如何在团队中获得重用(判断一个人能否胜任团队leader)

经常有人问:“作为团队管理者,应该具备哪些能力呢?”

这是一个很难用一句话来解答的问题,也是很多团队管理者都会面对和思考的问题。

本文作者陈雨点老师结合华为的成功实践以及近20年的职场经验,把团队管理者的角色解析成“洋葱模型”,并界定了管理者的4个角色、8项基本能力。

如果你的能力和这些角色适配,那么一定能更好地进入工作状态。以下,Enjoy:

常识君|有话说

如何在团队中获得重用(判断一个人能否胜任团队leader)(1)

作者:陈雨点

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)摘编自《华为团队管理之道》,机械工业出版社出版

01

团队管理者的

8项基本能力

基于“洋葱模型”(图1),我总结出了团队管理的8项基本能力,模型中每个角色分别对应两项能力,对应关系如表1 所示。

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图1 团队管理“洋葱模型”

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表1 不对角色的能力要求

1.人性理解力和人际连接力

管理者不但要管事情,还要管人。支撑“员工激发者”这个角色的两项能力分别是人性理解力和人际连接力。

我们先来说说人性理解力。

企业所有的价值活动都是由人创造的,如何发挥人的主观能动性,如何抵制人的贪婪、懒惰、依赖和自私,如何让人抵制心魔,提升内驱力,把工作做好,前提就是需要理解人性,用合理的管理机制去激发人性。

管理者只有客观认识人性、理解人性,才能构建适配的管理机制,带好队伍。

不同层级的员工在工作中的诉求是不同的。马斯洛需求层次理论认为人有5个层次的需求,分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

这是人与生俱来的需求,是指引个体行为的力量。优秀的团队管理者应该具备了解员工工作动机、意愿、兴趣爱好、优势和劣势的能力,这就是人性理解力。

人际连接力是指管理者在理解员工的基础上,能够走进员工的内心,让员工愿意把你当成可以坦诚沟通和交流的对象,做到有效的连接。

在实际工作中,员工通常会躲着领导,多数人甚至不敢主动找领导沟通,因为他们担心沟通不当会给个人带来不好的影响。这说明管理者的人际连接力没有发挥好。

人性理解力是人际连接力的前提,只有一个人觉得自己被理解了,他才愿意被连接。而理解一个人,要了解他的家庭背景、教育背景、生活和工作经历等,这些因素影响着一个人的性格。

除此之外,还要从动机上去理解一个人,即在分析一个人的行为时,要能从深层次理解他的所思所想。在这方面,管理者要懂得换位思考。

管理者要有开放的心态和包容的胸怀,要能听得进不同的声音,甚至要能直面批评和指责。这样才能放下身段,让员工没有距离感。在日常管理工作中,要多创造机会让员工跟你沟通交流。

2.沟通影响力和组织协同力

作为“组织融合者”,管理者需要具备沟通影响力和组织协同力。注意,这两个力是有前后顺序的,沟通影响力在前,组织协同力在后。

要成为有沟通影响力的组织融合者,要注意4个核心环节—聆听、表达、互动和共识,如图2所示。

如何在团队中获得重用(判断一个人能否胜任团队leader)(4)

图2 组织融合者的4个核心环节

第一,聆听

听是一个非常重要的沟通环节,浅层的听和深层的听是不一样的,只听懂字面意思,不代表你听懂了别人的心声。

我建议在听完对方的话后,试着问一句,“我这么理解,你看对不对?”别小看这短短的一句话,在实际沟通中它可以在很大程度上提高聆听的有效性。

第二,表达

作为一个管理者,表达的逻辑性是重点。为了提高双方的沟通效率,我有如下3点建议。

结论先行,这样可以让对方快速理解你的想法,减少对方对你意图的误判,也就减少了跑题的可能性。

点不过三,无论是提出问题,还是表达观点,我建议你的总结不要超过3点,过多、过杂的总结会让沟通效果明显下降。

换位表达,表达时要站在对方的角度思考问题,要思考什么样的表达能让对方更容易理解。使用更能让对方理解的方法来表述,可以有效地提高沟通效率。

第三,互动

在沟通中,意见不一致是大概率事件,要对这些不一致的地方加强互动和沟通,要明确地告诉对方,双方的分歧点在哪儿,征求对方的意见后,给出自己的解决方案。

第四,共识

并不是所有事情都可以完全达成共识的,在沟通中找到双方利益的交集是核心。在这个环节,着眼于利益而不是分歧,能提高达成共识的可能性。

要知道,沟通影响力的大小,不在于把自己的思想强加在他人身上,而在于循序渐进地强化影响,“润物细无声”才是最强的影响力。

杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书中提出:“如果你想摆脱工作中的痛苦,提升公司的协同力就是一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后,都要得到协同力的保障。”

我非常认同他的观点,我认为组织协同力,除了影响个体之外,更是影响一个群体以及群体与群体之间关系的能力。

协同是组织效能的关键,组织与组织之间如果不能很好地协同,就不能形成合力,无法对共同的目标达成共识。

组织协同力要求管理者具备构建协同机制、协同目标、协同资源和协同工作节奏的能力。

管理者要具备沟通影响力和组织协同力,才能让组织内部、组织和组织之间的运作更加顺畅高效,才能最大化每个人的工作价值。

如何在团队中获得重用(判断一个人能否胜任团队leader)(5)

3.目标分解力和员工赋能力

作为“目标管理者”,管理者首先需要理解公司目标,将其分解到团队目标中,进而细化到个人目标,最终形成可落地的目标,这就是管理者需要具备的目标分解力。

目标分解要遵守3个原则,如图3所示。

方向一致:由总目标分解成子目标过程中,必须确保各目标的一致性。

进度统一:各分解目标是紧密相关的,必须过程同步,一步步靠近总目标。

责权对等:承接目标的个体必须对目标负责,同时享有和责任对等的权力。

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图3 目标分解的3个原则

目标分解了,意味着责任也分解并下移了。这不是简单地把上级的目标平均分摊到每个员工头上就能解决的,而是要根据组织定位、员工职责,科学合理地进行目标分解。

在目标分解过程中,应关注如下两点。

对于一些难度较大的目标,管理者首先要识别能承担这个任务的人,如果找不到合适的人选,管理者就需要亲自牵头来完成。

对于不同能力和特点的人,适配相应的工作内容。基于工作具体内容和轻重缓急,安排合适的员工。比如,有些员工适合做流程性的工作,有些员工适合做开创性的工作,那么在目标分解的过程中,就要有意识地进行适配。

完成目标分解后,接下来管理者最重要的工作就是让每个员工都能达成目标,这就涉及对员工赋能这个能力了。

赋能包括日常的工作沟通、一对一辅导,也包括专题培训、会议研讨等,还包括利用IT手段提供标准化的工具模板、案例等

可以说,针对不同的个体,赋能的方式各有不同。

比如,针对职场小白,可以采取培训、导师带教等方式;针对有经验的员工,可以选择专题讨论或头脑风暴等方式。

当然,在没有思路时,还可以寻求外部的帮助,如引入外部专家、组织专题项目咨询等。

员工赋能力是管理者应具备的一项非常重要的能力,赋能不是简单地把答案告诉员工,而是要引导员工理顺思路、理解工作流程、方法和工具,员工通过实践形成自己的工作方式,并能举一反三。

管理者要具备目标分解力和员工赋能力,这样才能做到目标管理的科学性和可控性,有效支撑并带动团队整体能力的提高。

如何在团队中获得重用(判断一个人能否胜任团队leader)(7)

4.科学评价力和有效激励力

作为“结果评价者”,管理者需要做两件很重要的事情—对结果的评价和对人的激励,分别对应科学评价力和有效激励力。

当员工把工作完成以后,管理者就要进行绩效评价了,这是很多管理者不愿意面对的事情,他觉得评价员工就好像在跟员工过不去,尤其是当员工做得不好的时候。

这里有一个对绩效评价的误解需要澄清:绩效评价是对事情的评价,而不是对人的评价。分清楚对事不对人,就能解放思想,开展科学评价了。

那么,如何开展科学评价呢?我有如下几点建议。

评价要有客观依据,而非以管理者感性的认识去评价。

评价标准要科学、可量化,评价维度要多元,避免个体认知偏颇。

评价过程要公平和公正,评价结果要公开。

在对员工进行评价的时候,应该从做得好和做得不足两个方面进行综合点评。

做得好的员工,也会有不足的地方;做得不好的员工,也有他的闪光点。

作为团队管理者,在指出员工不足的时候,也要记得表扬员工好的一面,让他更大限度地发挥所长,而对于不足的地方,要通过员工赋能,帮助他改进和成长。

人在做事情的时候,有内部和外部两种驱动力在起激励作用。如果缺乏这两种驱动力,员工就会不想做、不愿做,或者没有意愿提升自己的能力。

任正非曾经说过:“钱给多了,不是人才也会变成人才。”这在一定程度上也说出了激励的巨大作用。在讲解人性理解力时,我们提到管理者要理解人性。

面对激励,人的传统思维是“不患寡而患不均”,随着社会的发展和进步,人的想法又变为“不患不均而患不公”,开始追求公平。

激励是要在公平的原则下,做差异化设计。

区分不同岗位的工资标准。

结合外部薪酬水平和公司的薪酬定位,确定团队中不同岗位的工资标准,并每年更新迭代。

区分员工和管理者的奖金浮动比例。

通常管理者的奖金浮动比例要高于普通员工,越是高层的岗位,奖金的浮动比例应该越高。

区分总部和外派的津贴差异。

通常来说,应该给外派员工更多的津贴,以支持外派政策。以华为为例,外派员工可以享受离家补助、伙食补助、住房补助等多项津贴。

另外,要基于不同的评价结果,适配不同的奖金系数。对于绩效结果好的和绩效结果不好的员工,奖金系数要有一定的差异。

在华为,考核结果打A的员工的奖金系数可能是打B的员工的2~3倍,甚至更多。只有这样,激励的效果才会更好。

如何在团队中获得重用(判断一个人能否胜任团队leader)(8)

作为团队管理者,或许你无法左右公司整体的激励策略,在物质上或许无法有太多的决定权,那就应该强化精神激励和机会激励这两个工具。

在精神激励上,加大对日常工作的及时反馈,对员工及时给予肯定和表扬,让员工感受到持续的激励力量。

在机会激励上,尽可能让员工参与更重要的工作或项目,给予他们更大的工作自主权,让员工感受到信任和使命的力量。

这两个工具既不需要太多的物质投入,又能够让员工持续感受到上级的肯定,是可以快速实施且非常有效的激励策略。

要履行好“结果评价者”这个角色,管理者要具备科学评价力和有效激励力,这样员工才能感受到工作结果的认定是科学合理的,才能让激励发挥效果,进而将这些感受转化为进一步工作的动力。

02

如何提高管理能力

关于有效地提升管理能力,我的几点建议如下。

1.多读一些经典的管理书德鲁克管理学系列丛书就是一个非常不错的选择。

2.多向你的上级或者有经验的前辈请教,了解他们遇到相似问题时的解决办法以及心得体会。

3.多听一些外部管理学者的课程或者讲座,体系化地理解管理的逻辑架构。

4.当然,要想验证是否真的提高了这些能力,还是靠日常的应用,在不断应用的过程中深化对这些能力的理解,真正做到“有认知、有逻辑、有方法、有实践”,最终形成自己扎实的能力。

关于作者:陈雨点,一位有着丰富的跨文化、跨地域团队管理经验的资深人力资源管理专家。曾在华为工作14年,担任华为人力资源变革项目推行总监、海外国家公关总监。目前是深圳变革咨询顾问有限公司的联合创始人和首席咨询顾问,多所大学和商学院客座讲师。在人力资源、战略、股权等方面有着丰富的经验,累计服务企业过百家。

本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《华为团队管理之道》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。

【延伸阅读】

如何在团队中获得重用(判断一个人能否胜任团队leader)(9)

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