京东物流运营模式范本（企业物流社会化难题）

来源 | 运联研究（ID：tucbest）

作者 | 运联研究院 吴蓉

编辑 | 书馨

核心导读：

1）IPO目标的短视：一心追逐财务上的“表面”增长，长期来看，对发展没有实质性帮助；

2）高墙束缚：忽略资源通用的有限性，错把商流赋能视为绝对竞争优势。高期望值低复用率下，资源禀赋反而成了束缚；

3）战略不聚焦：合同物流这个赛道很大，国内大部分人还处在碰机会的阶段。没有明确定位和不知如何适当取舍，导致无法凸显核心竞争力并进行迭代升级；

4）其他选项：企业物流社会化是长久命题；与其选择低水平的IPO，不如先修炼好内力。

1、企业物流社会化，尚无成功案例

1.1 出生商流、转战物流的多家企业，冲击IPO不顺

前身为国美物流配送事业部的安迅物流，于今年1月份宣布了独立IPO计划，又在8月“打包”注入了国美零售。独立了近10年，至今尚未实现，两次拟IPO计划均被搁置。

巧合的是，规模是安迅物流近5倍的家电巨头，日日顺供应链，其IPO审核也在今年8月份中止。虽然这次是被保荐机构拖累，但自正式提交申请以来，其冲击IPO的过程也是几多坎坷。

其实，近几年来，出生商流转战物流的玩家，IPO之路都不算顺利。“企业物流如何能成功社会化”，再次成为市场热议的话题。

1.2 企业物流社会化：制造业少有人走出，菜鸟和京东至今也没能成功

企业物流社会化是个旧命题。制造业物流多有人尝试，尤其是制造业成为红海后，很多人认为这是个机会。于是，陆续有商流巨头将物流业务进行了分离、独立孵化，但走出来的并不多。

同样，渠道、零售业孵化出的物流企业，虽然手握C端的一级流量与资源，但在水深鱼多、多方掣肘的B2B市场，却没能快速打开局面。

即使是规模超千亿、外部业务占比已过半的京东物流，其一体化供应链业务的含金量，也总是受到资本市场的质疑。此外还有菜鸟供应链，虽有阿里庞大的商流傍身，但在生产供应链的服务层面，可能至今还算不上“已入圈”。

1.3 为什么企业物流要社会化？

整体来看，企业物流可以社会化的理论基础为：

一是基于商流基因，已经有了预设的资源投入。这类资源，可以无差别地用来服务社会层面的物流业务，因此，可以用来提升资源的复用率、降低资源的使用成本。这种在冷链赛道比较常见，比如乐禾冷链、运荔枝。

二是基于自身的商流站位，默认有更高维度的方案设计、资源协调能力。这类企业可以通过跨品牌、跨细分来提升供应链的运营效率，比如京东物流、菜鸟、安得智联、日日顺。

2、企业物流转型物流企业，为什么这么难？

成在资源禀赋，败在资源诅咒。

2.1 资源诅咒：封闭资源的通用性不强

1）资源的“边界感”不强

很多企业物流的“优越感”来自商流前置的资源投入。如京东物流，因商城而拥有的Top级别仓储量，以及物流仓用地的竞标优势；再如安得、日日顺，基于美的、海尔庞大的业务池，试炼出了家电行业内领先的一体化供应链服务方案。

但是，资源体和资源体之间是有通用边界的。从经济学的角度来讲，资源可分为专用资源和通用资源：专用资源高度依赖企业所在的平台；通用资源无论放到哪里都能发挥差不多的功能、获得差不多的收益。

2）高期望值、低复用率，衍生出的短期行为

目前看来，商流赋予物流业务资源的通用性并不强，尤其是制造业。这就导致了“资源禀赋”有时候反而会成为一种束缚。比如，京东商城的服务在消费者眼中一直属于天花板级别，连带着物流在消费端的口碑也一直很好，同时，这也会抬高市场对京东物流的期望。

但商城基因下的仓配体系和履约能力，在B2B赛道是无法复用的。由于京东物流既不能高度复用资源，又不想辜负“众望”，因此，其选择了先低毛利做外部业务，把内部占比降下来。这一举措，不仅拉低了整体毛利，还拖累了估值。

2.2 高站位带来的战略不清晰：没有做好行业细分

基于商流的高站位，企业物流往往容易高估自身方案跨品牌、跨赛道的适用性，甚至直接轻视切分赛道的重要性。

但实际上，近几年来大品牌在物流端无效的价格战，一方面说明了头部在这个赛道并没有形成品牌溢价，竞争力最终还是落脚在方案质量上；另一方面也佐证了细分赛道本身具有的壁垒和独立性。

无论是京东、菜鸟，还是日日顺、安得，虽然整体个头很大，但分到每一个领域的资源并不多；再加上单一逻辑下的产品方案，其渗透力本身就有限，盲目all in，以点攻面，并不能溅起多少水花。

像京东物流，虽然业务面广、产品多，但目前看来，只有商城业务有市场竞争力；其在快递（众邮）、快运（自营没起来）、冷链、跨境以及合同物流板块都不算出彩。

2.3 没有找到竞争的战略控制点，易陷入群狼围攻

一般情况下，企业物流社会化都是在做合同物流。而合同物流这个词非常大，有很多细分领域，不同领域内的竞争具有差异，也有各自的小巨头。

企业没有战略聚焦，找不到核心竞争力，就无法有侧重地配置资源，提升专项竞争力。长此以往，企业就难有能力上的沉淀和专属的资源积累，无法与垂直领域内的小巨头抗衡，只能同普通的三方一样做浅层次的服务。

但合同物流大赛道的整体毛利是走低的，服务越是基础，竞争就越是激烈。没有核心竞争力，很容易陷入价格混战，更无法证明自己能从成本中心转型为利润中心。

3、安得、日日顺、准时达们，距离明朗未来还差几步？

近几年来，线下实体经济受到冲击，很多制造业、零售业等巨头旗下的物流企业，不但不能坐享上游的巨大流量，反而需要利用自身业务来反哺商流。

如今，全球供应链重构、本土品牌全力出海的背景下，挑战与机会并存。那么，安得、日日顺、准时达们，距离明朗的未来，还差几步？

3.1 先做好定位

目前看来，国内大部分玩家还处于定位不明确、广撒网的阶段。而其产品放在行业大盘来看，又不算出彩，所以，无论是竞标还是估值，上升空间都受限。

首先，企业物流需要对商流赋能下的资源，以及自身的能力边界有清楚的认知：能不能社会化，以及是否需要社会化。客观来讲，绝大部分企业物流根本不需要社会化，只需要利用好社会上的资源，做好资源管理的工作即可。

其次，基于自身能力进行“自省”，做好定位和赛道选择。明确的定位，不仅可以辅助企业战略聚焦，作为升级阶段资源配置的基础；还可以为企业划清“界限”，避免非必要的竞争，降低内耗。

3.2 明确战略控制点

企业物流要和商流做明确的切分，暧昧不清，最后受伤的是自己。同时，还要清楚自己在哪些细分场景、领域具有竞争优势，再基于此去做资源补充和升级迭代。考虑到资源的渗透能力、通用性，及动荡环境下的不确定性，选择赛道时，应以原有基因的相邻赛道为主。

比如日本的日立物流（Hitachi Transport System），1950年，从全球500强的日立集团中分离出来，凭着基因优势干了海运的活。并利用原来的资源撬动了新业务，专攻货代、3PL（重型机械、新建工厂物流方向）、汽车零配件供应链和物流这三大板块。

今年5月有消息称，美国私募股权巨头KKR集团（Kohlberg Kravis Roberts)愿意投入超过6000亿日元收购日立物流，使其私有化。

从成长潜力、市值和“归宿”来看，日立物流都可以作为国内二梯队企业物流的参考案例。

3.3 控制好节奏

企业物流急于用IPO证明自己能增长，还要其证明增量与母公司无关。在底盘不够稳健、尚未形成品牌溢价之时，很容易会陷入用内部利润补贴外部，而外部业务又拉低了整体毛利的僵局。像某准IPO合同物流公司，其公司整体毛利率明显低于母公司，并因此受到交易所对其“经营独立性”的质疑。

所以，与其耗费精力和资源去并购、打价格战，甚至亏损做业务。不如先安于“温室”，全力提升基本能力，迭代升级。等一切准备就绪，再考虑IPO变现。

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