pmp预算管理（PMP项目成本管理）

1、定义：为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。

2、作用：确保项目在批准的预算内完工。

3、要点：

• 重点关注完成项目所需资源的成本（钱），同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
• 成本管理的另一方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。

4、过程组：

1）规划成本管理：制定成本管理计划，用来指导后续的项目成本管理工作。

2）估算成本：估算各项进度活动的成本。

3）制定预算：把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总，建立成本基准。

4）控制成本：监督项目成本绩效，管理成本基准变更。

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规划成本管理（7.1）

1、定义：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。

2、作用：确保项目在批准的预算内完工。

3、要点：在项目规划阶段的早期对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。

4、规划成本管理的输出：成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、估算和控制项目成本。

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估算成本（7.2）

1、定义：对完成项目活动所需资源成本进行近似估算的过程。

2、作用：确定项目所需的资金，应根据需要在整个项目期间定期开展。

3、要点：

• 成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估。
• 需识别备选成本方案，权衡备选成本方案并考虑风险（自制、外包）。
• 可以选择非货币单位以应对通货膨胀的影响。
• 进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源。对于免费使用的资源，也要按合理的数字计算其成本。
• 可在项目早期用于粗略量级估算整个项目的成本，在规划阶段开展确定性估算。

4.1、估算成本的工具： 类比估算、参数估算、三点估算

与估算活动持续时间的使用方法相同

4.2、估算成本的工具：自下而上估算

首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后将这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次。

4.3、估算成本的工具：储备分析

1）为应对成本方面的不确定性或风险，估算时需考虑应急储备。应急储备应包含在成本基准中，用来应对已经接受的已识别风险。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出来的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备用于不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准的变更。

3）应急储备与管理储备的区别：

4.4、估算成本的工具：质量成本

包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。包括：

• 预防成本。预防产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本。
• 评估成本。评估、测量、审计和测试产品、可交付成果或服务所带来的成本。
• 失败成本（内部/外部）。因产品、可交付成果或服务与相关方需求不一致而导致的成本。

5.1、估算成本的输出：成本估算

成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本，应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。

• 可以是汇总的或详细分列的。
• 应覆盖项目所使用的全部资源。
• 如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。

5.2、估算成本的输出：估算依据

成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持型文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出。

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制定预算（7.3）

1、定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

2、作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。

3、要点：

• 项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金。项目预算=成本基准 管理储备。
• 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算。
• 成本基准包含应急储备，不包含管理储备。

4.1、制定预算的工具：成本汇总

先把成本估算汇总到 WBS 的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户）， 最终得出整个项目的总成本。逐层累加工作包成本，形成项目的总成本。

这个和自下而上估算比较相似

4.2、制定预算的工具：历史信息审核

适用于类比估算和参数估算，都是利用项目的特征（参数）通过建立数学模型来预测项目总成本。

4.3、制定预算的工具：资金限制平衡

资金限制平衡：和资源平衡比较像，保证整个项目的现金流，保持平稳。不要突然一下花很多钱、也不要这段时间不花钱。应该根据项目资金的限制，来平衡资金。

4.4、制定预算的工具：融资

融资是指为项目获取外部资金。在工期较长的大型项目上，不可能一次就准备好全部资金。需要使用融资来分阶段获取项目资金，特别是外部资金。 如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的条件。

5.1、制定预算的输出：成本基准

经过批准的，按时间段分配的项目预算，包括了应急储备，不包括管理储备。只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

• 是不同进度活动经批准的预算的总和，通常用S曲线表示。
• 成本绩效基准又称为绩效测量基准（PMB）。
• 成本基准包含应急储备，不包含管理储备。
• 项目预算=成本基准 管理储备。
• 完工预算不包含管理储备，项目预算/项目资金总需求包含管理储备。
• 当有出现需动用管理储备的变更时，在批准之后，把管理储备移入成本基准中。

5.2、制定预算的输出：项目资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。

• 成本基准包括预计支出和预计债务。
• 项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。
• 如果有管理储备，则 总资金需求=成本基准 管理储备。

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控制成本（7.4）

1、定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

2、作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。

3、要点：

• 对项目成本基准变更的因素施加影响。
• 确保所有的变更请求都获得及时响应。
• 当变更发生时，管理这些变更。
• 确保资金不超支，包括阶段限额和总限额。
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
• 对照资金支出，监督工作绩效。
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
• 向相关方报告所有经批准的变更及相关成本。
• 设法把预期的成本超支控制在可接受范围内。

4、控制成本的工具：数据分析（挣值分析）

把范围、进度和成本绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。

1) 在某个特定时间点，针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

• 计划价值（Planned value）PV：在某个时间点，计划完成工作的预算价值，PV=计划单价*计划工作量。
• 挣值（Earned value）EV：在某个时间点，实际完成工作的预算价值，把计划工作挣回来的价值、“实现价值”。EV 的上限是 BAC，EV=计划单价*实际工作量。
• 实际成本（Actual cost）AC：在某个时间点，实际完成工作所花费的成本，AC 没有上限，AC＝实际单价*实际工作量。

例题：

原计划 12 个小时，包 100 个饺子，每个饺子计划 1 块钱 1 个。但是包的过程中发现打 掉了一袋面粉，这下饺子的成本提高了，要 2 块钱一个了。在 6 小时的时候发现实际包了 20 个饺子。请问这时的 PV、EV、AC 是多少？

解析：

三个指标是要在某个时间点来监控

这个时间点取的是 6 小时，6 小时是原计划 12 小时的一半，时间过了一半，pv 也是一 半

原计划 12 小时，包 100 个。那么 6 小时： pv＝50 个*1 块钱＝50

EV=实际完成工作量*预算单价＝20*1=20

AC=实际完成工作量*实际单价＝20*2=40

2）监测实际绩效与基准之间的偏差：

• 进度偏差 SV=EV-PV，小于 0 进度落后，等于 0 进度正好，大于 0 进度提前；
• 成本偏差 CV=EV-AC，小于 0 成本超支，等于 0 成本刚好，大于 0 成本结余；
• 进度绩效指数 SPI=EV/PV，小于 1 进度落后，等于 1 进度刚好，大于 1 进度提前；
• 成本绩效指数 CPI=EV/AC，小于 1 成本超支，等于 1 成本刚好，大于 1 成本结余；

单纯的CPI/SPI/CV/SV是没有价值的，最好把偏差与关键路径法（CPM）和风险管理一起用。

偏差分析	偏差为正：＞0	差为负：＜0
成本偏差（CV）	成本节约	成本超支
进度偏差（SV）	工期提前（货币单位）	工期滞后（货币单位）
CV和SV同时	成本节约，工期提前	成本超支，工期滞后
偏差分析	原因分析
CV为正，SV为负	资源没有到位，没开工，所以省钱，进度落后
CV为负，SV为正	可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前
绩效分析	绩效指数＞1	绩效指数＜1
成本绩效指数（CPI）	比计划成本节约	比计划成本超支
工期绩效指数（SPI）	工期提前（货币单位）	未完成计划（货币单位）

3）预测未来：

A：完工预算 BAC：

进度活动的所有预算之和，即项目目的总计划价值：BAC=PV总和。

B：完工尚需估算 ETC：

在项目执行的不同时点估算的，完成剩余工作所需的成本。分多种情况

非典型偏差：预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。1、绩效符合；2、偏差特殊/非典型（后续不发生）

公式：ETC=BAC-EV；

典型偏差：假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截止至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施

公式：ETC=（BAC-EV）/CPI；（考题默认此类型）

考虑进度：成本、进度绩效都不理想，而又要求必须按期完工。CPI×SPI的结果又称“关键比率”，用来考核成本与进度的综合绩效。

公式：ETC=（BAC-EV）/（CPI×SPI）

重新估算：ETC=自下而上的估算

C：完工估算 EAC=ETC AC

在项目执行的不同时点估算的，完成整个项目所需的成本：EAC=AC ETC

由于 ETC 有多种计算方法，所以 EAC 也有多种算法

非典型偏差：EAC=BAC-CV；

典型偏差：EAC=BAC/CPI；

D:完工时偏差 VAC

完工预算与完工估算的偏差值

公式：BAC-EAC

4）计算最新工期的方法，EACT=原计划工期/SPI； （典型）

非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；

典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）；

5、控制成本的工具：TCPI 完工尚需绩效指数，衡量未来完成工作的难度

为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。

如果累计 CPI 低于基准（如图 7-13 所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI（BAC）（图7-13 中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。

至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）线所示。

TCPI>0，难以完成

TCPI=0，正好完成

TCPI<0，轻易完成

6、挣值分析图表

7、补充概念 ES（挣得进度）

定义：ES是EVM的延伸。挣得进度理论用ES和实际时间（AT）代替了传统EVM所使用的进度偏差测量指标（EV-PV），使用这种替代方法计算进度偏差，是一种新的趋势。

要点：

• ES（Earned Schedule） 计划工期
• AT（Actual Time） 实际工期
• 基于工期的SV=ES-AT （＞0，工期提前；＜0，工期滞后）
• 基于工期的SPI=ES/AT （＞1，工期提前；＜1，工期滞后）
• 预计总工期=计划总工期/基于工期的SPI。

例题

工人刷10间房，计划30天，每3天一间，已完成5间，花了20天，请计算SV，SPI，预计总工期

解析

SV=3×5-20=-5

SPI=3×5/20=0.75

预计总工期=30/0.75=40

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