生存战争2多维度世界（战争的七个维度）

主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”哪一方君主有政治高度？哪一方将帅有军事才能？哪一方拥有更好的天时地利？哪一方法令能够贯彻执行？哪一方武器装备精良？哪一方士兵训练有素？哪一方赏罚公正严明？这七个维度，也被人称为“七计”。双方比较的第一个维度是“主孰有道”。“主”，就是君主，就是领导者。孙子上来就强调组织领导者的作用，确实独具慧眼。领导者的眼光、境界与高度，往往是决定组织命运的关键因素。选择决定命运，眼光决定选择，层次决定眼光，追求决定层次。追求富贵是人性的一部分，甚至孔夫子都说：“富与贵，人之所欲也。”没有人不喜欢富贵。但是，眼中只有自身富贵的领导者，注定不可能成就大的事业。管理学有一个研究结论，领导者的眼光、追求、高度、境界、格局、胸怀以及价值观，对于组织的未来往往具有决定性的意义。决定组织发展的因素有很多，其中最重要的还是组织的领导者本身。组织成长过程中最大的挑战，来自对领导者个人的挑战。

研究企业的创业历程，你会发现，创业初期，有些企业是从生意切入的，有些企业是从产品切入的，有些企业是从客户需求切入的，但有些企业是从使命切入的。那些从使命切入的创业者，才会吸引有同样梦想的一批人，才会有这样一个有特别气质的团队，有这样一个团队的共同愿景，有这样的战略布局，有这样的业务，有这样的执行，最终才能干出这样的业绩和成就。企业管理中的所有环节，也因此而有了灵魂，企业也就因此有了不同的基因。而这一切，都源于企业初创时的使命。

企业天生就是追求利润的，企业家天生就是追求财富的。大部分企业家都是从追求财富开始的但是，财富只能满足人基础性的需求，人还有获得社会尊重的需求、自我实现的需求。只追求个人财富的企业家只能是低层次的企业家。优秀的企业家，不会把追求自身的财富当作自己的终极目标。相反，他会一步步地发展出社会责任感和社会成就感，并在此过程中，一步步地超越自己，从而发展出更高的自我追求。双方比较的第二个维度是“将孰有能”，即哪方的将领有更强的军事才能。刘邦曾经说：“置将不善，一败涂地。”将领的带兵打仗能力，从来都对作战的胜负有着巨大的影响。有经验的高手，往往通过比较双方将领的综合能力，就基本上可以推断出战争的胜负结果了。楚汉战争期间，刘邦命韩信为左丞相，率领骑将灌婴、步将曹参进攻魏王豹。郦食其出使魏国回来，刘邦问郦食其：“魏军主将是谁？”郦食其回答说：“柏直。”刘邦评价说：“柏直乳臭未干，没有经验，不是韩信的对手。”又问：“骑兵将领是谁？”郦食其回答说：“冯敬。”刘邦评价说：“冯敬虽然贤能，但也比不上灌婴。”又问：“步兵将领是谁？”郦食其回答说：“项它。”刘邦高兴地说：“无法与曹参相比。我没有什么可担心的了！”果然，韩信木罂渡军，声东击西，出奇制胜，很快就平定了魏地。

解放战争的莱芜战役之后，蒋介石以顾祝同代替薛岳、刘峙，统一指挥徐州、郑州两个绥靖公署。粟裕得知蒋介石临阵换将，曾经有一个评价：薛岳用兵尚称机敏果断，而顾祝同历来是我军手下败将。以顾祝同代替薛岳，是典型的“以庸才代替干才”，国民党军队一定会出问题。果然，在顾祝同的指挥下，很快就有了孟良崮战役整编七十四师的全军覆没。

胡林翼有一句名言：“营官不得人，一营皆成废物。哨官不得人，一哨皆成废物。什长不得人，十人皆成废物。”

企业管理也是这样，分公司的总经理选错了，这个分公司业绩就不可能好；部门负责人选错了，这个部门一定会出问题。投资同样如此。顶级风投在识别投资机会和寻找潜在独角兽的时候，首先看的往往不是项目创意或商业模式可不可行，而是考察创业团队尤其是创始人靠不靠谱。为什么团队比项目创意更重要？再好的创意，执行团队不行，也无法实现；而那些牛的团队，早晚都能够找到好的项目。人对了，事才能成。双方比较的第三个维度是“天地孰得”，即哪方拥有更好的天时地利。再有能力的将军，没有了天时地利，也会吃败仗；弱者则可以借助天时与地利打败强者。赤壁之战时，曹操以20万大军，号称80万之众，水陆并进，南下进攻孙刘联军。周瑜却一眼看出曹操必败，一个重要的理由，就是天时、地利都对曹军不利。就天时而言，当时正是隆冬季节，没有办法保证战马的粮草供应，曹军骑兵的战斗力必然会受极大影响。就地利而言，南方的地形是水网地带。曹操的部队大多来自北方，以陆军为主，不熟悉水战，战斗力必然遭到削弱。曹操军队的战斗力发挥不出来，孙刘联军的战斗力能够充分发挥。显然，选择这样的季节和战场，是曹操的一个致命失误。这也就在很大程度上决定了赤壁之战的最终结果。天时地利，得之者成，失之者败。战争与市场竞争都是如此。双方比较的第四个到第七个维度，分别是“法令孰行”“兵众孰强”“士卒孰练”“赏罚孰明”。这四个维度，其实都是“五事”中的“法”这一要素的细化。中国是个人情社会，也是个权力社会。权力和人情从来都是组织“令出必行”的最大挑战与障碍。如果定好的规则，一旦遇到权贵和人情马上就拐弯儿，这样的规则，有谁会真正心服呢？又怎么可能做到令出必行呢？可怕的是，在企业中，尤其是在民营企业中，我们经常会看到一个现象，就是老板会成为自己企业制度最大的破坏者。因为老板往往会认为制度是约束别人的，不是约束自己的。连老板自己都不敬畏自己定的制度，又有谁会真正把制度当回事儿呢？令出必行的一方，才会有真正的战斗力和取胜的机会。有法不行的组织，根本就谈不上什么管理。

“兵众孰强”，就是谁的武器装备更加精良。海湾战争和伊拉克战争中，先进的信息技术使得美军具有强大的信息战能力，甚至可以实现战场信息的单向透明。强大的远程精确打击能力，也使得以地面力量为主的伊拉克军队在美军所谓的降维打击之下几乎毫无还手之力。美军在武器装备上的压倒性优势，使得战事很快就呈现出一边倒的态势。和平时期军事力量之间的对抗，在很大程度上就是装备技术发展之间的较量。“法”的第三个维度是“士卒孰练”。用我们今天的话就是：分散与集合的阵法，起坐和进退的号令，哪一方的军队更加训练有素？武器的使用很重要，但使用武器的技术，只是军事训练基础性的内容。好的训练，还包括体能、意志、纪律、荣誉以及战术的运用、战斗的作风、团队的认同、组织价值观的打造等内容。没有训练，就不会有战斗力。美国空军有一个著名的“红旗”演习。这是一个为期两周的训练，目的是培训那些没有作战经验的飞行员。这一训练项目的起因，是因为美国空军发现了一个规律，就是从未参加过作战任务的飞行员，在执行头10次任务时，其生存率是60%。然而经过10次任务之后，再执行新任务时，他们的生存率就能达到90%。“红旗”演习的目的，就是通过“像作战那样去训练”，让飞行员置身于贴近实战的各种战斗场景之中，从而用训练来取代那至关重要的头10次飞行任务。“红旗”演习取得了极好的训练效果。“红旗”演习磨炼出来的战术，在1986年美军突袭利比亚时得到了超常的展示。在海湾战争中，这一训练也使得美国空军在战争中大显身手，在这场战争中，美国空军的损失微不足道。“法”的第四个维度，也是最后一个维度，是“赏罚孰明”如果说“法令孰行”的关键在“行”，那么“赏罚孰明”的关键就在于“明”。孙子之所以强调“明”，是因为在实际管理中，赏罚从来都是组织最主要的管理手段之一。司马光曾说：“夫有功不赏，有罪不诛，虽尧舜不能为治，况他人乎？”下属有功，你却不赏，下属有罪，你却不杀，就是尧舜这样的圣明之君当老大，管理起来也会一塌糊涂，况且其他人呢？

张居正曾经讲过一段非常精彩的话：“赏一人当其功，则千万人以劝；刑一人当其罪，则千万人以惩。”一个人立了功，你的奖赏非常恰当，千万人就会加倍努力；一个人犯了错，你的惩罚非常得当，千万人就会引以为戒。

杜佑也引用王凌的话说：“赏无度，则费而无恩；罚无度，则戮而无威。”如果奖赏无度，就算花了大把的银子，下属也不会感恩；如果滥用惩罚，就是天天大开杀戒，也没法树立起威信。赏罚过重不行，赏罚过轻也不可以。