品牌模块化管理方法(品牌4大策略系统规划)

品牌建设必须贯彻实施四大策略:

  其一,系统规划。

品牌模块化管理方法(品牌4大策略系统规划)(1)

  即做好品牌规划五部曲:明晰品牌属性、异化品牌定位、明确品牌理念、建立品牌架构、设计品牌识别系统。

  具体一点说,精准的品牌规划就是在科学调研的基础上,瞄准目标消费者的需求,立足自身优势,从品牌主体、受众、载体、内涵和外延五大方面进行系统构建。

  品牌的本质属性是精神的,确定这一点对于清晰地界定品牌、运作和发展品牌具有十分重要的意义。因此,品牌独特的核心价值是该品牌长期不变的行动指南,是品牌使命、品牌愿景、品牌信仰、品牌承诺等品牌理念的形成基础。

  多品牌的架构原则就是在强调集团旗下品牌独特个性的同时,确保各层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性!

  在独立品牌架构模式中,化妆品与个人消费品领域的欧莱雅与宝洁,品牌架构策略各具特色。其中,欧莱雅采用的是“全方位的品牌及产品结构”策略,以中国市场为例,欧莱雅将中国的消费群分割成不同消费区间,为每一个消费需求区提供不同的品牌,互为补充;强调每一个品牌的产品都有自己的特色,都有单独的销售渠道和销售对象;同时,每个品牌都有各自的事业体,这助长了内部竞争的理念,成为市场扩张的关键性动力来源。宝洁的策略特色是“一品多牌与一品一牌”,以洗发水产品为例,在产品细分功能上,针对不同消费者的利益需求,提炼出单一的独特卖点,从而塑造出明显差异化的品牌个性,实现了细分品牌的区隔,如飘柔的“柔顺”、潘婷的“营养发根”、 海飞丝的“去屑止痒”、沙宣的“垂直定型(专业)”。

  在认可品牌架构模式中,万科地产与华侨城集团的品牌架构策略也有着不同特点。定位于旅游、地产及电子信息发展商的华侨城采用的是“集团品牌 产业品牌 产品品牌”的策略,即在统一的华侨城集团品牌下,拥有华侨城地产、华侨城旅游、华侨城酒店、康佳集团、香港华侨城五个子品牌,然后再各自发展三级品牌。作为专业的地产企业,万科采用的是“以万科企业形象为主、四大战略品牌为基础”的架构策略,即在万科主品牌下,着力发展万科地产、万科服务、万科技术、企业公民四大战略品牌,然后再各自发展三级品牌。

  其二,高效传播。

品牌模块化管理方法(品牌4大策略系统规划)(2)

  即从建立品牌传播体系、优化品牌传播载体、拟订品牌传播计划、监测品牌传播效果等四个方面做好品牌传播。

  构建品牌传播体系重在把握四要素,包括:传播主体--我是谁、传播对象--对谁说、 传播渠道--怎么说、 传播内容--说什么;坚持三原则:其一,整合原则,即合理布局运用广告、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、关系营销、销售促进等多种手段,以利于在提高品牌知名度的同时,不断积淀品牌文化、形成品牌美誉度;其二,适当原则,即根据目标消费群的触媒习惯选择合适的媒体组合,确定适合不同阶段的媒体沟通策略;其三,聚焦原则,即进行合理规划与聚焦,在某一领域、区域、时段、渠道“集中兵力打歼灭战”,切不可将有限的资源盲目地“撒胡椒面”。

  例如:五粮液集团实施“两点击发,高宽结合,网状覆盖”的品牌传播策略,构建了五粮液品牌的“天罗地网”。五粮液的品牌传播体系包括中央级、地方级、创新型、事件行销、公关营销,占领目标受众的重要生活轨迹。高点,即央视级媒体,覆盖面广、影响力大,具有统筹全局的高度,只有占领这个高度才有统领全局的气度,这是五粮液的“天罗”;宽点,即植根于目标受众生活轨迹的创新型价值媒体,如机场灯箱、列车视频等,这是五粮液的“地网”。

  此外,品牌传播载体的同质化趋势,需要企业在载体表现形式和内容上的积极创新。如:同样是公关活动,要想真正有价值,必须遵循“量化目标、明确主题、制造精彩、重视传播”的策划实施原则;企业内刊作为地产行业的规定动作如果缺乏新思维,也会流于形式;而2008年汶川地震后,从网络上引发的“封杀罐装王老吉”事件就是一个品牌传播的经典案例;

  在品牌传播计划的拟订上,应与企业主题年计划相融合,以企业主题年计划助推品牌传播。所谓“企业主题年”,是指从问题和需求出发,确定整个企业的年度工作重心,充分激发全体员工的参与热情,发挥团队的智慧力量,带动企业内部各个系统及全局化的创新和突破,促进企业年度经营目标实现和整体发展战略的稳步实施。企业主题年的本质就是“用一支旋律领舞全员,用一种声音唱响全年;每年解决一个实际问题,每年完成一次系统突破”。这方面,坚持了16年的万科主题年为我们提供了一个很好的样板。

  其三,有序管理。

品牌模块化管理方法(品牌4大策略系统规划)(3)

  即从树立全员品牌观念、建立品牌管理组织、完善品牌管理制度、强化品牌监控力度、实施品牌绩效考核等五个方面做好品牌管理工作。

  品牌运营涉及企业内部从决策到研发、从生产到销售、服务的各层级、各部门和各岗位人员,甚至包括上下游的供应商、经销商,这一切构成了完整意义上的品牌生态环境。为此,必须采取“自觉引导与他律强制并举”的策略,通过组织开展多层次品牌专业培训、多形式品牌自愿活动、明晰品牌职责分配、强化品牌绩效管理等手段,有效树立全员品牌观念,包括“我以品牌为荣”的品牌荣誉观、“有品牌才有收益”的品牌利益观、“我的岗位工作与品牌息息相关”的品牌责任观、“第一时间传递、与品牌有关的一切信息”的品牌信息观、“我是品牌的一部分、我就是品牌大使”的品牌践行观。

  在品牌运营过程中,任何一个环节思想意识和行为的偏离、异化、扭曲,都会对品牌形象和品牌内涵产生负面影响、对品牌生命力造成破坏。为此,需要在界定品牌管理的定义与范畴的基础上,通过健全品牌管理组织、明确品牌管理职责分工、细化品牌管理程序,特别是,发挥企业文化管理部门和品牌管理专业部门的中枢作用,赋予其更多的权威力量,以强化品牌监控力度,实现品牌管理的有序和高效。

  华侨城集团的三级品牌管理模式值得借鉴。华侨城集团品牌管理的整体思路是:在集团总部的统一管理下,集团组织统一、大规模的推广活动,下属企业则根据这个大的主题做一些相关的推广;涉及到集团品牌推广的活动,主要是由集团来推广;单个品牌的推广则由旗下企业自己承担,费用也独立核算。华侨城集团的品牌管理组织分为由集团的领导、各子公司集团一把手组成的品牌决策委员会、由集团总部各部门的一把手、子集团分管品牌工作的副总裁组成的品牌管理执行委员会、由各子公司专职人员组成的品牌管理执行委员会办公室三个层次,主要目的是协调集团品牌与旗下子品牌的关系,以避免集团总部越俎代庖、旗下公司喧宾夺主。在具体操作上,日常事务的处理,交由执行委员会办公室操作;比较重大的品牌推广计划,提交执行委员会讨论;更重要的事则提交决策委员会协商。

  而近两年春节恒源祥集团炮制的、连续触犯众怒的新老脑瘫广告之所以得以出炉,除了该企业品牌理念错乱,始终摇摆于“品牌属于消费者”、应“满足消费者的生理、心理和精神三种需求”、形成“在消费者心中强大的美誉度”和“品牌就是消费者的记忆”、要让“消费者记忆最深刻”、加深“品牌在消费者心中的记忆深度”之间,更重要的原因就是品牌管理失控,主张“宁愿被骂,也不能被忘记”的董事长刘瑞旗以个人意志取代了品牌管理的组织理性。

  其四,转危为机。

品牌模块化管理方法(品牌4大策略系统规划)(4)

  即从强化品牌风险意识、设计危机处理预案、营建良好的政企和媒企关系、有效处理突发危机四个方面做好危机管理。

  首先,员工品牌风险意识的强弱决定了危机的敏锐度、危机知识学习的重视度、危机处理的效度。

  其次,提前设计危机处理预案才能真正做到“防患于未然,除患于即发”,具体做好三件事:全面分析预测品牌危机风险点;针对每一个风险点设计切实可行的危机处理预案;有计划地开展危机处理演习,以检验组织运作能力和危机处理预案的合理性。

  再次,必须遵循建立沟通机制、保持常规互动、处理好亲近感与距离感的适度关系这三条基本原则,注重建立良好的政企、媒企关系。

品牌模块化管理方法(品牌4大策略系统规划)(5)

  最后,就是当危机不可避免地发生时,坚持“迅速反应、坦诚面对、主动担当、寻求外援、巧妙化解”的五项原则,加以有效处理。以下简单阐释这五个原则:

  危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须迅速、果断。越早发现危机并迅速反应控制事态,越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。表现在四个方面:组织内部对于危机事件必须保持高度警觉,做到“早发现、早通报”,便于高层及相关部门尽快了解真相;相关部门与组织决策者必须能够准确判断危机爆发的可能性、发展态势、影响程度和社会公众的反应,及时做出决策,绝对不可推诿扯皮,贻误战机;应及早向外界发布信息,既体现出组织对危机事件的快速反应姿态,又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言,赢得公众信任;第一时间与利益相关者进行沟通公关,争取良好的外部环境,分解组织的外部压力,把握主动权。

  组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。任何危机的产生都会使公众产生种种猜测和怀疑,有时新闻媒体也会有夸大事实的报道。对于处于危机风波中的企业来说,最大的致命伤便是失信于民。一旦媒体和公众认为企业在撒谎,就会产生一系列连锁反应,进一步加重危机、给组织造成不可挽回的损失。只有实事求是、不回避问题,采取真诚坦率的态度、体现组织的社会责任感,才能维护和树立组织的良好形象,获得公众的同情、理解、信任和支持,为危机应对创造良好的外部环境。

品牌模块化管理方法(品牌4大策略系统规划)(6)

  遵循主动担当原则,实质上是考验陷于危机中的企业对于利益选择的不同态度。危机发生后,公众关注的焦点往往集中在利益、情感两个方面,无疑,利益是焦点之焦点。从危机管理的角度来看,无论谁是谁非,企业都应该主动承担责任,以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉,树立和不断提升品牌形象。相反,如果我们过多地将目光集中在短期利益的得失上,往往将可能付出巨大的代价。

  处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突,组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受,说服力不足。这时需要寻求外部支持,善于发挥政府、行业协会、媒体、专家、民间意见领袖的第三方公信力和干预力,往往会起到降低社会公众警戒心理、重获信任的效果。

  危机处理的最高境界是“转危为机”。危机发生后一段时间内,媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业来说是一种不可多得的外部传播资源,能否抓住合适时机转移公众的目光?或者借力发挥,找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象?在此方面,优秀的危机管理者们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等,避实就虚、灵活应对,从而力挽狂澜成功跨越危机。

品牌模块化管理方法(品牌4大策略系统规划)(7)

  在危机处理方面,有太多的成功经验和失败教训可以汲取。比如:2000年,SOHO中国开发的现代城项目遭遇100多家业主集体质量投诉,北京青年报等媒体迅速曝光。危机发生后,总裁潘石屹立即举行新闻说明会,主动向媒体和公众解释原因,并提出愿接受消费者无理由退房、连本带息再加上10%的回报全部退还客户的举措;同时,又向业主们写了一封信诚恳道歉,在几家主要媒体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快、姿态之高,赢得了舆论的好感,不仅迅速平息了众怒,而且“连本带息无理由退房”的做法在社会引起很大轰动,现代城名声大噪,一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机转变成了机会。相反,万科集团在2008年处理王石“捐款门”事件的过程中,却表现得迟钝、被动、毫无作为,并由此引发了一系列不良的连锁反应,充分反映出万科管理团队在应对危机方面缺乏足够的智慧和经验,确实值得反思。

  总之,品牌建设与管理必须脚踏实地,时时刻刻以消费者需求为导向、以消费者爱戴和忠诚为目标。

品牌模块化管理方法(品牌4大策略系统规划)(8)

品牌模块化管理方法(品牌4大策略系统规划)(9)

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