一流卖观念二流卖服务三流卖产品（卖产品就是卖服务）

进入十一假期，企业放假了，但很多经营者依然还在奔跑中，我和不少同事、学员交流了我们短视频课程和服务的升级方向和关键结构。

同样，在放假之后，我也找到腾讯、华为这类企业以及一些研究机构工作的朋友去做一些交流，平常他们都很忙，但假期中有机会坐下来深入探讨他们正在研究的项目和课题。

从交流当中，给了我很多思考和启发，在自己找到机会的同时，我也把一些思考分享给大家。

我们聊到了云计算的发展方向，今天很多企业都在寻求数字化转型，让数据发挥价值，我之前跟大家聊过数字化转型的步骤。

一是业务在线化，让业务系统能在线上完整地跑起来，数据能够集中统计，能够连续处理；

二是数据化，给数据打上标签，跟业务系统联系在一起，数据就像企业一个个资产一样有了价值。

三是智能化，这些数据资产联系起来进行计算，能够监控和反映企业生产各种活动，给决策提供帮助。

四是平台化，也就是把服务融于业务，慢慢变成一个可以让更多人参与，收集更多数据的平台。

五就是指数化了，完成了前面四步就有机会让企业经营，特别是收入和成本下降指数化变化。

当然，我们很多企业都还停留在第一步，特别是中小企业因为资源和技术有限，负担不了太高的成本，就选择了上云。

中国的云服务市场最近几年发展得特别迅猛，市场规模达到了3229亿，特别是公有云市场，阿里云、腾讯云到华为云，都在向产业纵深迈进，在深度应用的发展速度很快。

阿里云做得最早，从2009年就开始研发，技术沉淀很深厚，目前是中国市场第一、全球市场第三。

腾讯除了在大健康领域的布局以外，在打通城市行政大数据方面形成了自己清晰的解决方案，本来是稳坐国内市场的第二把交椅。

但是，这个位置被华为给抢走了。

华为整合了自己技术、硬件优势和云服务能力，在煤矿、港口众多实业中走得很深，2021年收入201亿，国内排名第二，全球排名第五。

咋一看，这个数据好像并不稀奇，甚至很多不太了解的人都感觉华为怎么才排第二，市场占有率和营收都被阿里碾压了。

但在交流的过程中，我才知道华为云是在2017年才作为一个独立部门成立，这比阿里晚了8年。

而且，华为本身也不是互联网公司，他们都自嘲自己是个卖硬件的，在运营和产品体验上肯定比不过那些互联网巨头。

我还看到了一张2017年的截图，在百度搜索“华为云”三个字的时候，竟然出来的是百度云。

在这样的情况下，华为云是怎么在5年时间一点一点地追赶上来，成为第二的呢？

我认为其中的核心在于，认清发展当中的问题，正视问题，解决问题，有问题就会有答案，就会有结果。

华为云给自己定位是“黑土地”，也就是能够给各个行业提供营养的云平台。

这样的定位并没有什么问题，华为也有品牌上的天然优势，给大家更多的信任，但是在内部还是出现比较大的分歧和内耗。

原因在于几个方面：

首先，为了追赶市场，项目上马得很急，架构变化很快，涉及到云服务的业务每个部门都想做，没有取舍，哪个业务都想整那么一点，任何东西都舍不得丢。

结果就是产品线很杂，名称改来改去的，内部员工自己都糊里糊涂的，更没法跟客户介绍自己的产品到底有什么价值，导致产品实际的易用性很差。

你看，华为这么大的企业也会犯错误，我们今天很多企业都在说我们是全能，全品类都可以做，但这真的是我们的竞争力吗？

表面上看，我们好像什么都有，什么都能做，客户一问你的绝招是什么？你说我的绝招是啥都会。

但是每一个拿出来都不是精品，都不是业界的标杆，什么都做但什么都不精，这不叫核心竞争力，这是平庸。

第二、华为内部把云市场当成一个新兴的蛋糕，谁都想分一杯羹，怕别人多吃一口，市场还没打开，内部就有竞争和内耗，在业务职责和边界上扯皮打架抢地盘也很严重。

像卖公有云的就给客户说，企业都应该上云，卖服务器的就跟客户说，你别信他的，还是买盒子，买我的服务器更安全。

面向客户的组织没有统一，也没根据客户的情况出定制化的方案，各个部门恨不得自己做成全闭环的部门，把客户所有需求全消化掉。

但实际上，云市场在外部来看压根就不是什么新业务了，别人都习以为常了，阿里云都把市场教育好了，公司内部还在讨论新业务要怎么做，往哪个方向做，怎么分蛋糕？

讲到这里，我就想起了一句话，做正确的事，比正确地做事重要得多。

开拓新业务，就是要让那些有使命感、有愿景的人才顶上去，老人不愿意，那你就去后面呆着别挡路，能上也要能下。

部门之间要统一方向，形成合力，出去自己给自己打粮食，不要天天就缩在办公室里开一些虚头巴脑的所谓前瞻分析会议。

你只有挨过市场的毒打，跟客户有了深入的交流，贴着客户走，了解他们的需求后再来总结对齐，才能真正进步。

第三、华为的执行力毋庸置疑，很强，但他们一开始还是保持着给一个客户卖一个产品的思维，不是卖生态、卖体系、卖方案。

对客户故事讲得太少，线上线下的品牌不统一，面对各行各业客户提出的各种各样的需求，没有下决心去选择决策，不能聚焦在关键产品的能力提升，这就让业务人员没有信心去真正引领客户，反倒是被客户牵着鼻子走。

在交流中华为之前有个案例，面对一个大客户的需求，华为为了抢到订单把周期定得很短，投入了大几百人的开发力量，最后发现客户真正应用的就那么一点点，回报和投入不成正比。

我就在想，对企业，特别是对一个想要成为行业领军的企业来说，我们并不是无条件地满足客户所有需求，而是要引领客户，形成解决方案，要跟客户深入互动，给他们信心和预期，告诉客户，我们是专业的，我们就是来解决你的痛点需求，我们有过去成熟的经验。

这样的解决方案不是一个产品堆叠的样板工程，不是一个按照规范完成产品开发就能卖好、用好的系统。

而是要成为一个定制化、专业化、结果可视化的系统解决方案，做深做精，把服务用对地方，触摸到客户真正痛点的最后一公里。

正是有了这些问题的存在，华为才明确了自己云服务的发展方向。

在内部整合资源，解决内耗，统一方向，线上线下品牌统一，市场宣传把品牌统一到华为云，统一策划，同步传递，市场界面一个声音。

在业务线上明确边界划分，分部门击穿一个行业。

什么叫“击穿一个行业”？

就是针对行业的特性进行划分，比如能源、煤矿、金融、医疗，把每一个行业区分出来，自己真正去走进一个行业里去，中台统一给出解决方案形成合力。

区分了行业之后，就是根据细分领域的针对性再一步细分，特别是针对优势项目布局，华为云最大的客户就是央企、国企、政府这些TO G客户。

给一线输送智慧和方案，让他们拿着数据和方案去跟客户深入沟通，让客户再去挑选。

同时，在外部的执行层面，把服务用在刀刃上。

华为的云服务第一年定价很便宜，但是服务追求闭环，贵的是服务带来的习惯性依赖。

客户从线上填写资料后，半个小时内就要有客服电话介入，方案在执行中，24小时有值班待命的工程师随时响应客户需求，如果线上不能解决，就会通知最近城市的工程师和合作伙伴想办法赶到客户公司现场解决，这就是凡事有交代，诉求有回应。

产品有缺点不可怕，可以逐步改进，用服务去补足现有的不足，提升客户粘性，取得溢价和续费。

当然，我们企业想要做到华为这种高强度的执行力，对我们来说可能很难，但是解决问题的底层逻辑是相通的。

未来，我们也要懂得找到自己的核心竞争力，做一公分的宽度，一公里的深度，整合力量，统一品牌路径，对客户的需求做细分，对应用领域和场景做细分，给产品就是给服务，给服务就是给客户解决方案。

我也在想，未来我们单仁牛商的牛商云，就是立足于解决企业营销方面的痛点，在数字化营销上帮助客户拿到结果，降低成本，更好的完成数字化转型，走向指数化增长。

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责任编辑 | 罗英凡

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