产品系统结构分析（产品思维系统能力第五讲）

文 任斌

文章开篇就提到阿里巴巴管HR的副总裁王民明对领导力的定义“把握客观元素，把事情做成的能力。”换个有趣的说法就是带领大家穿越生死的能力。

日常大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。

举例：朝鲜商人的生死线

19世纪朝鲜时期商人林尚沃，从一无所有变成了富甲朝鲜九道的朝鲜首富。当时朝鲜最有价值的商品是红参。林尚沃带商团到北京和大清商人在做交易时，遭遇到了清商的联合压价。林尚沃为了扛住价格，借款收购了朝鲜商团所有的人参，形成了垄断。清朝商人就联合抵制，不降价他们就不买。而他做了一个选择：烧人参。反正每天烧一点，如果没有人来买，我就把今年朝鲜的人参烧光，今年中国市场上就没有朝鲜人参了。最终清商的联盟崩溃，按照林尚沃的价格成交。当时林尚沃面临巨大压力借的钱，所有的人参在他手上，如果人参卖不掉，贷款的利息他都还不起，这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险。

举例：腾讯用风控能力区分职级

腾讯的职级系统中，对不同级别员工的风控能力的描述很智慧。普通员工，明确知晓常见风险。 比如，别靠近水，游泳有风险。项目经理，具备风险规避意识。 比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃、绕过。总监，有风控能力。 有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候， 知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。总经理，能操作有风险的执行。 常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。

举例：傅盛加入金山

傅盛到金山网络的时候，应该算是危机四伏，生死一线，列出来的死法至少有三种：第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。第二种死法就是被360灭掉。 2010年，周鸿祎就放话说，当年有一家安全厂商会死，一夜之间卸载了金山网盾的8000万用户。当时网盾的负责人陈勇，一个汉子放声痛哭，基本上大家就知道周鸿祎放言要灭掉的是谁了。第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子，先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。死法有三种，而活路只有一条，就是跨越非连续。

傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定。第一，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。第二件事就是砍产品，All in。傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个——毒霸、卫士。第三件是就是砍组织结构，把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。 管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织，所有的人都为产品服务。第四件事，做个野蛮人。

这个故事核心表达的是什么呢？面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。

读懂了以上这些案例也就不难理解公司现在所面临的境界，以及公司目前在实施规划的一系类的变革。现在已经不能是因为要赶上时代的变化而改变的时候了，而是要在改变中如何穿越生死线到达安全区，对一个企业是这样，对每一个个人同样如此。我们每一个工作单元不再是一个单独运转的个体，我们应该是整个公司这首大帆船上的一个水手，为了一个共同的目标和愿景，抗住压力不找借口，就一个字干。