世界托儿所介绍（全球最大的托儿所）

作者：深圳市托育服务协会

美国日托中心集团光明地平线，是一个以「家」为核心，为企业客户的在职家庭提供整体解决方案的集团，业务从以儿童中心为载体的托育和早教业务出发，延伸至家庭照料、教育咨询等板块，拥有1000 儿童中心，为1300 企业提供服务，目前总市值将近80亿美元。

图：光明地平线官网

作为美国托育巨头，光明地平线的成功秘诀是什么？它的商业模式有何不同？对我们国内托育机构什么借鉴意义？

企业简介

1

基本情况

01 市场占有

●1986年由一家房地产开发商创立；

● 是当下美国和英国最大的企业雇主幼教供应商；

●市场覆盖：美国、英国、荷兰、印度、波多黎等。

02 企业定位

是一个以「家」为核心，为企业客户的在职家庭提供整体解决方案的集团。

服务板块包括婴幼儿托育、家庭照料（含老人照料等）、教育咨询及其他服务。

03经济体量

● 纽交所上市，总市值79.16亿美元（截至2022.2.14）；

● 2020年营业额15.15亿美元，2019年前每年连续保持营收增长 。

04业务规模

●有1014儿童中心（截至2020年底）；

●员工超3万人；

●为1300 企业提供托育早教、家庭照料、教务咨询服务；

●与190 世界500强企业建立长期合作关系，全球范围内服务家庭超11万；

●主营业务客户留存率达95%

发展历程

1986年

创始人Roger Brown夫妇创立

针对企业客户以及工作家庭的

儿童中心

经过十年的发展，于1997年共有134 位客户和140间儿童中心

1998年

与Corporate Family Solutions

（创立于1987年）合并，同年

在纽交所上市

2000年

进入英国和爱尔兰市场，

开始国际化道路

2008年

被贝恩资本投资公司收购，

从纳斯达克退市，完成私有化

2012年

将市场扩充到哥伦比亚、荷兰、

印度以及波多黎各哥

2013年

于纽交所重新上市，发行价22美

元，融资2.01亿美元，股票代码：

BFAM

成立背景

2

在政策引导中诞生，

在需求期盼中才成长

美国托育发展历程：

01

1898年

美国儿童保育行业可追溯至1898年，起始于全国日托所联盟（NFDN）的成立。

02

1954年

联邦政府于推出针对低收入家庭的“儿童保育税收减免政策”。

03

1981年

美国国会进行了税法改革，对提供儿童保育及相关服务的雇主企业实施税收优惠，进一步促进儿童保育行业的发展。

快速发展的三大驱动力：

01 激增的托儿需求，严重的供给不足

【需求】

● 劳动力结构变化引起工作家庭对托儿服务的需求剧增（职场母亲的劳动参与率大幅提升，从1970年的40%上升到了1984年的59%）；

● 家庭结构转变（1970-1982年，美国单亲妈妈家庭翻倍至 587 万户）。

【供给】

● 社会托育服务供应不足，难以满足客观需求。1985 年仅加州境内三个较大城市就约有 5 万名儿童无法获得托儿服务；

●根据美国公共议程组织在1983年对846名工作者进行的调查问卷结果中，将近2/3的工作妈妈认为带小孩一起上班是最好的选择，然而根据1983年美国人口普查局调查，仅有9%的妈妈带着孩子一起上班，需求与实际情况相差了57%。

02 缺席的竞争对手

在美国儿童保育服务市场，Bright Horizons并不是最早的先行者。但由于行业先行者Learning Care Group、KinderCare Learning Centers在80年代战略决策上的错误导致暂时衰落，留给Bright Horizons充足的成长空间。

03精准的市场定位

【企业重视员工福利】

● 根据1982年对美国415家企业的调查，多数企业认为完善的员工家庭福利分别从减少员工流动率、减少缺勤率、改善招聘、提高生产力、加强公共关系和公司形象等5个方面给企业带来效益。

【税收抵免政策支持企业提供员工福利】

● 家庭方面，美国政府于1981年颁布条例，提高有儿童家庭的所得税抵免额度（2021年3600美元/儿童/年）；

● 企业方面，企业提供的儿童保育服务支出可用于抵免企业税收。此政策促使企业开始自办托儿所，1978年-1985年给予员工家庭福利的企业数量增长率达1662% 。

经营情况

3

业务结构

光明地平线的业务模式从以儿童中心为载体的托育和早教业务出发，以员工在生活中可能遇到的家庭管理问题为延伸，建立起家庭照料、教育咨询等板块，前者接近于国内家政保姆业务，提供以线下中心为载体的基础服务或上门服务两种选择。

与企业雇主的合作模式

收入模式

园所托育仍为主营业务，家庭照料、教育咨询占比逐年提升

成本构成

园所托育业务的营业成本占比始终维持在80%以上，而园所托育业务的成本主要包括人事费用、食品以及设施等，其中人事成本占比最高，自 1997年以来占比始终维持在70%以上。

其他成本占比则相对较低，主要是因为客户一般会赞助新开早教中心的建设，后期维护费用或者减免部分租金等方式帮助公司分担经营风险 。

各板块盈利情况

●2020年，由于新冠疫情的影响，大部分企业增加在家办公时间，因此基于园所的托育及早教业务的营收及利润大幅降低；反之，基于家庭的照料业务营收及利润大幅提升。

●2020年，光明地平线获得的代管理费及运营补贴较2019年提升了38%。这是由于代管理模式及成本加成模式下企业雇主为园所的发展而负责，双方共担风险，为了维持园所的运营，企业给予的补贴提高。

●相比于基于园所的托育及早教业务，后发展起来的家庭照料及教育咨询业务近几年增收更快，盈利能力更强；疫情让居家相关业务得到快速发展。

商业模式分析

4

建立2B细分领域先发优势

光明地平线是业内第一家在企业内部开展早教中心的机构，先发优势显著。

●与企业建立合作关系的早教机构中，光明地平线并不是第一个，在 1981 年，Kinder Care Education 便与迪士尼建立合作关系，然而业务较为简单化，仅在原有服务的基础上增加接送服务。但光明地平线却开创了在企业内部开早教中心的 2B 模式业务，先发制人建立竞争壁垒。

●与知名企业绑定，借助其品牌背书打造竞争壁垒。1998年公司共有 220位客户，其中68位为财富500强企业，比例为2.24 ；至2017年总客户数量超过1100位，其中超过150位属于财富500强，比例约为6.33 。总的来看，越早与知名的企业绑定，越快建立起竞争壁垒。

“三位一体”营收增长驱动力

●通过与企业客户共同分担经营风险降低成本，并将大部分资源投入建设服务质量；再利用高质量的服务绑定客户实现盈利，最终形成与企业客户互惠互利的循环发展模式；

●把收购作为扩张的主要手段，由较强的现金流支撑贷款扩张形成战略意义上的竞争优势。

01 雇主战略

●长期合同保证运营稳定性

通过与企业签署最长可达15年的长期合同，既保证了较高的客户保持率，也构筑了较高的行业壁垒，同时，为园所的运营提供了更稳定的环境。

●便利化服务保证入托率

【地点】与雇主合作的托育模式，保证了地点的便利性；

【时间】有别于其他机构，其园所的开园时间与员工上下班的时间相吻合；

根据客户需求提供多样化托育选择。

●企业雇主保证价格涨幅

从2012年到2018年，光明地平线园所的平均学费上涨了18%-21%，这样的收费水平普通家长并不一定能承受；但企业通常向员工提供儿童保育补贴等福利，使高价学费逻辑成立，园所得以保持高品质服务路线。

02 高质量服务塑造良好口碑

●70%以上的人力成本占比

光明地平线成立至今高度重视人力资源以保证服务的高质量和员工的稳定性，人力成本始终占比70%以上。

●绝大多数园所通过美国最高认证

高质量的结果体现在公司在美国的早教中心基本全部通过美国 NAEYC 认证，大力提升品牌的市场认可度。

●持续研发创新课程

通过在研发及师资上的高投入，构造差异化的产品优势。

● 高师生配比降低安全风险

始终维持 NAEYC 推荐的所有年龄组的师生比例，相比之下，市场上大多早教服务提供者仅符合政府法规规定的最低师生比例。

●高师资水平

从招聘上看，在学历、证照、经验等方面均严格要求，从源头保证教师质量；

具备完整、系统的教师培训体系，持续提高水平。

●分级管理 信息化平台的应用

对园所实行分级区域化管理模式，提升管理效率，保证标准化服务；

引入微软的Dynamics CRM系统，为高质量服务提供底层信息系统的保障。

03-1 通过收购的方式快速规模化，占领市场份额

园所的快速规模化（以英国为例）：

在英国的一系列收购中，光明地平线首先通过对幼教集团，特别是服务于企业雇主的幼教集团进行收购，进入英国市场，并快速提高市场份额。

作为一名“外来者”，光明地平线进入英国市场19年，如今在英国拥有300多家儿童保育中心，并已成为全英排名前三的幼教机构。

01

2002年

通过收购Nurseryworks进入英国市场，这是一家专为工作场所和社区提供幼教服务的企业，在伦敦地区经营着9个雇主赞助的托儿所。

02

2002年

收购当时英国最大的办公场所幼儿解决方案提供商Kinderquest，一举接管了49家幼教中心。

03

2013年

收购Kidsunlimited，它在英国和苏格兰经营64个托儿所，其中一部分园所为企业提供服务，客户包括剑桥大学医院、牛津大学等。

04

2016年

收购Asquith Day Nurseries & Pre-Schools，它是当时英国第三大的幼教集团，在英国拥有90家儿童保育中心，且主要集中在伦敦地区。

03-2 通过收购的方式拓展业务线，多点开花

光明地平线相比其它单一托育业务的竞争对手，光明地平线提供多元化的服务，有更高的行业壁垒。

如今，家庭照料和教育咨询业务在公司总营收中占比不高，但均保持稳定增长，作为相对轻资产运营的业务线，利润率也高于儿童中心业务。

2005年

收购提供家庭照料服务的

美国企业ChildrenFirst

2006年

收购教育咨询公司

College Coach

2009年

收购Work Options Group，

一家为150家企业、60万雇员

提供家庭照料业务的企业

2014年

收购了提供上门保姆和家教服务

的College Nannies & Tutors，

进一步丰富了自己的家庭照料

业务体系

【参考文献】

1. 光明地平线2020年企业年报，BRIGHT HORIZONS FAMILY SOLUTIONS INC，2021.

2. 光明地平线2019年企业年报 ，BRIGHT HORIZONS FAMILY SOLUTIONS INC，2020.

3. 光明地平线（BFAM）商业模式剖析与中国 2B 早教业务实践思考，广证恒生，2018.

4. 市值45亿美金的行业老大，教你如何“边撸工作边撸娃”，爱分析咨询，2017.

从男幼师到250 保育园的掌门人，日本“光明地平线”的诞生

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