厂家的经销商团队如何管理（厂家考核经销商的方法）

考核经销商的业绩是渠道管理的重要的内容，决不能忽视，厂家可据此反思过去和展望未来。厂家若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。忽视对经销商的考核是厂家的大忌，甚至是致命伤害。

目前许多厂家对经销商的考核往往只注重产品的销量和回款，虽然这是考核经销商的重要指标，但不能是唯一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销商的库存、窜货问题。厂家的款回了，但产品可能在经销商的仓库卖不出去，也可能是经销商大量窜货的结果。经销商要在行业中站住脚，要实现自身目标，最为重要的一点是要达到可接受的考核水平，考核是帮助经销商提高绩效的积极方式，同时实现厂家的渠道增值。

　　定量指标（表1）

1、为各指标设定权重分数；

2、计算出各种指标的实际值；

3、将各种指标的实际值与目标值进行比较，计算出目标完成率；

4、目标完成率与权重分数相乘得到考核指标实得分；

5、将各定量指标的实得分相加得定量指标的总考核分数。

• 定性指标（表2）

1、为各指标设定权重；

2、考核出各指标的实际评分；

3、实际评分乘以权重得实得分；

4、将各实得分相加得定性指标的总得分。

• 本着简单原则，将定量指标和定性指标分开来进行，最后结果对定量和定性指标的总得分再次进行加权得出最后结果，比如定量指标占70％；定性指标占30％，从而可得出最后得分数，为某经销商的总考核分数（表3）。

三、对考核指标的说明

1、定量指标

●销售量（出货量）

这里的销售量应以出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量，但这样容易造成考核前经销商压货，货只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里，可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家，因而单纯以进货指标来考核销售业绩是不合理的事情，不能准确说明经销商的业绩水平，而以出货量为考核指标更符合实际情况。出货量是直接从经销商的仓库出货给顾客和零售商的数量。

●销售量（出货量）增长率

如果产品销售不是处于自然阶段（如产品进入销售旺季，产品处于市场成长期），销售量的增长率能反应经销商的经营水平。

销售增长率＝（考核期销售量－前期销售量）/前期销售量×100％

●市场占有率

这一条通常有两种考核方法，一是绝对量的考核，比如某经销商必须在自己的辖区内市场占有率达到30％；一是相对位次的考核，比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第二。本文采用第一种考核标准。

市场占有率＝经销商的销售量/辖区内同类产品的销量之和×100％

●铺货率

该考核指标在产品投入市场初期更为适用。铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好，要视产品特征和厂家的市场战略而定。

铺货率＝实际上有陈列的店头/产品所应陈列的店头×100％。

铺货率具有两种形式，即数量 指数（数值铺货率）与加权指数（加权铺货率）。 铺货率的数量 指数指在计算期内曾经销售该产品或 品牌商店的百分比，这个 指标体现了 铺货的覆盖程度。 铺货率加权指数指在计算期内曾经销售该类产品的金额占全部商店销售同类产品金额的百分比，这个 指标说明各不同的商店的重要程度。具体 指标计算如下：

某 品牌 铺货率数量 指数=某品牌本期销售店数/全部样本店

某 品牌 铺货率加权指数=某品牌本期销售额/全部样本店该类产品销售额

ND & WD

数值铺货和加权铺货

有100家店,你把东西搁在其中80家里，ND就是80。如果单纯计算铺货店占所有店的比例,就叫数值铺货Numeric Distribution;

如果把成交也考虑在内,就叫加权铺货Weighted Distribution.

举个例子,你去卖香皂

对...不是让你去捡...一共20家店.小店能卖5块超市能卖30块.

如果你把香皂铺到蓝勾那,加权铺货 = (5*4)/(5*16 30*4)=10

如果你把货铺到红勾那,加权铺货 = (30*4)/(5*16 30*4)=60

加权铺货越大,说明你对生意机会的把握越准确,这个该死的数字指导你把产品放到对的店里卖.

●退货率

厂家为了支持经销商可能会允许一定程度的退货，对厂家来说，当然是退货越少越好。计算退货数量时厂家不合格的产品和经销商损坏的产品除外。

退货率＝退货的数量/经销商的销售量×100％。

●投入产出率

这个指标能反映经销商对厂家的利润贡献程度。

投入产出率＝经销商的销售额/厂家用于该经销商的销售费用×100％。

●货款支付速度

货款支付速度（或称回款周期）可用来考核经销商是否按合同规定支付货款。能反映经销商信誉度。该指标可根据经销商是否按规定及时回款而作为定性考核指标。

货款支付速度＝应付货款/平均每天的采购额。

●专销率

厂家产品占经销商经销产品的比重体现了经销商对厂家产品销售重视程度。如果是专销，目标值应为100％。

专销率＝厂家产品销售额/经销商的全部销售额×100％。

2、定性指标

●价格执行

经销商应按规定执行厂家的价格政策。一经违反，可严厉处罚。

●窜货

经销商跨区销售，进行窜货是厂家严厉禁止的。有些厂家对窜货处罚极为严格，一经发现，取消经销资格。

●售前、售后服务

如经销商为客户提供售前的产品信息；售后的换货、日常维护等。

●及时配送

经销商对客户是否及时送货体现了经销商的经营能力和服务态度，主要考核送货速度（通常2-3天）和到货率（通常90%以上）。

●售点气氛

经销商应设法在零售点争取更大的陈列面、更好的陈列位置；产品展示要营造出的诱人的购买气氛，如POP，堆头规范，商品醒目，品类齐全；商品陈列应符合顾客的习惯视线，产品是否整齐、清洁等。这方面可以量化考核的指标很多，比如海报占有率、主货架占比、二级陈列占比、SKU铺货率、零售价格是否在厂家建议范围等。

●工作汇报

如果厂家要求经销商应定期（如按月）向厂家递交月度、季度、年度计划和总结，经销商应该积极配合。

●服从协调

如果发生渠道冲突，经销商必须服从厂家的协调。

●参加培训

厂家针对经销商的培训，经销商应积极参与。对于培训效果需要考核的，经销商要认真对待。

●信息反馈

经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息，特别是竞争对手的信息。对于重要的信息，经销商应及时汇报，以便厂家及时采取措施，对市场进行分析和展望。这一指标可与工作汇报一起评估。

●保密

经销商必须严格保守公司的各种商业机密。对于经销商泄密造成严重影响的，厂家可严厉处罚，甚至取消经销资格、追究有关法律责任。

●工作配合

经销商须积极开展有关工作配合厂家在其辖区内的各项促销活动。

●对下级经销商的管理

经销商管理下级经销商的水准对厂家的产品销售、维护品牌形象意义重大。这一指标的内容还可包括经销商发展下级经销商的数量和质量。

四、补充说明　　在考核经销商时，不能一律套用模式，要视不同的情况予以调整。如对于销售量增长率，季节性较强的产品如空调在跨季节时就不宜使用；在产品的生命周期的导入期、成长期和衰退期不宜使用，因为自然性的力量与经销商的经营力量是不同的。

厂家不宜对所有指标全部使用，一是有些厂家的具体情况不需要全部使用，比如：有些厂家并不开展经销商的培训；有些厂家的产品售后服务是由厂家负责的；在产品的成熟期铺货已经不重要。二是如果全部使用可能导致较高的考核成本，对厂家来说不划算，比如定性指标的调查成本过高。还有对于窜货、违反价格政策这样恶劣的违规事件，厂家可单独处理，比如取消评奖资格、取消经销资格。即使有些指标可以使用，但如果对于厂家来说，认为无关紧要，可以不必考核，如获得多少的市场占有率并不是厂家的目标。

五、应用举例

年终时，J食品企业要在H省级市场评出一、二、三等奖区域经销商给予奖励。经初轮筛选后，决定从A、B、C三位成绩佼佼者中评出。但厂家犯难了，因为三位区域经销商的销售额几乎一致，分别是538万元、530万元、532万元，回款也都按规定支付。如果仅以销售额作为授奖依据，可能会引起B、C经销商的不满，最后厂家决定选取重点考核指标对三位经销商进行考核。营销人员和厂家财务人员迅速开展工作。

由于该企业的产品销售比较稳定，企业和经销商的合作有近三年销售所有的产品种类，铺货率和全品项进货率不考核；企业采取的是市场跟随战略，市场占有率不予考虑；经销商均在规定的时间回款，货款的支付速度不考核。最后A的定量指标考核结果如表1所示。在定性考核指标中，没有发现经销商违反价格政策和进行窜货，该企业选取了几个重要指标进行考核，A的定性考核结果如表2。权重设置是该企业根据经验和判断决定的。

将表1、表2的结果填入表4，得出A的最后得分为80.81；同样的方法求出B、C的相关分数分别为84.09、82.23。可见，虽然A的销售量最高，但排名第三，B的销售量最低，却获得一等奖，各位经销商心服口服。

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