一个月100多条轮胎销量（轮胎毛利率增长至30）

前言：关店、跑路的一波一波出现，行业哀鸿遍地。但！我和我的团队，在2020年的6月30日，完成了我们既定的目标：

销售额实现了5%的增长；

毛利额实现了10%的增长；

轮胎毛利率从28%增长至30%；

快修快保毛利率从53%增长至55%；

快修快保客单价从898元增长至960元；

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作者 | 吕延庆

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

变化并不可怕，致命的是固执地停留在原地。——《谁动了我的奶酪》

回望刚刚过去的2020年上半年，几乎所有的企业都在说着2019年的网红流行词“我太难了”。到底难不难，从上半年天眼查的大数据里，我们可以看到各行各业的生存现状，这场疫情带来的危机犹如悬在头顶的达摩克利斯之剑，让人战战兢兢的去面对脆弱、危机、裁员、减薪、关店、倒闭。

汽车后市场也一样逃避不掉，关店、跑路的一波一波出现，行业哀鸿遍地。

但！我和我的团队，在2020年的6月30日，完成了我们既定的目标：

销售额实现了5%的增长；

毛利额实现了10%的增长；

轮胎毛利率从28%增长至30%；

快修快保毛利率从53%增长至55%；

快修快保客单价从898元增长至960元；

...

在上半年跟团队一起交出这份答卷后，我们稍感欣慰，这也让我们团队更有信心的去面对2020年的下半年。

图片来自作者吕延庆的朋友圈

总结上半年，我们面对疫情的危机和经济环境的影响，信心比黄金更重要，也让我们意识到：行动是消除焦虑的唯一途径，信念则是让你开始行动的力量源泉！日积月累的运营功底才是应对一切危机的根本。

行动一、快速迎战，拒绝等待

每年的春节，我们总有一家门店是春节不休假的，更多是为了公益，考虑春节期间会员的应急需求，我们坚守了很多年。1月23号武汉封城，我们感觉问题严重，26号我们就关闭了值班的门店，跟店员一起值班的我突然觉得无事可做，国家假期延长到无限期的延长时，我才真正的意识到问题的严重性。

门店开不了门、员工不能到岗、客户无需求的停摆，我们又必须要面对房租、人员成本、现金流的充足性等各种各样的问题。我迅速召集主要骨干开始讨论如何面对这突发的事件。

我们确定“做好防疫，调整策略，员工线上化、客户线上化”的初步行动计划。2月4日起，全员开始线上办公，制定员工作息时间、培训计划，临时抱佛脚的准备培训课件（还好之前有积累）。

线上办公解决了几个问题：

1、线上软件视频直播、培训考核、培训场次30 ，持续到现在一直都在线上进行培训，第一次开始尝试做到了员工线上化；

2、线上与客户进行互动，利用手机回访、电话提醒、微信互动、平台合作，考虑到疫情的影响，设计杀菌消毒、空调清洗等项目与客户进行互动；根据疫情，考虑到私车出行增加，那些长期停放在车库里的车会有轮胎漏气、电瓶亏电、室内除味等需求，组建临时救援小分队，解决客户问题。第一次开始尝试客户线上化；

3、解决员工的焦虑，不抛弃不放弃任何一个员工，我们承诺不降薪不裁员，鼓舞大家一起度过难关。现在想想当初的决定是多么的正确，没有人哪来的增长，你把员工当亲人，员工才能跟你一起携手共进退，当你只考虑自己的得失时候，没有疫情，你的门店距离关店也不远了。

在2月下旬，很多同行还没有反应过来的时候我们又开始了门店业务推广和宣传，当大家都在讨论疫情期间引流项目设计的时候，我们又开始常规的保养快修快保业务的推广，结合救援、车辆整备等业务开始迅速召回客户，这得益于整个疫情期间，所有人不放弃。虽然是线上办公培训，但员工都是穿戴整齐，搬好板凳，拒绝“葛优躺”，保持业绩这根弦绷紧不放松。

行动二、复工复产不等于复需求：瞄准顾客认同的去做销售

我们深刻的明白在这种情况下，要想保证我们的业务不受影响，我们必须拿出几倍的精力和努力才能做到活下去、活的更好。降低成本，持续增效会行之有效。

降低成本这事挺难，压在我们身上的3座成本大山没那么容易搬掉，房东的日子也不好过，别想着他们会大发善心，他也要活下去，那我们就商量分期付房租；库存必须尽快周转，锁定库存，寻找客户，设计项目，进行消化；人员不能裁，这时候信心比什么都重要。

降低成本有时候是杀鸡取卵，持续增效才是王道，要想增效就要有车主愿意买单，而到底怎样车主才愿意买单呢？我们做了深刻的思考：车主需求！

“需求”犹如一座冰山，分为表面“冰山以上部分”的需求，以及隐藏在“冰山以下部分”的需求。疫情期间，众多的杀菌消毒、空气治理的客户需求被放在各类的群、朋友圈、媒体上，而真正的又有几家能做好的，举全员之力去做空调清洗，空气治理，往往是捡了芝麻丢了西瓜。

因为你只看到了冰山上的显性需求，而忽视了对冰面下的更为庞大的隐性需求的洞察。因为隐性需求潜藏在消费者的潜意识之中，其隐蔽性极强，甚至消费者自身往往也意识不到。只有站在顾客视角，经过专业的分析和挖掘才能显现。

持续增效这事我们从两个方面入手：

一是结合疫情期间的客户需求，无非是大家都熟知的杀菌消毒、空气系统治理、临时救援等项目的开展，不能不做也不能全身心投入，因为西瓜也要芝麻也要；

二是我们做了关键的一步，根据库存，寻找客户需求，我们挨个店面根据车主的车型、消费习惯、车辆状况等等做会员分析，然后主动出击，客户的轮胎还能跑一万公里、刹车片快到更换日期、机油什么时候换的等等需求，我们都梳理出来，保持跟客户的沟通。

所以在三月份我们复工之后，到店量和业务量没有下滑，没有我们想象的那么糟糕。3月份，我们销售额和毛利额保持在30%以上的增幅，8家店面全部盈利。

行动三、将目标分解到天，才能保证目标的真正落地

运营管理是一门艺术，更是魔鬼的细节。而连锁门店的运营管理难题想必大家都知道，常常是总部有很好的规划，到了门店，执行就偏离，因为我们无法保证所有的员工都能理解你的规划，无法保证作为老板的你天天盯着执行。

跟单店相比，你的运营更复杂，需要更多的体系支撑你，很多老板开一个店赚的钱比开十个店赚的钱都多，更有甚者，开一个店赚钱开十个店就亏损，跨区域的更厉害，这就是执行的偏差问题。因此我们制定了更为精密的日计划，这是保证执行与落地效果的最佳保障。

首先是制定行动计划，我们需要店长带着员工一起每天完成10件事，10件事情是随着时间的变化及时进行调整的行动计划。

其次每天日清，人手一本的店长手册是管理的必需品，店长每天通过视频会的形式进行10件事的日清，你要知道哪些做到，哪些没做到，目标有没有实现，有没有完成你应该完成的行动计划。

最后制定考核的机制，我们不看业绩，而是看你是否行动了，行动的结果如何，教会你如何调整。比如给客户打电话回访这样一个小事情，看起来非常小，但是做起来没那么容易。

谁来打客户电话，打电话的顺序怎么安排，什么时间段打容易接通，给客户打电话的话术是什么，客户不接怎么办，客户抵触怎么办，怎样用最快的时间说清楚你想跟客户沟通的问题。这些都需要根据你打电话之后的记录进行调整。

坐在办公室的领导有时候是屁股指挥脑袋去干活，这样的指挥肯定是会偏离执行效果的，你不带着员工亲自去做一遍，不亲力亲为的体验一下，就无权指挥，也就得不到你想要的结果。管理越下沉，就越有竞争力！

行动四、优化供应链，制定项目，定向爆破

优化供应链，先做减法再做加法，轮胎实现品牌组合，提升毛利率；快修快保做加法，实现真正的查车并解决客户问题，又不过度营销。

1、轮胎做减法。轮胎作为流通商品，线上线下竞争激烈，毛利率低、资金占用高、周转周期等问题急需解决。我们带领团队，对轮胎的品牌、规格、花纹、线上毛利率、线下毛利率进行了梳理，确定品牌组合，确定车主需求，确定规格段组合，一套操作下来，毛利率提升2%。

别小瞧这2%，因为我们是从28%提升到30%的毛利率，相信很多同行能明白这个数字的意义。抽时间我们可以深入探讨一下，轮胎零售痛点问题的解决办法，这也是我们另外一家咨询服务公司正在做的事情。

2、快修快保做加法。实现真正的查车并解决客户问题，又不过度营销。行业流行小保养几十项查车的做法，我们真正做起来发现，不对，因为要让员工专业的去查几十项，对员工对车主都不公平，针对公里数做出相对应的查车要求才是正确的做法。

消费都需要场景的，一个1年新车，你查那么多干嘛？车主要骂人的！就像你做轮胎更换，非要掀开发动机机舱盖、补个轮胎非要给车主做个轴头养护项目，这种消费场景之下，是不成立的。就算你做到了，员工和车主的体验感都不会好。

举个例子，到店换轮胎的客户，你去推荐轴头养护和刹车系统养护的项目，看场景，没问题，因为拆下轮胎的时候直观的可以让顾客感受到这个地方需要养护了，但是这个销售场景不成立。为什么？

三点解释：

（1）顾客能等那么久吗？四条轮胎拆装基本需要一个小时，再来四个轮子的养护，又是一个小时，这两个小时是店面有库存不用调货的情况，如果调货再加一个小时，顾客真的可能要骂娘了（排除把车放店里的情况）；

（2）员工之间协调会产生问题，换胎的员工跟做轴头、刹车养护的员工不一定是同一个人，那这两个员工之间的配合度如果不好，就会效率低下；

（3）从顾客消费心理的角度出发，一个轴头养护项目卖399，四条轮胎多少钱呢？轮胎单价比较高，属于顾客消费项目中偏高的项目，你在高消费上加一个低消费，顾客要么让你送给他，要么不会消费。所以我们采取送顾客的方式，改天预约到店进行消费，既解决了以上的问题，又解决了轮胎到店频次低的问题，一举两得。

所以要做到，不同月份，不同时间段，不同供应链支持下，针对到店车辆，进行定制化的查车操作，才是行之有效的。比如3、4、5月份，你就应该查空调，销售空调清洗，夏季冬季必须查电瓶，6-8万公里的车肯定要查刹车系统、油路系统等所谓的大保养。再针对不同的情况设定月度的或者季度的查车营销方案。

这一减一加相信很多同行店面都在做，但真想做好，还是需要系统化的做些梳理。这里面还涉及到绩效考核的办法，怎样才能促进员工积极去做，篇幅有限，不多赘述。

行动五、行之有效的营销方案制定

后市场门店营销的问题可以说三天三夜，但我只想说一点，就是体系化的营销。制定体系化的营销方案支撑全年的营销才是最有用的办法，不是业绩不好就想做，业绩好了不管了，而是需要执行规划，以不变应万变。全年规划制定好了，针对不同情况做出不同的调整，具备应对所有外部环境变化的能力。

我们将全年营销按照重要性登记分为ABC三类，全年27个营销活动，活动时间283天，按照节奏去做，基本不会有大问题。

知道你的获客渠道有哪些，怎样的渠道是低投入高产出的，你掌握了这些内容还会惧怕线上对你的冲击吗？实体门店拥有自己的优势，别那么害怕比价、获客难，自身的强大才是真的强大，否则你加盟再多的门店都是徒劳。

举个例子：大型活动一年做两次，小型活动一年做12次，针对单独店面的定制化活动，每月都做。

大型活动更多是为了集客，解决到店的问题再进行转化，这个基本目标。比如保养类的项目营销活动，很多人用打折来招揽顾客，以价格吸引顾客的方式并不是不行，但是很多店面会为了打折而打折，本来顾客做个保养400块，车主都是刚需了，你非要打个折给他，损失的利润是无效的。

你说我可以锁定顾客呀，对的，锁客是非常必要的，但是很多充值的顾客体验不好的时候流失的比你锁定的还多。那不做了吗？不做肯定不行，我们有个权衡的标准，那就是基本目标法：进店 转化，这是需要前提条件的，比如当我们保养台次的客单件超过900元以上、顾客满意度高于95%以上的时候做，否则做了也是流失用户。

行动六、做好风控

为了能持续保证门店的健康运营，实体店面的经营，需要做好风控，任何一个风险都会成为你努力的泡影。一场火灾、送修的事故、员工的工伤等等都会成为你创业路上的绊脚石，但我们要把控的风险远远不止这么多，我们按照SHE风险控制法，安全（Safety）、健康（Health）、环境（Environment）进行实体门店经营风险的控制。

我们做了一个安全生产的控制表格，从现金流、财税合规、安全施工、车辆管理、水电安全、防火防盗、设备管理等16方面进行了管理控制。

行动七、上下同欲者胜，风雨同舟者兴

在整个攻坚战过程中，我们的团队始终保持着高昂的斗志和众志成城的决心朝着目标前行。我深知这跟我们长期以来“打造文化”一直的坚持不无关系。

我也感谢我们的团队，能同呼吸共命运的面对我们经营，团队下半年的目标是已经不是去年同期，而是要朝着一个更高的增幅努力！感谢团队里可爱的兄弟姐妹们，感谢支持我们的供应商朋友们！

写在最后与同行共勉：水大鱼大后市场的同行们，面对逆境的我们要有不服输的血性，无论环境好坏，都不能动摇我们的意志力。面对越来越惨烈的市场竞争环境，只有做好自己，练好内功，才能不被淘汰。加油！

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