企业培训需要注意哪些问题（企业培训工作的关键点）

以下是北大纵横商学院为央企某一个客户就培训整体问题进行调研、诊断后的分析以及建议，我来为大家讲解一下关于企业培训需要注意哪些问题?跟着小编一起来看一看吧!

企业培训需要注意哪些问题

以下是北大纵横商学院为央企某一个客户就培训整体问题进行调研、诊断后的分析以及建议。

调研时间：2021年2月

调研对象：核心领导班子3人、各部门中层管理干部20人、骨干员工40人。

调研方式：一对一面谈

调研背景：客户是某大型央企二级单位，在职员工6000余人，年产值80多亿，该客户反馈的困惑和问题是课程资源缺乏，员工学习热情缺乏；员工全面培训、全方位培训很难落实、缺少必要的培训管理方法和学习控制手段；很难提供符合员工个性化需求的培训、很难真正满足员工职业发展的需要；缺少学习的手段和培训监控手段、培训效果无法保证，培训质量无法评价。

调研后我们发现的问题和建议如下：

第一部分

关于培训问题的基本认识

一、缺乏系统的培训课程体系，即以人才培养为目标，而设计的培训体系。

二、培训计划的制作，缺乏系统的培训课程体系为基础和方向，成为以为年周期的重复。

三、培训内容缺乏针对性，即针对受众者的区别，而针对性的设计培训内容。

四、未进行培训资料的系统、科学整理工作，不利于培训资料的重复高效使用。另外，系统的各类业务的“工作手册”的缺失，使培训缺少了理想的材料。

五、激励机制力度小，未能充分调动内部培训力量的积极性。

六、培训评估方式简单化，不系统，工作不细致。

七、人才培养责任主体不清晰，尤其未树立“直接上级管理者”带队伍的首要责任。

八、知识系统和内部网络等信息化手段，未能发挥利用。

九、高效的内部培训工作，各单位各自独立实施，未能纳入公司统一的安排，不利于公司对于内部培训资源和力量的掌握和协同发挥。

十、员工培训情况与其人才晋升和使用的关联性不够明确。

第二部分

关于培训工作的系统建议

第一章

培训内容

第一节 培训课程体系

课程体系的建设是以员工的培养为目标和主线，以员工的成长周期进行课程设计，而非以年为单位进行设计。

一、培训课程体系的建设。

根据岗位任职要求、员工职业发展通道设计中对各职级的技术要求，系统建设全公司的完整、系统的培训课程体系。具体如下：

1）根据岗位职责内容为基础。系统分析，逐一列举，履行岗位职责所需要的“能力和知识点”。为课程内容的设计提供依据，即根据“能力和知识点”的需求，来选择和设计课程，或者说，所设计课程必须能够覆盖这些能力和知识点。

这一点是解决课程体系的完整性。关键点是课程体系设计要能够切当地覆盖工作所需求的知识点。太多或太少均无宜。

2）根据职业发展通道设计中，各职级对“能力知识”，掌握的范围和程度的要求，对课程进行纵向层次设计。即同样的课程，但应因职级不同而内容和侧重点有相应的区别，避免重复。

这一点是解决课程体系的纵向层次的系统性。关键点是课程体系要体现不同层级岗位对相同课程的区别和联系。太深或太浅均无宜。

成果：形成完整、系统的矩阵式的课程地图。关键点是，对于不同类型岗位，以及不同层级的岗位，相对应的课程体系，均可便捷、明确地从课程地图对应查到。

二、培训课程体系的动态调整。

本课程地图是基地岗位要求而设计的，相对稳定。只要岗位要求不发现变化，课程地图无须调整。

当公司业务范围、业务特点等发生变化，而对组织结构或岗位设置，以及相应的岗位职责或任职要求发生变化时，另外公司职业序列发生变化时，进行相应调整和补充。

另外，建议定期（半年），对课程体系的完整性和系统性进行系统审察。可由各公司领导及专业领域的专家，对全局和各专业进行审察，提出专业意见，以保证“课程地图”的与时倶进。

第二节 培训计划

首先，明确课程体系与培训计划的关系。课程体系是相对静态的，因履行不同类别、不同层级）岗位工作需要而设计的完整的系统的课程体系。而培训计划则是以课程体系为基础，针对公司和其当年工作重点、不同类别和层次员工的能力等级，以及在工作中的绩效表现，在课程体系中进行选择，并以最佳方式进行实施的培训工作。

一、培训内容的确定，须以培训课程体系为基础，充分结合员工的工作性质、业务类别和职务层级而定，即为切当的受众针对性地提供切当的培训内容。

关键是培训内容的针对性。即针对不同受众，培训的内容、侧重点必须是有区别的，杜绝相同培训内容，对相同人员的简单重复。

1、培训计划中，培训内容要在课程名称基础上，列出下一级目录。至少要显示出相关培训内容的关键词。另外，建议在在备注中，简要说明培训的适用对象。

2、参加培训人员，建议按岗位、职级进行分类列示。以备查培训对象的针对性，杜绝凑数式的参会。

3、具体培训参与人员的确定。要自上而下进行适当的审核，即避免重复参加相同内容的，以及在较长时间内暂不适合其岗位和工作的。

比如，对于决策、领导力等培训，对中层和基层员工暂无须学习。对于高级别监督的业务培训，监督助理暂无须学习等。操作中，最终参会人员可由相应部门或业务单元负责人进行审核。并对审核的准确性负责。

4、对于实施培训的外部机构，建议主动性地提出具体的培训需求，让外部培训讲师准确理解到我们的问题，或这次培训希望解决的问题和达到的目标。针对问题进行培训内容的设计和调整，以及培训中案例的选择。

具体办法建议如下。

一，事先对培训需求、问题说明，培训目标，参加培训人员的类别和层次等信息，向培训师提供，并与其充分沟通，首先保证其准确理解；

二，让培训讲师事先将课件提交过来，由专人（可由参加培训人员中选出代表，由培训为业务单元组织的，则由业务单元负责人或其指定专人）与其沟通，督促完善和调整培训课件。

另外，充分对外部培训机构的施加影响，使其根据公司的特点设计培训内容和培训方式，如外语的培训。

二、培训方式的确定

针对培训内容和对象，设置最适宜的培训方式。原则上建议逐步提高内训比例。业务和操作技能，以及工作经验传承，建议原则上以内训为主。

外部培训中，也以请老师到公司进行培训为主，外出培训为辅。以提高培训效率，扩大受众面。

强烈建议将内训纳入到培训计划中，并着手系统建设内训师的培养和激励机制。

三、培训时间的安排

充分考虑参加培训人员的工作时间特点，与参会员本人、直接上级、部门负责人各层次，沟通确定培训时间。实在安排不开，可就相同内容，分批次进行，杜绝简单地一刀切。以提高培训效果。

第三节 培训资料

所有培训必须同时形成文字培训资料和视频材料。

一、外部培训资料。

1、外部培训中，尽量索要培训课件。

2、对培训进行录像和录音，形成视频材料，并后期进行简单的剪辑。

3、安排专人根据培训录音，整理系统的培训文字资料。

4、参会人员，针对培训内容而系统发表的讲话和反思（培训评估的方式，详见后文），也视为培训资料，一并整理。并与相应的培训课题，相对应保存。

二、内部培训资料。

1、内训师必须事先提交培训课件。

2、对培训课件的详实程度，公司事先提出结构化的要求。

3、对于高层领导或老专家，可安排专人协助整理培训资料。

4、以专题问题研究会形式实施的培训，可事后由专人整理，但须更可能还原。

5、典型案例总结式的培训材料，除按结构化要求提供培训课件外，须对案例中的关键问题发现，原因剖析、方案确定等每一步进行，尽可能系统还原事件全过程。将其中的知识点和关键点，进行详实解读。达到未经历者，能够理解70-80%。

6、公司重要会议上，相关领导的发言，事后将其中可作为培训材料的内容，进行整理，并对视频进行相应剪辑处理。

三、制度化的培训文件

作业指导书、监督手册、实习手册等内容，本身就是内训的理想材料，也应当成为培训的必然材料。

建议公司着手，将各业务的工作，编写工作手册，将其中能够固化的程序和知识，尽量固化成手册。不能固化的工作，提供系统的思考方式。

如实习手册中，将新员工第一年中各见习环节应当掌握的能力和知识，以及见习结束应当达到的水平，进行详细说明。

四、内部专家地图

将公司内部员工，根据各类专业和工作，将具体较高能力和经验的员工的信息进行系统统计，纳入公司的知识体系。成为公司的内部“专家地图”。

“专家地图”中的信息至少应当包括，名称、单位、岗位或职务、技术等级、内部各期工作经历、专长和经验领域。

在工作经历中，须逐一明确列举，各阶段的工作岗位，以及在岗位中所参与和领导的重要工作内容，在团队或多人共同完成的重要工作中，须明确说明本人担任的具体工作内部。

对于专长和经验中，逐一明确列举，说明在哪些细分领域的专长，对于经验，须说明具体的工作内容和曾参与的重要项目，以及在项目中的实际承担的具体工作，以及在项目中的角色：如哪里工作是本人独立完成的，哪些工作本人领导或组织完成的，哪些工作是本人是参与或协助等。

专家地图适时更新，并在公司内部知识系统中公开，以便员工查询和获得帮助，最大程度发挥内部专家的价值和效率。

第二章

培训的组织和实施

一、新人见习期培养

1、优化见习期工作安排。对于见习期各工作环节，如入职培训、轮训、军训，到单位实习等环节的实习时间，是否可以根据相关性，而区别设计。与未来业务相关度强的单位，可适当延长实习时间，对相当度弱的单位，压缩时间。

同样，各部门对新员工的培训内容，也可相应地进行调整和优化，对于短时间用不上的内容，可简化或取消，但需要告知相应内容的相关制度和文件，以便其需要时进行查阅和自我学习。

2、明确学习任务和目标。以实习手册为依据，明确新员工实习期各环节应当掌握的能力和学习的知识，考虑到实习期较长，可按月为单位，安排工作和学习任务。各环节结束，须进行阶段性的评估。

3、（尽量）提早明确工作单位。以便事先明确实习单位的责任，强化新员工实习期间的责任心，杜绝做“顺水人情”或“无所谓”的态度。

可考虑，如无重大问题，原则上新员工实习单位即为其实习结束后的工作单位。或者尽可能在实习前，明确工作单位。

4、做实新员工的“师傅带徒弟”式的培训方式。明确师傅责任，强化带徒义务，同时大幅提高奖惩力度。

可考虑，提出如下要求：

• 见习期各阶段的评估，师傅必须参与。
• 见习期结束后的一年内，员工中工作的表现，与师傅的利益挂钩。如系员工的业务技能和基本知识缺乏而导致的问题，而这些业务技能和基本知识是按照见习要求，在见习其中应当掌握的。其师傅应当相应受牵连。
• 新员工见习结束，转正满一年时，由在公司进行评比工作，根据员工的实际工作业绩进行评判，排名靠前者，可对其见习期师傅进行奖励。

5、严格评估要求。

评估时除答辩外，可根据考察的内容，针对性地设计评估方式。

如，对操作技能的评价，可安排现场操作，在规定时间内，完成指定的操作任务。具体操作的任务由员工现场抽题产生。对于知识类评估，可用答题的方式进行。具体题目由员工现场抽题产生。

二、内训的部门间共享

对于部门或单位组织的培训，由公司人力资源部事先将培训内容和安排，在公司内部进行通知，鼓励部门之外人员参加。

三、培训材料的高效使用

对于培训资料，建议根据课程体系相对应，系统地在知识系统中列示。方便员工学习。

第三章

培训效果的评估

一、培训参会员学习效果的评估

1、知识类。用试题形式进行评估。可按一定比例随机提出部分人员，进行答题。将答题结果（注意，并不是只是分数），尤其是答错的题目，在内部网络上公示。

对于基本知识类或有标准答案的学习内容，建议建设系统的设计问题库和相应的测评软件。判断题、单选、多选题多种题型相结合。可参考“驾考”形式，题库可公开，具体测评题目由测评系统随时产生。

2、其他综合类，可要求参会员工，事后提交总结，根据培训主题，结合自身工作，写出感想和启发。并在内部网络上公示。

3、另外，对于外出培训或参加工作研讨会形式的员工。事后须进行工作汇报。，同样严格制作培训资料。并在知识系统中，公示一定时间。以接收大家的口碑评判。

4、领导抽查。领导不定期，对培训参加人员进行谈话，了解其学习效果。另外，可事后抽查其知识库中的相应工作汇报。

5、对于案例性的内训中，如已经提到的问题，之前犯过的错误，并已经进行了详细的说明和解读。如事后，再有类似问题发生，则加倍从重处罚。

二、对培训师的效果评估

1、培训资料评估。可从资料提交及时性、材料内容的完整性、系统性、通俗性等方面进行评估。此项工作须以事先提出培训材料的结构化的写作要求为前提。

2、培训效果评估。由参会人员对其培训现场效果，如生动性、针对性、通俗性进行评估。

3、对于外部培训机构，同样也要严格进行培训评估，并将评估结果与培训费用的支付相联系。或建立合作商评估机制，对表现不好的，进行扣分。达到一定程度，即退出合作机构名录。

第四章

培训的保障机制

一、将培训课程的学习情况，直接与员工的职业发展相关联，可将必须学习的课程和内容，作为其在技术系列、管理层级的晋升，或者作为向更重要岗位调整时的必要条件。

未完成相应培训任务，不得调整岗位或职级/务。如因工作需要，而必须调整的，相应待遇标准的调整，以完成培训任务后再进行相应调整。

二、建立员工的培训档案，将员工的培训情况进行系统记录，并在公司知识系统中公示。包括参加的培训，培训评估结果，以及相应培训总结或汇报材料的文件名。

另外，部门内部的培训情况，除在知识系统中列示外，可考虑以纸质形式，定期在走廊中展示。

三、将人才的使用与其培训情况，进行间接关联。如在员工的晋升、内部岗位竞评、评优或其他评选前，必须将相应人员的培训情况，集中公示。使员工将培训情况的好坏与人才使用，在意识上建立相应的关联。

在展示已经完成的培训情况同时，如能将相应岗位和层级应当掌握和学习的培训课程内容，进行同时匹配性展示，效果更佳。

四、适当减少培训数量，大力提高培训质量，积极倡导精品理念。

1、重奖内部培训师。对于培训效果好的，内部培训师，进行重奖，可参考外请的培训师价格进行奖励。

2、重奖培训资料的制作者，包括参与制作者。

3、奖励参会人员。建立年度进行评比，将参会人员事后进行的培训汇报，进行评比，重奖排名靠前者。

4、对于工作手册等，类似可作为培训材料使用的工作成果，进行奖励。

五、培训需求的系统调查。

培训计划的制定，一定要建立在深入系统地需求调查和确定上。

1、自下而上。每年用较长时间，对各类别、各层次员工的培训需求进行调查。可先对部分代表进行面谈，并在此基础上，设计调查问卷，再进行全员问卷调查。但以问卷须进行交叉分析，以得到各类别，各层次员工的观点和意见。

2、自上而下。由员工直接上级及部门负责人对所属员工的工作业绩情况，提出培训需求。

3、系统导出。根据课程体系，结合员工的成长和技术和管理等级的晋升的需要，导出需要学习的内容。

五、培训工作的组织保障。

目前培训的管理工作在公司层面由人力资源部一部分岗位承担，在各业务单元由培训主管来承担，在人员数量上明显偏少，只能应对日常性的事务性工作，对于本建议中提出的一些体系设计等系统性工作，恐怕难以保障。另外，与技术密集型为主的知识性知识，以及每年的大量培训费用支出，不相匹配。

建议适当加强培训工作的组织力量。同时强化直接管理者对下属的培养责任。科学认识和定位人力资源部在培训工作中的定位和职能发挥。

第五章

文化引导

• 树立培训是福利也是义务的意识
• 明确各级管理人员带队伍的责任
• 持续推动学习性组织的系统建设
• 切实做实可持续的利益机制导向
• 充分发挥测评和知识系统的效率
• 充分发挥信息公示的软性推动力

第六章

对于“**项目部”工作的一些建议

对“**项目部”定位的基本认识：应该是公司核心人才－监督人才培养的领导者，组织者和推动者。相当于企业商学院的定位。

但目前了解到，只是承担了新人在见习期的组织工作，准确地讲只是发挥了简单的，程序性地组织工作，以及在生活上的关怀等低层次的工作，对于新员工的学习内容，如培训课程体系（见习手册）的设计和更新，介入不够；以及在具体内容的学习过程的设计和安排，如在见习单位期间的，学习情况，基本上是完全失控的，或者脱离了“项目部”的视野。

当然，目前将新员工转正后，的成长情况进行回访，是一个很大的进步，本质上，是走向了对“人才全过程管理”的方向。这本是“**项目部”的基本定位，注意是“**项目部”而非“新员工培养部”

总之，目前只是发挥了基本的组织功能，而且是对一些程序性的组织工作。

建议：基于目前的力量匹配，第一步先集中力量将部分高端工作做到位，可选择一部分员工进行重点试验，做出样板。如下

1、 系统设计和优化见习手册，相当于新员工的培训课程体系建设。可以将之前的手册进行相应修订、调整和补充，便可快速完成。

2、 主要承担新员工见习期间，人才培养工作的主导者责任，根据见习期新员工的成长需要，科学、系统地设计人才培养计划。

3、 主动介入并对新员工在轮训和实习单位的学习情况进行干预，与师傅和其直接上级或工作单元负责人充分沟通，动态掌握其学习和成长情况，适时调整培养的方式。

在发挥好新员工培养职能的基础上，进一步向员工的全过程培养方向深入。如下：

1、 对于新员工转正后的成长，进行全过程跟踪，作为员工培训课程体系的制作和维护工作的主导者，员工培训档案和培训的制作和管理者。

2、 成为各单位员工培养工作过程的督导者。系统地统计各单位的培训工作的执行情况，尤其是内部培训师的培养和管理工作。

结尾

关键点重申与强调

课程体系是前提、培训计划是关键、培训资料是基础、培训信息公示是强有力的威慑手段，也是了解员工学习情况的重要渠道。

培训评估最重要，说“难”不准确，其实是“麻烦”。需要及时并采取灵活的方式进行评估，需要相关责任人付出更多的耐心和细致。

以上是我们对该企业客户在培训组织、管理、运营中发现的问题以及对于这些问题，我们给出我们建议及改进方案；这些问题我们相信很多大型企业都会面临的困扰，如何走出培训困局摆脱培训费力、费时还不讨好的局面，我想需要从企业发展战略的角度来思考人才培养的路径、方法和策略，发现问题的根源，从而彻底的解决这些问题，让培训真正成为企业人才培养的蓄水池，为企业高质量发展提供持续动力和智力保障。

作者：章永启，北大纵横商学院副院长

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