品牌模块化管理方法（品牌4大策略系统规划）

品牌建设必须贯彻实施四大策略：

　　其一，系统规划。

　　即做好品牌规划五部曲：明晰品牌属性、异化品牌定位、明确品牌理念、建立品牌架构、设计品牌识别系统。

　　具体一点说，精准的品牌规划就是在科学调研的基础上，瞄准目标消费者的需求，立足自身优势，从品牌主体、受众、载体、内涵和外延五大方面进行系统构建。

　　品牌的本质属性是精神的，确定这一点对于清晰地界定品牌、运作和发展品牌具有十分重要的意义。因此，品牌独特的核心价值是该品牌长期不变的行动指南，是品牌使命、品牌愿景、品牌信仰、品牌承诺等品牌理念的形成基础。

　　多品牌的架构原则就是在强调集团旗下品牌独特个性的同时，确保各层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性！

　　在独立品牌架构模式中，化妆品与个人消费品领域的欧莱雅与宝洁，品牌架构策略各具特色。其中，欧莱雅采用的是“全方位的品牌及产品结构”策略，以中国市场为例，欧莱雅将中国的消费群分割成不同消费区间，为每一个消费需求区提供不同的品牌，互为补充；强调每一个品牌的产品都有自己的特色，都有单独的销售渠道和销售对象；同时，每个品牌都有各自的事业体，这助长了内部竞争的理念，成为市场扩张的关键性动力来源。宝洁的策略特色是“一品多牌与一品一牌”，以洗发水产品为例，在产品细分功能上，针对不同消费者的利益需求，提炼出单一的独特卖点，从而塑造出明显差异化的品牌个性，实现了细分品牌的区隔，如飘柔的“柔顺”、潘婷的“营养发根”、 海飞丝的“去屑止痒”、沙宣的“垂直定型（专业）”。

　　在认可品牌架构模式中，万科地产与华侨城集团的品牌架构策略也有着不同特点。定位于旅游、地产及电子信息发展商的华侨城采用的是“集团品牌 产业品牌 产品品牌”的策略，即在统一的华侨城集团品牌下，拥有华侨城地产、华侨城旅游、华侨城酒店、康佳集团、香港华侨城五个子品牌，然后再各自发展三级品牌。作为专业的地产企业，万科采用的是“以万科企业形象为主、四大战略品牌为基础”的架构策略，即在万科主品牌下，着力发展万科地产、万科服务、万科技术、企业公民四大战略品牌，然后再各自发展三级品牌。

　　其二，高效传播。

　　即从建立品牌传播体系、优化品牌传播载体、拟订品牌传播计划、监测品牌传播效果等四个方面做好品牌传播。

　　构建品牌传播体系重在把握四要素，包括：传播主体--我是谁、传播对象--对谁说、 传播渠道--怎么说、 传播内容--说什么；坚持三原则：其一，整合原则，即合理布局运用广告、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、关系营销、销售促进等多种手段，以利于在提高品牌知名度的同时，不断积淀品牌文化、形成品牌美誉度；其二，适当原则，即根据目标消费群的触媒习惯选择合适的媒体组合，确定适合不同阶段的媒体沟通策略；其三，聚焦原则，即进行合理规划与聚焦，在某一领域、区域、时段、渠道“集中兵力打歼灭战”，切不可将有限的资源盲目地“撒胡椒面”。

　　例如：五粮液集团实施“两点击发，高宽结合，网状覆盖”的品牌传播策略，构建了五粮液品牌的“天罗地网”。五粮液的品牌传播体系包括中央级、地方级、创新型、事件行销、公关营销，占领目标受众的重要生活轨迹。高点，即央视级媒体，覆盖面广、影响力大，具有统筹全局的高度，只有占领这个高度才有统领全局的气度，这是五粮液的“天罗”；宽点，即植根于目标受众生活轨迹的创新型价值媒体，如机场灯箱、列车视频等，这是五粮液的“地网”。

　　此外，品牌传播载体的同质化趋势，需要企业在载体表现形式和内容上的积极创新。如：同样是公关活动，要想真正有价值，必须遵循“量化目标、明确主题、制造精彩、重视传播”的策划实施原则；企业内刊作为地产行业的规定动作如果缺乏新思维，也会流于形式；而2008年汶川地震后，从网络上引发的“封杀罐装王老吉”事件就是一个品牌传播的经典案例；

　　在品牌传播计划的拟订上，应与企业主题年计划相融合，以企业主题年计划助推品牌传播。所谓“企业主题年”，是指从问题和需求出发，确定整个企业的年度工作重心，充分激发全体员工的参与热情，发挥团队的智慧力量，带动企业内部各个系统及全局化的创新和突破，促进企业年度经营目标实现和整体发展战略的稳步实施。企业主题年的本质就是“用一支旋律领舞全员，用一种声音唱响全年；每年解决一个实际问题，每年完成一次系统突破”。这方面，坚持了16年的万科主题年为我们提供了一个很好的样板。

　　其三，有序管理。

　　即从树立全员品牌观念、建立品牌管理组织、完善品牌管理制度、强化品牌监控力度、实施品牌绩效考核等五个方面做好品牌管理工作。

　　品牌运营涉及企业内部从决策到研发、从生产到销售、服务的各层级、各部门和各岗位人员，甚至包括上下游的供应商、经销商，这一切构成了完整意义上的品牌生态环境。为此，必须采取“自觉引导与他律强制并举”的策略，通过组织开展多层次品牌专业培训、多形式品牌自愿活动、明晰品牌职责分配、强化品牌绩效管理等手段，有效树立全员品牌观念，包括“我以品牌为荣”的品牌荣誉观、“有品牌才有收益”的品牌利益观、“我的岗位工作与品牌息息相关”的品牌责任观、“第一时间传递、与品牌有关的一切信息”的品牌信息观、“我是品牌的一部分、我就是品牌大使”的品牌践行观。

　　在品牌运营过程中，任何一个环节思想意识和行为的偏离、异化、扭曲，都会对品牌形象和品牌内涵产生负面影响、对品牌生命力造成破坏。为此，需要在界定品牌管理的定义与范畴的基础上，通过健全品牌管理组织、明确品牌管理职责分工、细化品牌管理程序，特别是，发挥企业文化管理部门和品牌管理专业部门的中枢作用，赋予其更多的权威力量，以强化品牌监控力度，实现品牌管理的有序和高效。

　　华侨城集团的三级品牌管理模式值得借鉴。华侨城集团品牌管理的整体思路是：在集团总部的统一管理下，集团组织统一、大规模的推广活动，下属企业则根据这个大的主题做一些相关的推广；涉及到集团品牌推广的活动，主要是由集团来推广；单个品牌的推广则由旗下企业自己承担，费用也独立核算。华侨城集团的品牌管理组织分为由集团的领导、各子公司集团一把手组成的品牌决策委员会、由集团总部各部门的一把手、子集团分管品牌工作的副总裁组成的品牌管理执行委员会、由各子公司专职人员组成的品牌管理执行委员会办公室三个层次，主要目的是协调集团品牌与旗下子品牌的关系，以避免集团总部越俎代庖、旗下公司喧宾夺主。在具体操作上，日常事务的处理，交由执行委员会办公室操作；比较重大的品牌推广计划，提交执行委员会讨论；更重要的事则提交决策委员会协商。

　　而近两年春节恒源祥集团炮制的、连续触犯众怒的新老脑瘫广告之所以得以出炉，除了该企业品牌理念错乱，始终摇摆于“品牌属于消费者”、应“满足消费者的生理、心理和精神三种需求”、形成“在消费者心中强大的美誉度”和“品牌就是消费者的记忆”、要让“消费者记忆最深刻”、加深“品牌在消费者心中的记忆深度”之间，更重要的原因就是品牌管理失控，主张“宁愿被骂，也不能被忘记”的董事长刘瑞旗以个人意志取代了品牌管理的组织理性。

　　其四，转危为机。

　　即从强化品牌风险意识、设计危机处理预案、营建良好的政企和媒企关系、有效处理突发危机四个方面做好危机管理。

　　首先，员工品牌风险意识的强弱决定了危机的敏锐度、危机知识学习的重视度、危机处理的效度。

　　其次，提前设计危机处理预案才能真正做到“防患于未然，除患于即发”，具体做好三件事：全面分析预测品牌危机风险点；针对每一个风险点设计切实可行的危机处理预案；有计划地开展危机处理演习，以检验组织运作能力和危机处理预案的合理性。

　　再次，必须遵循建立沟通机制、保持常规互动、处理好亲近感与距离感的适度关系这三条基本原则，注重建立良好的政企、媒企关系。

　　最后，就是当危机不可避免地发生时，坚持“迅速反应、坦诚面对、主动担当、寻求外援、巧妙化解”的五项原则，加以有效处理。以下简单阐释这五个原则：

　　危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须迅速、果断。越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。表现在四个方面：组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，做到“早发现、早通报”，便于高层及相关部门尽快了解真相；相关部门与组织决策者必须能够准确判断危机爆发的可能性、发展态势、影响程度和社会公众的反应，及时做出决策，绝对不可推诿扯皮，贻误战机；应及早向外界发布信息，既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任；第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，把握主动权。

　　组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。任何危机的产生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒体也会有夸大事实的报道。对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民。一旦媒体和公众认为企业在撒谎，就会产生一系列连锁反应，进一步加重危机、给组织造成不可挽回的损失。只有实事求是、不回避问题，采取真诚坦率的态度、体现组织的社会责任感，才能维护和树立组织的良好形象，获得公众的同情、理解、信任和支持，为危机应对创造良好的外部环境。

　　遵循主动担当原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于利益选择的不同态度。危机发生后，公众关注的焦点往往集中在利益、情感两个方面，无疑，利益是焦点之焦点。从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，企业都应该主动承担责任，以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升品牌形象。相反，如果我们过多地将目光集中在短期利益的得失上，往往将可能付出巨大的代价。

　　处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时需要寻求外部支持，善于发挥政府、行业协会、媒体、专家、民间意见领袖的第三方公信力和干预力，往往会起到降低社会公众警戒心理、重获信任的效果。

　　危机处理的最高境界是“转危为机”。危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业来说是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？在此方面，优秀的危机管理者们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等，避实就虚、灵活应对，从而力挽狂澜成功跨越危机。

　　在危机处理方面，有太多的成功经验和失败教训可以汲取。比如：2000年，SOHO中国开发的现代城项目遭遇100多家业主集体质量投诉，北京青年报等媒体迅速曝光。危机发生后，总裁潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因，并提出愿接受消费者无理由退房、连本带息再加上10％的回报全部退还客户的举措；同时，又向业主们写了一封信诚恳道歉，在几家主要媒体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快、姿态之高，赢得了舆论的好感，不仅迅速平息了众怒，而且“连本带息无理由退房”的做法在社会引起很大轰动，现代城名声大噪，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机转变成了机会。相反，万科集团在2008年处理王石“捐款门”事件的过程中，却表现得迟钝、被动、毫无作为，并由此引发了一系列不良的连锁反应，充分反映出万科管理团队在应对危机方面缺乏足够的智慧和经验，确实值得反思。

　　总之，品牌建设与管理必须脚踏实地，时时刻刻以消费者需求为导向、以消费者爱戴和忠诚为目标。

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