企业对人的管理应重点关注哪些点（企业如何做好人效管理）

小海按：

企业管理者如何决定在人效上是要防守，还是要进攻，亦或是均衡攻守，更多的取决于他们对企业发展趋势的判断，不同阶段的企业需要的人效管理的方案是不一样的。

近年来，意图导入人效管理的企业不少。企业管理者的诉求既相同又不同。相同点在于，他们都认为人效很重要，希望把它“管”起来；而不同点在于，他们需要通过关注或管理人效达成的目的是不同的，自然，他们也需要不同的人效管理方案。

人效管控方案

企业特点

这类企业，是明显的防守导向，他们关注人效的分母部分（投入）。

这类企业增长乏力，甚至已经有了倒退趋势。此时的老板是悲观预期，降低成本费用的导向明确，这是让企业生存下去的底气。

此时老板的潜台词是：“人是不是用多了？人工成本是不是用多了？按照人效标准能不能砍一点呀？再这样下去，公司可撑不住了！”

情况分析

这种思路完全没有问题，面对业务的颓势，屏息生存是必然选择，人效标准的确也是个“降本利器”。或者说，如果老板对公司发展前景的判断正确，这种思路就是必然选择。

诚然，强大的组织能力能够让业务打开新局面，但实际上，在业务颓势里，老板不会思考如何通过人效管理来挽救企业，这个逻辑链条太长了，企业等不起。他们常常会说：“经营都快垮了，还要什么管理？”

正因如此，这类企业没有必要引入太过复杂的人效管理模式，他们需要的仅仅是“人效管控方案”。

人效管理要点

• 人效规划——明确各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效标准，包括指标和目标值。

• 队伍规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的业绩目标，结合其人效标准，推导出人员编制和人工成本。

• 人效管控——设计审批机制，严控人员和人工成本限额；设计奖惩机制，落实人效标准。

这种方案的难点在于人效标准的颗粒度，即如何通过数据分析在各个层次的组织模块上确定一个合理的人效值。因为此方案就是奔着缩减支出去的。

企业在实施人效管控时，这种“速赢方案”很容易验证HR的水平，方案好不好，一目了然。他们帮助企业在业务受阻的极限状态下生存，让企业保持健康的肌体，以待后续的反扑。

当行业整体受挫时，哪个企业更能“耗”下去，哪个企业会是最后的“剩”者，剩者为王。

人效提升方案

企业特点

这类企业，兼顾进攻和防守，他们既关注人效的分母（投入），也关注人效的分子（产出）。

这类企业处于正常发展状态，发展稳定，老板对未来持中观预期，希望在正常增长的基础上抓一波效率红利。

这类企业老板的潜台词是：“我们原来的管理有问题，这人效不高呀，要是把合适的人配置在合适的地方，显然可以加速增长。”

情况分析

这种思路没有问题，绝大多数企业在人力资源管理上都有不足，在现有人力投入上进行合理配置，的确有一个“人效提升空间”。

正是因为企业处于正常增长状态中，老板有一定的耐心。他们心里的打算是，就算短期内找不到这个“人效提升空间”，情况也不可能比现在更糟。但是，如果找到这个空间了，企业就可能“踩一脚油门，跑起来”。

所以，这类企业的老板会以人效为理由，他们不满意的是过去那种隔靴搔痒、吃补药式的人力资源专业模式。这类企业应该引入更加完整的人效管理模式，即“人效提升方案”。

人效管理要点

• 数据盘点——通过组织与人力资源数据盘点，找出人效提升的空间，即人效经脉。

• 人效规划——明确各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效标准，包括指标和目标值。

• 队伍规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的业绩目标，结合其人效标准，推导出人员编制和人工成本。

• 职能规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效和队伍目标，设计定制化的职能运作方式。

这种方案最终需要画出人力资源战略地图和形成人效仪表盘。难点在于如何通过人力资源职能上的巧思，达成设定的人效标准。

这个“战略”的周期并不长，依然是偏“速赢方案”的存在。所以，对于人效规划，尽量是以简单框架为主。一切的目的都指向“看得见的人力资源专业体系升级”，以“人效是否有希望提升”作为衡量标准。

人效管理体系建设方案

企业特点

这类关注人效的企业，是明显的防守导向，他们关注人效的分子部分（产出）。

这类企业处于高速增长状态，可以说踩在“风口”上。此时的老板是乐观预期，他们不害怕投入资源，但害怕错过“风口”，希望将资源放到最有把握的地方，实现最快的突破。

这类老板的潜台词是：“我不怕在一个坏项目上‘投多了’，我更害怕两种‘投少了’。一是害怕在一个好项目上‘投少了’；二是害怕在一个好项目使用人力资源的方式错了，某些战场上‘投少了’。人力资源必须要放在最具有增值效应的地方。我输不起的是时间，要快速实现对于市场的占领。”

情况分析

这种状态的企业其实不少，这就是风口企业的特点，对于人力资源投入的稳准狠是老板的核心诉求，这是他们关注人效的出发点。

在风口的势能下，这类企业拥有大量资源可以投入，似乎也有广阔的市场可以占领。但在这种大开大合的逻辑下，其实暗含一种风险——人效的失控。具体来说，某类业务如果具有一定的前景，企业可能会投入大量的人力资源去催熟这个市场，但却导致了打法上简单粗暴，最终可能会造成类似“吃兴奋剂式的无效增长”，这类企业并不鲜见，很多站上风口的企业迅速陨落很大的原因就是人效管理。

在这样的逻辑下，企业需要对于人效进行更加精细的管理。他们需要对于业务进行分类分级，对于人力投入进行分类分级，再合理地匹配人力投入与业务。由于面对若干业务的不确定性，这种人力资源的优化配置不仅能够获得业务本身效率提升的小幅红利，还能获得推动增长的大幅红利。

这类企业的老板会支持以人效为目的，进行人力资源专业体系的全面升级。他们需要的，是能够支持商业模式终局的人效管理方式，他们希望以人效管理为载体，为组织注入无限活力，可以说，人效管理甚至被他们上升到了组织升级、转型、变革的程度。

正因如此，这类企业需要引入最完整的人效管理模式，即全闭环的“人效管理体系建设”。

人效管理要点

• 数据盘点——通过组织与人力资源数据盘点，找出人效提升的空间，即人效经脉。

• 战略选择——基于组织与人力资源数据盘点，利用专业的人力资源战略分析工具，明确人力资源战略选择。

• 人效规划——基于人力资源战略选择，明确各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效标准，包括指标和目标值。

• 队伍规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的业绩目标，结合其人效标准，推导出人员编制和人工成本。

• 职能规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效和队伍目标，设计定制化的职能运作方式。

• 人效管控——设计审批机制，严控人员和人工成本限额；设计奖惩机制，落脚人效标准。以这两种机制来落地人效和队伍维度的规划，并激发各个业务单元和业务单元内的组织模块优化人力资源专业体系的动机。

这种方案实际上是对企业人力资源专业体系进行全面升级了。为了实现这两个目的，精心的筹划、坚决的执行、长期的耐心等，一样都不能少。

综合以上三种选择不难看出，老板们决定了在人效上是要防守，还是要进攻，亦或是均衡攻守，更多地取决于他们对企业发展趋势的判断。

对于企业来说，不管是企业的一号位还是业务部门的一号位都应该做到以下关键点。

管理的关键是控底线：通过有效的管理动作激发团队创造性和内驱力，最终达到产出目标；打法聚焦、同频共振：管理者基于对行业的洞察和趋势的判断，选定合适的机会点和发力点，集中资源优势投入目标赛道，践行长期主义。

以技术驱动人效的提升：用好工具是提升人效的一大利器，在工具上持续加大投入，尽可能在工具上做升级和突破。

纵观全球的企业，我们会发现坚持做难而正确的事情是伟大企业发展的根本。这个时代的人力资源必然以人效管理为路径来脱虚就实，就是那种难而正确的事。无论对于老板还是HR，这都是值得拥抱的机会。

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