任职资格体系讲解（任职资格体系建立的完整流程）

本文作者 | 经韬纬略智库

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在实际管理工作中，企业除希望能通过建模、盘点对员工能力进行评估及发展，进而提升组织及员工能力外，同时也希望能够有标准体系来规范员工的培养和选拔，以及建立员工职业发展通道，为晋升、薪酬等人力资源工作提供量化的依据。这就是人们常说的任职资格体系。许多人会问：任职资格体系和能力模型有什么区别？其实两者技术本身差别不大，只是任职资格体系会更多地和职级、薪酬福利挂钩，因而其技术产出会更关注当下业务价值的贡献，以及评判过程的严谨。

任职资格体系整体方案设计

任职资格体系建立的完整流程（见图-1）分为四步：岗位等级梳理、任职资格标准开发、评审设计及实施、结果应用，涵盖了从建标准、施盘点到促业务的完整环节。

图-1 任职资格体系建立的完整流程

第一步：岗位等级梳理的关键工作

关键工作如下。

· 明确职务序列。

· 设计职业发展通道。

· 明确职务等级。

· 细化职务等级。

· 建立专业序列表。

明确职务序列，即将公司的岗位归类到相对应的序列。岗位职务序列示例如表-1所示。

表-1 岗位职务序列示例

之后，依据职务序列设计职业发展通道，明确并细化职务等级，建立专业序列表。大多数公司采用双轨职级体系：管理通道和专业通道，也有公司采用多轨职级体系。双轨职级体系样本如表-2、表-3所示。

表-2 双轨职级体系样本一

续表

表-3 双轨职级体系样本二

第二步：任职资格标准开发的关键工作

关键工作如下。

· 定义专业等级。

· 设计等级条件。

· 开发知识标准。

· 开发胜任素质/能力标准。

· 开发行为标准。

· 确定标准。

首先，思考任职资格构成，包括资质条件维度（包含绩效、专业知识、工作/项目经验、技能等）、价值观维度、能力维度，如图-2所示。

图-2 任职资格构成

然后，基于以上维度形成完整的认证体系（见图-3），可以把资质条件设为认证门槛，先剔除一批人选，再就价值观和能力进行认证；也可以把价值观设为底线条件，再进行资质条件、能力认证。

图-3 认证体系

此外，也有公司采用占比分配，如资质条件占比20%、价值观占比30%、能力占比50%。不同层级的占比可以不一样，如高层的价值观占比50%、能力占比40%、资质条件占比10%。没有绝对的标准，各公司可以根据实际情况做定义，千万不要简单地照搬。

在任职资格构成中，相对比较容易量化的标准（如专业知识、工作/项目经验）可以通过一定的数字来量化标准。相对而言，价值观和能力是比较不容易量化的，对此，通常采用行为量化技术。

例如，阿里巴巴价值观——新六脉神剑，针对每个价值观都有定义和行为描述。

价值观：唯一不变的是变化。

定义：

无论你变不变化，世界在变，客户在变，竞争环境在变。

我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见、看不起、看不懂、追不上”。

改变自己，创造变化，都是最好的变化。

拥抱变化是我们最独特的DNA。

行为描述：

面对变化不抱怨，充分沟通，全力配合。

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。

创造变化，带来突破性的结果。

价值观有详细清晰的“行为描述”的好处是有利于行为评分，可以基于价值观的行为标准对员工的行为表现进行1～5分的自评和他评。

例如，符合给1分，不符合给0分，介于中间的给0.5分。这样就可以把主观感受的价值观通过行为打分量化了。同样，能力的评分也可以采用行为量化的方式进行打分。

在完成定义专业等级、设计等级条件、知识标准开发、胜任素质/能力标准开发、行为标准开发这五项工作后，就可以产出岗位的任职资格体系了。任职资格体系是怎样的呢？参看表-4、表-5样本。

专业能力样本：IT产品经理

说明：能力的行为分解成的不同等级分别对应不同的层级（见表-4）。

表-4 专业能力样本：IT产品经理

表-5 专业能力样本：IT设计类

第三步：评审设计及实施的关键工作

关键工作如下。

· 设计评审方式。

· 建立评审小组。

· 员工评审宣导。

· 知识认证/考试。

· 行为认证评审。

· 确定员工等级。

评审小组建议由以下人员组成。

· 人力资源负责人。

· 业务条线负责人。

· 公司高管。

· 外部顾问（如预算许可）。

认证周期建议：通常依据不同认证岗位及公司的实际情况设定，并没有统一的标准；一般而言，岗位越资深、越高阶认证周期越长。认证周期举例如表 3-6所示。

表-6 认证周期举例

认证流程设计

认证流程首先由个人自荐或主管推荐进入资质审核，有些公司也鼓励他人（非主管）推荐，在资质审核通过后，进入评估体系（如价值观评估、能力评估），最后由委员会审核并颁发证书。认证流程设计样本如图-4所示。

图-4 认证流程设计样本

第四步：结果应用的关键工作

关键工作如下。

· 制订个人改进计划。

· 设定多轨职业发展路径。

· 薪酬等级与评审挂钩。

· 基于能力标准设计课程。

在评审完成后，需要给予个人一定的激励和肯定。设定激励制度时一定要注意精神及物质激励并重（物质激励有工资、奖金、分红及股权等，精神激励包含职业发展、培训发展、个人荣誉、成就认可等），不能仅有物质激励，必须引导员工有正向的价值观导向，避免使用单纯的金钱奖励起到反作用。

有关精神激励的建议

· 公司大屏滚动播放认证人员名单。

· 在每年人才发展大会上，为高级别员工颁发专业能力认证证书，并进行表彰。

· 等级为××级及以上员工，为其钉钉头像加设等级专家标签。

· 专属食堂配合专属特权（如饭卡显示、就餐通道、优惠等）。

· 为高级别员工专门拍摄宣传片、设置专家墙。

· 聘为专业领域高级培训顾问。

· 有任评审委员会委员的资格。

· 拥有专属车位。

有关物质激励的建议

· 优先享受培训资源、优先竞聘。

· 差旅费用报销标准提高一层。

· 公司提供单身公寓/套间。

· 优先落户。

· 提供出国交流机会。

· 补充保险、家属子女优待。

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以上内容摘自《敏捷人才管理模型》

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