从字节跳动裁撤人才发展中心谈重新理解人力资源 从字节跳动裁撤人才发展中心谈重新理解人力资源

2021 年 12 月 7 日字节跳动内部邮件：“经过 HR 管理团队和公司管理团队多方‘面慎重考虑，做出以下决定：整体撤销人才发展中心团队”，我来为大家讲解一下关于从字节跳动裁撤人才发展中心谈重新理解人力资源 从字节跳动裁撤人才发展中心谈重新理解人力资源?跟着小编一起来看一看吧!

从字节跳动裁撤人才发展中心谈重新理解人力资源 从字节跳动裁撤人才发展中心谈重新理解人力资源

2021 年 12 月 7 日字节跳动内部邮件：“经过 HR 管理团队和公司管理团队多方‘面慎重考虑，做出以下决定：整体撤销人才发展中心团队。”

裁撤背后的原因到底是什么？

邮件提到整体撤销“人才发展中心”有三个主要原因：

一、定位与需求脱节

意思很明确，该团队与公司现阶段的需求不匹配了，邮件解释说，“有些职能在‘一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效，要调整；有些职能在别的公司可能有价值，但与我们公司的需求脱节，应该不要。”

二、能力不能满足需求

邮件说到的第二个原因，也就是“团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向”。也就是说，字节跳动“人才发展中心”职能部门的 HR 们的能力不能满足字节集团新的需求，稀缺性不够高，裁掉不足为惜。

三、不能给公司创造价值。

第三个原因就是邮件后面说到的：“有一些部门和团队的工作，变成“过家家”的游戏，员工很忙，部门空转，但没有实际创造很大价值，不仅浪费公司资源，也制造很多噪音，浪费其他员工时间。”

从上述的三个原因可以看出，字节的意思就是说，相关负责人应该想清楚却没有想清楚的事情是，“人才发展中心”应该发挥什么作用，短期的定位是什么，长期的定位是什么，应该如何理解公司新的需求，应该如何提升自己的能力去满足公司新的需求。在字节跳动，HR 团队的定位为“务实地发现问题、解决问题”。也就是说，当组织需要 HR，HR 就要“召之即来，来之能战，战之必胜”，当组织暂时不需要 HR，HR 就要静悄悄的撤，不带走一片云彩。

应该如何理解裁撤的原因？

字节裁撤背后的三个原因归结起来就是三个关键词：需求、能力和价值。简单来讲，就是“人才发展中心”的能力不能满足字节跳动的需求，无法为字节跳动创造价值。

关于人力资源部门价值的争论，由来已久。早在 1996 年，《财富》杂志专栏作家托马斯·斯图沃特用近乎“刻薄”的笔调，撰文称“炸掉人力资源部”，他在文章中称人力资源部为官僚机构，毫无客户导向的服务意识：“这个部门的雇员 80％的时间都用在了行政管理事务上，该部门几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更熟练地去完成。更要命的是，该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么……我不是要改进人力资源部，而是要把它废除掉……”

2005 年，基思·哈蒙兹在《快公司》杂志上撰文，向人力资源从业者发难。他在文章中将 HR（人力资源）丑化为一股黑暗的官僚主义力量，称其只会盲目地实施 在员工看来荒谬的政策制度。此外，HR 拒绝创新，对于员工提出的建设性的变革意 见，HR 往往起着阻碍的作用。他进一步陈述了人力资源从业者的 “四宗罪”： 人 力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人、人力资源从业者追求效率大过创造价值、 人力资源从业者代表企业的利益在工作、人力资源从业者经常隔岸观火。

2014 年，世界管理大师拉里·查兰在《哈佛商业评论》上撰文《分拆人力资源部》，“不是撤销人力资源部门执行的任务，而是撤掉人力资源部本身。”他在文中 陈述，这不是他自己拍脑袋想出来的，而是来自众多 500 强企业 CEO（首席执行官） 的呼声，公司的 CHRO（首席人才官）总是令 CEO 失望。他认为，CHRO 多数是以流程 为导向的通才，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没有达到绩效目标。

从 1996 年的“炸掉人力资源部”、2005 年的“我们为什么恨人力资源部”，到 2014 年的“分拆人力资源部”，对人力资源管理 9 年一次的拷问意味深长。时隔七 年，字节跳动整体裁撤“人才发展中心”，再次对人力资源发出了直击灵魂的拷问： 人力资源的价值到底是什么？

从人效出发，重新理解人力资源

以人力资源管理的开创者戴维·尤里奇为代表的一批学者和人力资源从业者，在 面对专家、学者对人力资源管理的批判时，冷静地反思，用理论、实践为人力资源管 理的价值辩护，让高层管理者重新审视 HR 扮演的角色，重构人力资源部门的架构， 让人力资源从业者重拾专业自信。戴维·尤里奇认为，人力资源部要从关心“做了什 么”转向关心“取得了什么效果”，工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向， 即我的工作带来的产出是什么，我为企业创造了什么价值。

回到文章的开头，字节跳动裁撤“人才发展中心”，核心原因其实只有一个，那 就是“人才发展中心”没有从结果上理解企业的需求，就好像 TQM（全面质量管理）、 六西格玛都能保证产品出色，但不能保证企业获利。曾被视为理所当然的职能化人力 资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配；深陷事务性工作、只专注于提高效 率、与业务脱节的人力资源部门和人员，很难进一步体现自身价值。

移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入一个大变革时代， “互联网 ”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知，重新定义了许 多常识。人力资源管理领域同样面临着时代变革的挑战，重新理解人力资源，关键就 在于要理解时代的变化，并从这种变化中去重新理解组织对人力资源的新需求。

首先，要深刻理解时代的变化。UVCA 时代，复杂性、不确定性是这个时代最主 要的特征，经营环境的变化往往让人猝不及防，越来越多的企业经营者开始明白，让 企业在这个时代屹立不倒的最大依托就是组织能力。

组织能力的本质就是企业的持续盈利能力，而人效则是衡量组织能力强弱的核心 指标，也是组织能力提升的发动机。正如衡量一个国家综合国力的强弱，要看其人均GDP 和增长趋势一样，衡量一个企业的核心竞争力，最终还是要看其人效和人效的增长趋势。所谓的人效，就是组织绩效产出和人力资源投入的比，有些企业对绩效产出强调的是产量，有些是营收，有些是利润；对人力资源投入，有些企业强调的是人数，有些强调的是人力成本等等。不同的企业在不同的阶段，强调的组织绩效产出和人力资源投入不同。

其次，要深刻理解组织对人力资源的新需求。正因为人效是衡量组织能力的的核心，所以无论是打造组织之需，还是顺应数字化专业之势，都要求人力资源瞄准人效。

当然，人效不仅仅是一个或几个指标，还是要以推动企业持续盈利增长为支点，以人效为原点，以终为始，重新构建一套严谨的人力资源管理体系。重新构建基于人效的人力资源管理体系，首先得找到决定人效产出的瓶颈因素，

在非瓶颈因素上的任何努力都是度劳或事倍功半的。PRD 多年研究的数据显示，人才结构问题才是影响人效产出的第一瓶颈因素，必须先解决团队问题，才能解决问题本身！但是，人才结构问题不是个体问题，而是个体的绩效模型与组织的绩效模型是否匹配的问题，也就是说，解决人才结构问题的前提是构建高绩效团队的模型。只有通过构建高绩效团队模型，穿透组织中人才结构的问题，才能真正实现人效。

外界越是质疑，未来越是不明，我们越应该沉下心来思索：人力资源的核心价值到底是什么？推动人力资源发展和演进的根本动力究竟何在？只有抓住这股根本力量，我们才能理解当下人力资源面临的各种症结，才知道能够为组织创造价值的人力资源应该朝什么方向发展；只有更深刻理解环境的变化，我们才能从思想上做好准备，应对下一次变革可能带来的风险、挑战与机遇。

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