能够在国际市场上大展身手的原因。

1992年，华为成功地自主研发出交换机及设备，但当时全国的省会城市和大城市的通信设备市场基本上被北电、朗讯和阿尔卡特这些电信巨头占领。华为在大城市根本没有立足之地，于是他们巧妙地采取了“农村包围城市”的群狼战术。

当年，占据国内市场大部分份额的电信巨头们由于员工人数有限，只能在大城市开拓业务，而小城市就成了一片空白之地，且即使是有些省会城市，它们也只能派几个人驻守，如爱立信在黑龙江的本地网都只派了3～4人驻守。

华为凭借敏锐的嗅觉，在这些小城市中看到了机会，并在那些电信巨头忽视的大城市派“狼群”长期驻守。当时，华为就派出了一支拥有200人的队伍常年驻守在黑龙江，不放过任何一个本地网项目。

华为人对“狼性文化”的精髓理解得比较透彻，这使他们能够在夹缝中发现诸多机会，并像狼一样咬住目标不放手，挖掘出一个又一个客户。

不屈不挠、奋不顾身的进取精神

执着、专一、野心也是狼的特性。华为人似乎领会到了这一点，他们对“猎物”穷追不舍，只要有一线机会就绝不罢手。即便是客户已经与别人签约的项目，华为人都可能会抢回来。对于华为人而言，只有想不到的，没有做不到的。市场部的人经常挂在嘴边的一句话是：“签了吗？大签（终审通过）了吗？只要最后一个字没签，我们就要去争取。”

“烧不死的鸟是凤凰”，面对困难就要不屈不挠、至死方休。华为人一旦确定目标就会奋不顾身地去实现，绝不退缩。这份执着、专一的“狼性”，让华为在国际市场上一次次击败对手，攫取“猎物”。

华为的成功离不开这种不离不弃、义无反顾的进取精神，任正非和所有华为人都深有感触。2014年5月2日，任正非在伦敦接受国际媒体采访时感慨地说道：

深圳是中国最早开放的地方，所以我就来到了深圳。深圳的故事就跟硅谷的故事一样，我们只能从书面上看见美国硅谷的故事，不能感知，但是深圳的故事，我们可以投入进去亲身感知。不知有多少与我同时代的人投入进去了，可能有许多人被“烧死”，而我是侥幸从火里飞出的飞蛾。其实我年轻时身体非常好，后来在华为经历的种种危机，让我心力交瘁，如资金断裂风险、通货膨胀风险、员工危机管理等。可以说，华为和深圳留给我人生中最深的回忆，就是痛苦。我最大的痛苦，就是没有及时孝敬父母，当我省悟到要去孝敬父母时，他们已经不在人世，留给我终身遗憾。

在任正非颇有一些辛酸的话语背后树立着华为人的精神丰碑，他们背井离乡、割舍亲情，才让华为有了今天在世界上的地位。

群体奋斗、互相协作的精神

狼在捕杀猎物时，通常不会单独行动，而是成群活动，这样就能够捕杀体形比它大几倍的动物。例如，狼群捕杀驯鹿时，会采取多路追击的方法，当驯鹿在奔跑中遇到障碍物而不得不转弯的时候，其他狼就会从两面包抄上来，这时候，无论驯鹿的奔跑速度多快，也无法逃开狼群布下的“天罗地网”。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为群体奋斗的真实写照。华为人为了一个共同的目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为其他团队成员牺牲自己的利益。海尔总裁张瑞敏十分欣赏狼群的团队精神，他说：“狼在战斗中坚持团队精神，协同作战，为了胜利不惜牺牲或者粉身碎骨，以身殉职。”

狼群中，成年的狼会自觉为刚生狼崽的母狼和还没有捕猎能力的小狼觅食，或者在母狼外出捕猎时照顾小狼；那些失去父母的狼崽不仅不会被狼群抛弃，反而会得到加倍照顾。

狼群的这种无论何时何地都会相互扶持、共同进退的精神已经超越了团队互助的范畴，成为狼性的一部分。从这点来看，华为倡导“狼性精神”不无道理。任正非说：“一个人，不管他多聪明，一生中也只能发出几次智慧的光芒。所有开发人员的光芒聚集起来，华为的未来就很光明。”

2011年，印尼和记MEGA OSP（光缆管道）的项目交给华为，这是印尼代表处第一次获得2500千米室外光缆通信管道全TK项目大单。华为主要为客户提供包括勘测设计、路权获取、实施安装测试在内的端到端的全TK服务。这个项目覆盖印尼13个省区，涉及多种地形。

项目长度共计2500千米，难度很大，任务量也很大，而交付周期只有18个月。项目组成员斗志昂扬，实际上没有几个人经历过如此大规模的交付任务。为了更好地完成交付，项目组进行了具体分工。李华被任命为MEGA项目组的PM，李敬庆被任命为OSP子项目的PD（产品经理）。面对交付的困难，项目组成员都表示一定要完成任务。

印尼当地OSP土建开挖实施几乎全部靠人力来完成，高峰期工人投入超过3200人，但其中的华为人很少，这也给项目管理出了个难题。项目组选择了一个环路先做试验局，验证分包商交付能力和实施流程等。他们在晚上给团队讲流程、规范、站点的质量管理、分包商的资源计划和项目计划等，以使分包商的能力能够得到迅速提升。项目组还鼓励华为人与分包商结对子，培养双方默契，使他们能够快速融入交付团队。

在有效的管理下，团队合作效率颇高，管道建设速度迅速提升，18个月的工期缩短到了16个月。各项经营任务都超额完成，连客户都感到很惊讶。在项目试验环的最后冲刺阶段，为保障Depok环路测通上线，一位本地技术骨干和李敬庆在荒郊野外处理问题，一直忙到凌晨。当李敬庆问这位员工要不要先休息一下时，这位员工却说再坚持一下就能把问题解决了，最终他们在天亮前成功解决了问题。

事后，李敬庆感慨道：“正是因为有这样一个个可爱的华为人，项目才具备了成功的基础。”

华为人群体奋斗的精神，激励了无数的英雄儿女一批一批地奔赴前线，征服了一个又一个海外市场。正如任正非在《胜利祝酒词》一文中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作、走群体奋斗的道路。”

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