华为发展的四个阶段启示（华为的管理哲学）

华 为 求 活——陶 洪 波 读任正非《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》，下面我们就来说一说关于华为发展的四个阶段启示?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

华为发展的四个阶段启示

华 为 求 活

——陶 洪 波 读任正非《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》

继《华为的冬天》和《北国之春》之后，任正非再次强调了华为的根本目标——“活下来”。设想一下，倘若任正非的讲话精神能被华为的营销组织贯彻执行，它们在国内电信市场上的表现会是怎样呢？作为华为的竞争对手，又会感受到什么样的压力呢？

求生存的策略与求发展的策略是完全不同的。求生存，是最低的需求层次，基于这种基本需求的行为特征，便会表现得更加简捷、直接、现实、功利、大胆、果敢。

任正非是一位擅长人文管理的公司领导人，而华为也是一家在塑造共有价值观念方面颇有建树的企业。任正非审时度势，将华为的发展战略定位成“活下来”，必将刺激华为这个组织共同的求生本能。而由于“内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好”（任正非语），为任正非的求活战略在华为的管理层和作业层得到贯彻执行提供了坚实的保证。

且不论如何拓展海外市场，在国内电信市场上，华为一定会采取更加特立独行、激进功利的营销策略。在“活下来”的最高指示下，在“发挥创造性思维”的鼓动下，各级人员很可能会胆子更大，步子更快，在实际执行中衍生出多样的求活战术来。华为的营销活动将表现出更大的灵活性、攻击性，给竞争对手造成更大的压力。而在搅局之后，只要竞争对手应措失当，华为便很可能乱中取胜。

华为天生便是一家急功近利的公司，“活下来”的战略更坦率地表明了这一点。鉴于华为业已取得的市场地位和经营规模，其激进功利的做法对任何竞争对手都可能是危险的。

思想统一、行动一致的华为体现出的极具狼性的群体合力，有谁可以忽视呢？

华为/任正非的求活策略，基本逻辑可以简单归纳如下：

1、 根本目标：“活下来”；

2、 能够“活到最后”，才算是实现了“活下来”；

3、 要“活到最后”，比拼的就是消耗；

4、 拼消耗拼的是现金流；

5、 要有现金流，就必须要有销售额；

6、 销售额需要规模保证，即比对手更大的市场份额和合同金额；

a) 实现销售时，宁可少一些，也一定要保证拿到现金；

b) 为了保证销售规模，必须保持营销组织规模，重视普遍客户关系；

c) 发展海外市场，赢得更大的周旋空间；

d) 用户将注重选公司而不是选产品，因此，要有销售额，便要让客户对公司有安全感；

e) 重视发展同盟力量。

任正非的确是一个熟悉中国国情、深谙东方智慧的企业家。遭遇困境之际，中国人往往体现出“留得青山在，不怕没柴烧”的忍辱负重、委曲求全；而西方人则往往更倾向于“成则为王、败则为寇”的义无反顾、逞勇争胜。哪一种方式更为有效，关键还在于是否得到用户、市场的认同。毋庸置疑，国内的运营商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，对前一种处理方式应该是更能相互理解和赞同。而华为只求“活下来”的谦卑姿态，也似乎更容易赢得同样面临困境的用户的理解、同情、以及支持。

在国内市场上，华为的求活策略主要体现在营销管理的两个方面：

1、销售模式——保持地区经营部规模，发展普遍客户关系

任正非坚持保持其地区经营部的规模，意味着华为将继续保持对各层次客户关系上的投入，追求“每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁”。任正非坚信普遍客户关系是华为相较于西方公司的竞争优势，并强调要“改善方方面面的市场关系”，让各层次客户对华为寄予安全感。

当前各电信运营商都在推行决策集中化，大客户管理也似乎成为其它制造商的共识。华为追求普遍客户关系，其独特思维的效果如何，固然可以拭目以待，但作为它的竞争对手，是不是有必要保持一份警惕呢？

2、竞争策略——获得比对手更大的市场份额和销售规模

重视市场份额与销售额，还是重视利润率，是两种不同的经营思想，从而也会催生不同的销售方式和管理制度。华为坚持市场份额和销售额至上，必然在商务政策、促销手段上对用户会更加灵活、柔性；对竞争对手则更具破坏性、攻击性、掠夺性。

华为对现金流抱以宁少勿缺的态度，会产生相当大的杀伤力。首先，华为可能会采用更低的价格换取更好的回款条件；其次，为抢夺用户有限的货款资源而不惜降低收款金额；再次，财务上有更丰富的手段对付用户。

任正非的讲话，从营销管理角度来看，解决了销售模式和竞争策略两个基本问题，为其员工理清了思路，统一了认识。以地区经营部为特色的销售模式强调建立普遍客户关系，而以市场份额和销售额为目的的竞争策略用于赢得回旋空间。整个求活战略，与生存本能应有的简捷明快相对应，既简洁明了，又低调务实，便于理解，也易于执行。

在复杂困难的生存环境中，往往越是简捷的本能反应，越能更好地应付各种变化。在这个意义上，是不是可以认为：变得少就是变得好？

以“活下来”为目标的华为，就仿佛是一个在严冬的雪地里为猎取食物而不停纵横驰骋的狼群。在单纯的求生本能驱动下，华为面目狰狞，凶相毕露。

任正非(华为公司)：还会封闭多久？

狼的嗅觉 “偏执狂”的执着 “从贤不从众”的决策理念。WTO将怎样考验任正非和他的华为？

深圳华为总部一电梯间。几个年轻的华为科级干部在抱怨着公司为什么不在基地设一个账务系统，害得他们老为了出差结账报销的事在基地和总部之间跑来跑去。电梯行至7层——总裁办公室所在，门打开，一个挽着衬衣袖子的人从电梯角落里不发一言地闪出来，踱出电梯外。这些年轻人面面相觑——他们怎么就没注意总裁任正非就在这电梯里、听了他们一路的抱怨呢？

仅仅十来天后，华为员工被告知：基地账务系统建立起来了。

如果你据此以为任正非是一个宽厚、包容的长者形象，那就错了，起码错了一半。他对直接领导的华为高层，态度往往显得暴躁和不留情面。据说在某次中层干部会议上，他对华为财务总监说：“你的长进非常大，”下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”

任正非军人出身，平时衣着打扮稀松平常，据说像一个老工人，衬衫袖子永远是挽到胳膊一半，偶而系回领带还往往不正。

沉默而偏执的核心层

从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们看得到的，只是电信设备制造市场上华为呼风唤雨，从注册资金两万元发展为2000年销售额220亿元，利润达30亿元的电子百强企业。任正非始终是华为沉默的核心推动者。

非常有意思的是，在出色的业绩之外，这家电信设备商总是通过一些文本来加深人们对它、对任正非的敬意。比如前些年开国内企业法之先河的《华为公司基本法》，前段时间在企业界流传甚广的《华为的冬天》，乃至于后来任正非陆续撰写的《北国之春》和《回忆我的父亲母亲》，都被企业中人当成范本一样在网上搜索、研读。

华为的员工说，任对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。

人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的“狼”一样，对市场的近于“血腥”的利润或者“血腥”式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出“冬天”的预言。

但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”

这是一个百分百的“偏执狂”，与媒体绝对隔离只是其“偏执”的表象之一罢了。

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

“永不进入”！多么刺激的字眼！在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告诫下属：要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。任的比喻经常和“农民”有关。他总说“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”

另一种危险

每年，华为一定坚持拿出销售额10%以上用于研发投入。这在中国企业里是高得惊人的。

事实上，中国电信设备制造商从一开始就是与国际大公司进行着激烈竞争，因而练成较强的竞争力，所以WTO对他们基本上是一个利好消息。

但是，也有观察者指出国内设备制造商面临的另一种危险：“加入WTO以后，国外设备制造商可能会更多地和进入中国的国外运营商联合发动进攻，国际通用的定向采购模式是，运营商和少数的设备制造商结成同盟，互相参与对方的业务开发和业务流程设计，从而使单个厂家之间的竞争变成价值链间的竞争。比如德国电信和西门子，AT&T和朗讯。”

而且，在全球电信运营唱冷的大调子下，国际电信巨头的日子都不好过。中国市场由于相对封闭，且开发慢大市一拍，似乎自立于全球都掉进的“电信陷阱”之外。但是市场饱和之前的高速增长必然走到尽头，而在此之前，这种增长多半会给运营、制造商形成应加大投资的幻象。

形势易变而脆弱，人们等待着“巨大中华”(也许“巨”已无法与其他三个比肩？)新一轮角逐，实际也是在看这几家的领袖人物的战略判断。人们看到，华为在进一步把战线向电讯设备产品聚集。2001年，华为将旗下的电气业务部门——安圣电气有限公司以60亿元卖给美国艾默生电气，同时，又投资至少4亿元进行3G移动通信设备的开发。

在华为内部，任正非一再强调建立起“以流程型和时效型为主导的管理体系”。这几年，华为不惜巨资，花数亿元请IBM等国际咨询公司来为华为建立企业流程管理体系。

然而仍有人怀疑，一套套的管理体系是否真能将华为改造为决策科学、流程透明的企业？眼下，任正非在华为内部尚无人可替代，而他本人对现代董事会的决策机制之不以为然，从《华为基本法》中显而易见：“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里。”

华为目前的股权状况是支撑任正非权威治理的根本。据说，任本人目前在华为独占20%-30%的大股。虽然华为早就将上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的阶段。据说，华为内部的财务状况让外来的审计部门直呼“看不懂”。

某些离开华为的人说，华为的整个机制依然散发出一种封闭的、极端推崇权威的气息，而这与一家现代化的高科技公司的格调有些格格不入，这部分导致了华为的员工流动率比较高。

立志成为世界级企业的华为，一定不应该是这个样子。

任正非：培养一群狼

每年高校分配，都是学土、硕士、博士最焦头烂额的时候，但深圳华为集团狮子大开口，数以千计地狂招走投无路的天之骄子，而且年年如此。华为现有员工8000人，平均年龄27岁，85％具有大学本科以上学历，40％是高级研发人员。作为一个新兴的通讯企业怎会有如此大的胃口?深入探究，华为每年又有大批的人员离开，高淘汰率是华为的另一副面孔。大进大出的人才体制，保证华为始终是一个新鲜的活体。

华为在招收入才方面并非乘人之危，低价揽才，而是许以高待遇，一名刚毕业的硕士可以拿到年薪10万元。另外，华为坚持“知识资本化”，员工可以分得自己的股份。在华为的股本结构中：30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有比例地持股，lo％至20％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其“才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺”作出动态调整。

华为集团的老总任正非说：“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。”为此，任正非坚持人力资本的增值一定要大于财务资本的增殖。这是经济学上一个最基本的原理：如果一个员工创造100元的价值，给他10元报酬，公司净得90元；假如一个员工创造了10000价值，不应按同比例支付人力资本1000元，而是3000元。这样会激励员工去创造10000元，而企业也得到更多，7000元当然大于90元。如果企业领导人认为企业应得9000元，那么最终的结果可能是90元。

任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

虽然求贤若渴，任正非也认识到青年学生的最大弊病是理想太大，因此他制订了一项铁律：反对空洞理想，做好本职工作，没有基层经验不提拔。任正非说到做到，进入华为便学历自动消失，凭个人的实践去获取机会。这样的人才升级制度也被称作“博上当工人”：“让他们真正理解什么叫商品，从对科研成果负责转变为对产品负责。”

当过工人的博士仍然有机会获得与学历匹配的职位，但首先得通过任职资格评价。华为请美国HAY公司作顾问，通过消化吸收，一点一点改进，形成自己的任职资格评价体系。华为的工资分配也是实行基于能力主义的职能工资制。

在华为，每个员丁都可以成为接班人，接班人是广义的，不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，人家上，这叫“全员接班制”。任正非通过这样的做法，把危机意识和压力传递到每一个员工，通过无依赖的压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为不搞终身雇佣制，自由雇佣可以使每个员工成为自强、自立、自尊的强者。

任正非对每一员工灌输一种理念，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。正因如此，华为只得保持很高的人才流出和流人量。

什么样的人最能适应华为?“企业就是要发展—批狼。”任正非说，“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张、必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。”

此话听起来有些血腥，但现实让任正非觉得更残酷。华为选择了技术密集的电信产业，意味着竞争比其他行业激烈。他认为，过去人们把创新看作冒风险．现在不创新才是最大的风险。美国的电子工业全球最强，如今还在迅速增长。为寻找和发展更大的市场．发达国家精心策划了全球电信私营化和信息产品零关税，长驱直入发展中国家，以谋取世界市场。与此同时，江于1998年10月26日在美国宣布我国将加入信息技术协定，中国的信息工业被推到了世界市场竞争机制的最高形式。任正非深知，完全要凭华为集团的实力参与跨国集团在中国市场的竞争，就像一个刚离开母亲的孩子要与狼搏斗。只有迅速让孩子们也成为狼。

“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”任正非由衷而言。

“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。”这是英国经济周刊《经济学家》对华为集团的评价。成立于1988年的的华为集团，是一家专门从事通信设备的高科技企业成立后的11年里，华为和几家国内程控交换机生产厂家一起，从跨国电信公司手里夺回半壁江山。

自1994年起华为集团连续被评为深圳市开发型高新技术企业综合排序、利税排序第一名。华为还是国家火炬计划重点新产品试制鉴定计划项目承担企业和中国工商银行“AAA”级信用企业。华为于1996年10月获得国际权威记过挪威DNV和中国SQCC两家ISO9001认证。

虽然成绩显赫，华为集团的老总任正非却是新闻界的神秘人物。在华为，他崇尚“全力智慧化，知识资本化。”

神秘强人任正非

不久前，一篇《华为的冬天》，挟带着互联网料峭的寒风，在IT界迅速传播开来，吸引了业界和众多媒体的注意力。很多人都提出了同一个问题：华为正如日中天（2000年全国电子百强销售额第十、利润第一），总裁任正非缘何发出如此悲观的论调？眼下的华为到底发生了什么？13年保持神秘身份的任正非究竟是个什么样的人？失去了任正非的华为将会是什么样？

据说，自1988年创建华为以来，任正非从未接受过媒体任何形式的采访，留给人们的只是一个"神秘强人"的印象。果然，当记者拨通了任正非秘书的电话，得到的回答很干脆："采访任总是不可能的！"

上篇：解读神秘13年

打开华为公司的网站，只有简略的公司介绍和大量的产品新闻报道。从记者所收集到的资料，也无法了解任正非个人的详细情况，和华为创业至今的整体脉络。读者可以看到的情况如下： 任正非，在母亲的口中又称"非非"。生于1944年，出生地不祥。中共党员。文革后期入伍，兵种是基建工程兵。1982年中共十二大开完后，因裁军离开军队。到地方后，在一家电子公司做经理，被骗。

1988年在深圳创建华为公司。网上资料显示，注册资金为2万元。知情人士透露创业资金来源为借债。主业是代理交换机。

创业初期实行员工持股。办法是公司给股份，员工出钱买。

4年之后，销售额达到1亿元，那一年华为有了100多名员工。同年，从一个代理商转向交换机生产商。

1998年销售额达到89亿元。1999年为120亿元，利润为17亿元。2000年增长83．3％，为220亿元。产品涵盖宽带交换、移动通信、光传输三个领域。国内有33个办事处；在40多个国家建立分支机构。这一年，任正非56岁。2001年，销售额目标为370-380亿元。

基本信念---"活下去"

在《华为的冬天》里，任正非用三个字描述了华为的根本目标---"活下去"。他说："市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈"。如果不了解任正非的成长经历，也许你很难理解他为何要这么说。

在三年自然灾害时期，任正非对饥饿的感受是深刻的。那时家里实行严格的每餐分饭制，控制所有人的欲望，以保证每个人都能活下来。任正非说：如果不是这样，总会有一二个弟妹活不到今天，我真正能理解"活下去"这句话的含义。

到了文化大革命时期，任正非家更遭受了比身痛要严重得多的"心痛"。《我的父亲母亲》这样描述：在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他（任的父亲）最早被抛出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……，万劫难逃。任正非总结道："物质的艰苦以及心灵的磨难，是我们后来人生的一种成熟的机会。"

一位已经离开华为的高层人士说，其实任正非十几年来一直生活在"冬天"中，好强的性格使得他在华为这些年的飞速发展中，始终在压力和危机的旋涡里高速运转着，无论哪个方面稍有不慎，都有可能招来"杀身之祸"。

　管理方略---军事化＋《基本法》

华为在13年的发展历史上有两个阶段的"活法"。

一是军事化管理。

任正非的军人风格在管理上也可见一斑。据上面提到的那位高层人士介绍，创业初期，每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作，睡觉用的。这种做法后来被华为人称作"垫子文化"。

军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。

对于企业的军事化管理色彩，不少老总都认为必须这么做。企业不严格就没办法管理。反过来，也有人认为，创业初期，企业家的一些军事化作风，可以起到明显的作用。当企业形成一定规模后，仅仅依靠军事化的做法就难以为继了。

任正非也许也意识到了这样的问题。于是从1996年起，他聘请了中国人民大学的专家起草华为《基本法》。其间4易其稿，并经全体员工一起讨论，终于在1998年3月通过了这部长达16400多字、包括6章103条款的《基本法》。

　处事风格---面对公众保持沉默

自《华为的冬天》面世后，敏感的媒体愈发地想掀开强人任正非那层"神秘"的面纱，但是几乎所有约见都被无情地拒之门外。13年来，任正非还没有接受过任何一家媒体的专访，目前各个媒体和网站上关于华为的是是非非、毁誉参半，大多是大家分析和猜测的结果。

记者曾就搜集到的一些关于华为的资料中发现的矛盾和疑虑，向其负责外联的发言人询问并试图加以求证时，得到的是意料之中的拒绝。不甘心中一遍又一遍地追问，那位发言人无奈地说：请你不要那么执着，我是不会再告诉你什么的。

在《我的父亲母亲》中，任正非的母亲"对誉不感兴趣，对一些不了解华为真实情况的文章却十分担心"。任正非对母亲解释道：我们不是上市公司，不需要公示社会，我们主要对政府负责，对企业的有效运行负责。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解了就好了。"母亲舒了一口气，理解了我的沉默。"

可以说，任正非这种宠辱不惊的心态是在部队里养成的。那时由于受父亲身份的影响，他的部下多次获得一等功、二等功，只有他也从未得过嘉奖。"我心中也从未有过不平，我已习惯了不得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。"

　身价之谜

华为2000年在电子百强中销售额第十，利润却位列第一，有不少人猜测任正非一定很有钱。福布斯全球杂志公布的结果也表明，任正非在"福布斯2000中国最富50人"中排名第三，"据估计，华为公司的总价值为100亿美元，估计任正非拥有价值约5亿美元的股权"。即任正非拥有华为5％的股份。对此，任正非在《华为的冬天》里作出了反驳：有美国媒体说我公司富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没有多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为是老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真正正还清了我欠公司的所有帐。当然我买了房子买了车。

为此，记者拨通了福布斯中国地区调研员胡润先生的电话，询问在任正非从不向外界公布其财产状况的情况下，他是通过何种渠道或根据何种资料得出此数据。胡润避而不谈，只强调说有关他的一切都无可奉告。问及数据的可靠性时，胡润说既然已经公开发布了，我是能负责的，但是要申明的是我也只是估计出来的。

似乎没有人知道这方面的真相。一位高层人士说，他也不知道，知道也不会告诉记者。但是，不管任正非从华为得到多少，都是他应得的。

下篇：冬天有多远

任正非每年都要作一个本年度管理十大要点的讲话，但是2001年的讲话却格外长（11200字）。并且在十大管理要点中，有6点是论述干部体制的臃肿以及可能带来的大企业病。任正非预计"我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年"，希望员工"面对变革要有一颗平常心"。这也许就是对"冬天"的某种暗示。

除了管理，业务滑坡对任正非来说可能更是迫在眉睫。《华为的冬天》开门见山就是"公司所有的员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑，利润下滑甚至破产，我们怎么办"，任正非给的"预警"，并非空穴来风。

2000年底，华为预计2001年在宽带交换、光传输和移动通信3个业务领域的销售额将达到370亿-380亿元，据可靠消息来源，其中单是传输类产品的销售额就要超过200亿元，且大部分出口。但是据华为内部人士透露，在2001年初，根据"市场萎缩"的"理由"，华为开始大幅度调整计划，传输类产品的销售额指标正被逐步降为80亿-90亿元，且能不能达到还很难说。在这种情况下，华为2001年销售总额达370亿-380亿元可能就会成为一幅"远"景了。

"人治"下的"法治"

除了《基本法》，任正非还在1998年巨资请进IBM顾问公司、美国TOW ER公司、M ERCER公司等管理咨询公司，希望建立世界级管理体系，实现以"法"治企。但是在《基本法》的字里行间和采访的结果看，华为目前的管理状态是"人治"下的"法治"。

在《基本法》中，可以看到这样"奇怪"的字句："决策的原则是，从贤不从众……报告中要特别注明讨论过程中的不同意见……公司总裁有最后的决策权。"这个"奇怪"的原则透露给大家的信息是：大家都同意的决策不一定是正确的，因为"真理往往掌握在少数人的手里"；而在那些"特别注明"的不同意见中，谁代表了"真理"，谁是"贤"人，则由任正非说了算，因为"总裁有最后的决策权"。

《基本法》作为企业的基本大"法"，初衷是"为华为制定纲领性文件"，但是却涵盖了研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，成了一部贯彻任正非管理思想的具体"管理条例"。103条对员工和中高层管理者行为以及各业务领域的详细规范，使得中间层的管理空间减缩到最小，管理能力能不能得不到充分发挥和施展，非常令人怀疑。

在《华为的冬天》里，任正非这样描述他的干部："现在流程上运作的干部，还习惯于事事都请示上级。"可见，每一层干部对上级有很大的依赖性；其二，事事请示，不恰恰说明下层的管理空间小吗？

接班人成了悬念

57岁的任正非患有严重的糖尿病。他清楚地意识到"我将会逐步推出历史舞台的"。《基本法》明确规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这说明任正非很早就在考虑接班人问题。但是他所提倡的"全员接班"偷换了"接班人"的概念。按惯例，"接班人"一般指企业的下一代"领导人"。如果是这种概念的话，人们不禁要问：任正非的接班人到底是谁？

华为的一位高层人士说，任正非很明白：如何在华为培养出具有独立思考能力、创造性、能独立操作企业并能应付企业发展中出现的各种困难的企业家式人物，是华为进一步发展的关键。但是到目前为止，人们所看到的华为仍然只有"任正非"这块金字招牌。

那位高层人士还说，太强势的企业家有可能会影响年轻人的成长。在任正非的"强势"之下，所有的人都黯然失色。他还说，在管理层进行决策讨论的时候，面对任正非咄咄逼人的态势，有不少人在畏惧的心态下，有独立的见解也不敢发表，一是因为自己的看法不一定对，二是因为任正非总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。

不上市能撑多久？

自从华为开始在通信领域展露头脚，并一路领先，再加上每年几乎成倍增长的销售额和高利润，"华为为何不上市"的问题就渐渐地浮出水面了。

为此，记者采访了现在仍在华为工作的员工、为华为的管理做顾问的学者，以及已经离开华为的高层人士。

他们一致认为华为不上市是因为华为自己能解决资本的问题，不需要上市融资。他们说，华为目前资本的来源主要是每年的高额利润和良好的资信所带来的银行贷款，华为去年的资产负债率为52．3％。除此之外，华为从创业初期就实施员工持股的措施，目前已有70％－80％的员工持有公司的股份。每股都是员工出钱买的。也许这对华为来说也是一笔不小的资金吧。

但有人却分析认为，华为不上市的最终原因是：公司已发行的股份为大股东所把持，不愿意因上市而使股权分散。华为否定这一原因的理由是：公司是属于全体员工的，其股本结构为：30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有分量地控股，10％－20％的低级员工和新员工适当参股。而这些员工股份的持有总比率，人们始终无从得知。公司的最高管理层所持有的股权份额则更是不能涉足的"禁地"，甚至有人谈"股"色变。

但是，华为一位负责外联的发言人说我们一定会上市的，在未来的某一天。那么华为在上市之前，等待的到底是什么呢？一种表示怀疑的观点认为，华为虽然立足于只做通信设备的供应商，但是，目前的产品线过长，必然对资金要求很高，一旦利润下降势必影响银行贷款的资信。如果资金链条绷断，后果不堪设想。

创新是华为发展的不竭动力

华 为 人 报 作者:任正非

“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。江泽民的这句话给华为人极大的激励和鼓舞，也使我们看到了祖国灿烂的前景和希望，更加坚定了不断创新的信心和决心。今又学习江在两院院士大会上的讲话，联系华为十年的发展历程，我们深有感触。华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

一、十年回顾，不创新才是最大的风险

回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。

华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连我们自己都缺少信心。十年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头……等领域开始处于了世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。

在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。

有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。

二、创新的内、外动力

华为的发展得益于伟大的改革开放时代，得益于党和政府的技术创新政策。华为发展的十年时间，正是祖国经济大发展，人民生活不断改善，信息消费不断增长的时期，这为华为提供了生存与发展的空间。离开了时代的进步和社会经济环境的改善，华为纵有技术进步也难以生存。

同时，这十年，也是西方著名公司蜂拥进入中国的十年。其实他们不仅是竞争者，更是老师与榜样。他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点惰怠，客观上促进了我们的快速进步。既竞争、又合作，是21世纪的潮流，竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。我们不仅与国内竞争对手之间互相学习，而且与朗讯、摩托罗拉、IBM、TI……等十几家公司在未来芯片设计中结成了合作伙伴关系，为构建未来为客户服务的解决方案共同努力。

竞争对手多方位、多层次的竞争，逼得华为不敢有任何一点疏忽。稍有不慎就会落后。当我们拼死拼活往前赶的过程中，公司就不可能出现太胖的羊、太懒的羊。一个充满危机感，又有敏感性，又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。要达到这样的境界，不仅技术上要不断创新，更要管理上不断创新。

这十年，营运商始终是华为的良师诤友。他们在我国通信网络的大发展中，在与西方公司的谈判、招标、评标中，练就了一种国际惯例的职业化水平。用这种职业水准来衡量每一家竞标者，使得我们的标书规格差一点，就不可能入围，更不能中标；特别是我们的解决方案，要在先进性、合理性，低成本、高增值，优良的服务上与西方公司进行综合比较才有可能入围。他们的苛求，迫使我们山沟沟的游击队，也不得不迅速国际化。他们对网络的理解，远远超过我们年轻的研发人员。一次一次又一次的谈判、技术澄清，就是一步一步又一步引导我们的青年人真正读懂技术标准，读懂客户的需求。我们一群土生土长的青年人，很快成为了世界领先产品的开发者，要感谢他们的引导。他们象严厉的诤友，逼着我们一天一天进步，只要我们哪天不进步，就可能被淘汰。他们处处时时拿我们与西方最著名公司进行比较，达不到同样的条件，就不被选用，逼得我们只有不断地努力，必须赶上和超过西方水平。没有他们的严厉和苛求，我们就不会感到生存危机，就不会迫使我们一天也不停地去创新，就不会有今天的领先。当然也由于我们的存在，迫使西方公司改善服务、大幅降价，十年来至少为国家节约了数百亿采购成本，也算我们对他们的一个“间接”贡献。

在这种激烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己也可以持续生存下来呢？

华为矢志不渝地追求企业核心竞争力的不断提升，从未把利润最大化作为目标。核心竞争力不断提升的必然结果就是生存、发展能力不断被提升。我们认识到，作为一个商业群体必须至少拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。因此，首先，必须坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度。客户100％的满意，就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的。企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。提升客户满意度是十分综合复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案，开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观，通过我们提供的低成本、高增值的解决方案的实现，客户才会源源不断购买我们的产品。归结起来，是企业必须管理与服务不断改进。其次，企业必须解决货源的低成本、高增值。解决货源的关键，必须有强大的研发能力，能及时、有效地提供新产品。由于IT业的技术换代周期越来越短，技术进步慢的公司可能市场占有率会很快萎缩。因此，迫使所有的设备制造商，必须世界领先。IT业每49天就刷新一次，这对从事这个行业的人来说，太残酷了。华为追赶世界著名公司最缺少的资源是时间，要在十年内走完他们几十年已走过的路程。华为已提供了7种产品世界领先，4～5种产品为业界最佳之一，这是一代又一代的创业者以生命消蚀换来的。

1999年，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在其年度报告中指出，“华为的C＆C08交换机在全球网上运行量在业界排名第九位”，华为因最新推出iNET综合网络平台，被Dittberner公司称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是党和政府营造的宏观发展环境，是客户多年来给予的理解和帮助，才使华为从幼小的树苗成长到今天的规模和水平。

三、坚定不移地提升企业的核心竞争力

信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不象一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高，没有竞争力。完全购买人家专利，如何能够超越。没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司，越来越困难。而且，你没有理由一定会比他们做得好。

而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础，不断强化自己在核心领域的领先能力。

公司一万五、六千员工中，从事研发的有七、八千人。而且四、五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。从客户需求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。在硬件设计中，采用先进的设计及仿真工具，加强系统设计、芯片设计、硬件开发过程质量控制体系、测试体系的建设，并在技术共享、模块重用、器件替代等方面加大力度。尤其是代表硬件进步水平的芯片方面，我们进行了巨大的投入。目前，公司已经设计出40多种数字芯片，几种模拟芯片，年产500万片。设计水平也从0.5微米，提升到0.18微米。拥有自主知识产权的芯片，极大地提升了硬件水平，降低了系统成本。

软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI－CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、GSM、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2～3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。

核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。

近两、三年来，公司投入了巨大力量，在国际顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。

管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。四年前华为公司提出国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。

华为持续每年提取大于销售收入的15％用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄27、8岁，十年后才37、8岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。

马克思说过，在科学的入口处正象地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。

四、在中国共产党的领导下，我国一定会进入世界强国之列

值得庆幸的是，华为赶上了改革开放的好时期。党和政府实施的“科教兴国”战略和可持续发展战略，以及国家创新体系的建立，为华为的持续创新注入了强大的动力。

党的十二大提出了要提高全民族的文化素质，奠定了科教兴国的基础，推动了创新的发展。这廿年来，体制、机制、科技……的创新不断深化，促进了经济的快速发展。这一切成就都是在党的正确领导下所取得的。我当时虽然参加了十二大，但对提高全民族的文化素质的理解并不深刻，随着国家撤消基建工程兵集体转业到地方的十几年来，才逐步理解了党的号召的深刻涵义。

江近年来在多次讲话中透彻阐述了科教兴国、创新、民族进步的深刻内涵，使我们一步又一步的更加理解了党的政策与方针，更加坚信发展的步伐。

中国共产党经历了50多年的执政努力，把一个贫穷落后、一盘散沙的旧中国，建成了一个民族团结、国家统一、步调一致、协作有效的初步繁荣的中国。中国共产党不断地在实践中丰富与发展自己的理论，引导全国人民努力建设繁荣富强的祖国。特别是江的“三个代表”鲜明地指出了新时期党的建设的纲领与方向，更加有力地领导着我们走向新的胜利。

廿一世纪，中国将会快速发展，国家更需稳定，唯有共产党才能使国家稳定地发展。我接待过几个俄总统顾问、东欧一些国家的总统顾问的来访，他们非常羡慕中国在共产党的领导下，实现了基本的市场经济。他们的感慨，使我们由衷地感到生长在祖国的幸福。

华为及其员工一直把爱祖国、爱人民、爱党作为自己的企业文化，把国家前途、民族命运、企业的兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。我们倡导全体员工除了努力提高自己企业的核心竞争力外，积极参加各类社会活动，支持社会进步的各项举措，提高自己的精神素养；积极关心国家，支援希望工程；积极参加抢险救灾，热情捐赠；积极帮助贫困学生完成学业……。

现在是中华民族几千年来最好的发展时期。 党和政府实施的“科教兴国”战略和可持续发展战略，以及国家创新体系的建立，为“振兴中华”注入了强大的动力。新的世纪，命运掌握在中国人自己手里。我们只有做出实实在在的成绩，才无愧于这个时代，无愧于千百年来中华儿女国富民强的梦想。华为人将在技术和管理上不断创新，争取在不远的将来，赶上和超过西方公司。

风度是一种成功

华 为 人 报 殷志峰

成功不一定意味着风度，而风度却是一种成功。

什么是风度？举止潇洒，言谈风雅，这只是冰山的水上部分；风度的实质是：对己，在压力下能保持从容的心态，面对突发事件较好地控制情绪；对人，能做到与人为善——真诚，宽容，大度，不斤斤计较，不迁怒他人。

风度是一种成功，为什么？因为在当前竞争激烈的生存发展环境中，处处是诱惑和压力，人们的欲望受到刺激、扩张进而受挫后，导致的心理病菌的产生、扩散和交叉感染，在所难免。在这样的环境中，要求一个人能入局而不为局所迷，时常保持理性的心态，是很具挑战性的。那些面对强大对手的进逼，仍能“羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭”的将帅，那些自己承受着尖锐的生存压力，仍能为大众呐喊“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜，吾庐独破受冻死亦足！”的穷书生，虽然身世各异，但成熟豁达的品格，同样的令人尊敬和向往。

胜人者有力，胜己者强。在压力下能够保持风度，意味着对自我心理弱点的征服，意味着人格的提升，这当然是一种成功，一种大大的成功。

缺乏风度的“成功者”只成功了一半，因为他只赢得了向外的扩张，而没有赢得向内的征服；显然，对外扩张只是手段，对内心的征服和升华才是归宿。一个人如果在名利上有了一定的收获，但和周边相处，却不能与人为善，宽以待人；而是经常向周边释放消极的因子，成为心理疾病的一个传染源，导致社会微环境的恶化。他——，能算真正的成功者吗？

没有征服自我的人，终究是欲望的奴隶。一个没有获得心灵自由的人，可以算作真正的成功者吗？

人性是善的，但也有其脆弱的一面。社会心理学上有一个著名的“踢猫效应”：经理接到客户的投诉，立刻打电话对出差在外的下属大发脾气；下属回到酒店，对服务员的一点失误恶语相向；服务员回家后，骂孩子淘气；小男孩没人可骂，就对一只路过的猫踢了一脚。 看看这个“踢猫效应”，其实心理疾病的传染，可以在其中的任何一个环节被阻止。如果经理、下属的品格较成熟，对社会心理疾病的传染有较强的免疫力，还会导致疾病的进一步扩散，殃及无辜的服务员、孩子和猫吗？

如何成就我们的风度？ 蛇口风华电影院的墙上有一句名言：伟大的人格，才有伟大的风格。而圆满的人格是通过加强自我修炼获得的。读好书，交好友，从事有益社会的职业，怀着对生活的热爱参加好的业余活动，都是自我修炼的佳径。

不是每个人都可以获得名利的成功，但每个人都可以修炼风度的成功。

古人曰：克己，复礼，为仁。仁就是与人为善，相处中使周边如沐春风。在此心态下的批评，一定是真诚的帮助；在此立意上的竞争，一定是有利于共同发展的互相促进。这种堂堂正正，从容不迫的风度，如同金黄的叶子摇曳在晚风的原野，给周边疲倦的心灵以慰藉和鼓励，演示着存在的价值和生活的意义。

这——，又怎能不是一种成功？

成就我们的风度吧。

（本文作者邓玉金，资深HRD，知名培训师，《招聘的8节实战课》著作者，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）

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