科研人员成果转化的公司（科研院所建成果转化平台问答Ⅰ）

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布），下面我们就来说一说关于科研人员成果转化的公司?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

科研人员成果转化的公司

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

近来很多集团为促进科技成果转化，要求下属科研院所组建子公司。实际操作中，这些院所常在股权结构、人员组织、利润分配、管控模式等方面讨论不清，久拖不决；那些曾建过子公司并运行多年的院所，鉴于之前种种问题，在重新考虑成果转化和产业孵化模式时更是谨慎，顾虑重重。

下面结合与某集团直属大型研究院的相关交流，谈谈复斯专家的观点和技术思路。以期在国家不断出台有利政策之际，对科研院所抓住时机、推进改革有所裨益。

一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？

二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？

三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？

四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？

五问：除子公司，还有其它什么组织形式？

六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？

七问：业务怎么划分、人员怎么切割？

八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？

九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？

十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？

一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？

【某研究院】

我们院业务来自集团总部的多，现在也有一些比较成熟的技术和产品。但是这么多年来一直苦于没有一个完整的产业链，技术没办法转化成市场。尤其是现在集团强调创新服务于产业和形成创新方向，但我们成果大部分都还在资料室里躺着。

现在最主要的问题是：在产业化的第一步（成立公司）上我们遇到的困难。为什么要成立公司，因为：现在从国家到集团都有很多好的政策，催着下面成立一些公司、促进成果转化；我们也想利用这个机会，成立公司、往前再走一步。

现在也有了很多想法，但大家对新成立公司的组织架构、股权结构把握不住，未来有哪些风险，目前还不是很清楚。

【复斯专家】

成立产业子公司的做法在转制科研院所内很普遍。新近成立的院所和少数转制之初就进入集团的院所，成立子公司相对较晚。在产业公司组织架构方面，复斯公司有过专门研究——《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》。

具体做法上：既有院属科研单位下成立的三级子公司，也有院直接成立的二级子公司，当然也有像你们这样“一套人马、两块牌子”、与院平行的一级产业公司；既有专业性产业子公司，也有同时转化多个专业技术成果的平台性产业子公司；既有研发与经营一体化子公司，也有仅做销售或生产环节子公司（相关研究详见《转制科研院所应高度重视“简单化分权的陷阱”》一文）。

至于股权结构，从过去的实践情况看，以前自然人股东比较多，现在比较单一。首先是，较早成立的产业公司普遍现状不好，发展后劲也不足，员工想退出；另外，上级集团出于业务重组、资产上市等考虑也希望院所的产业公司股权简单一些、好操作。近期情况又有所变化，国家提倡混改，在政策上也鼓励对科研人员进行股权激励，股权结构会多元一些，但就混改而言主要还是以法人股东为主。

从过去20多年的实践情况看，产业子公司发展好的寥寥无几，没有被撤并的也几乎都做成了一般性业务单位。不仅没能持续转化院所形成的科技成果，而且对集团产业创新发展也没起到什么作用——甚至还有反作用，忙自己“小业务”而不安于做集团“大科研”。

成立产业子公司的最大风险是什么？是即便有再好的组织架构和股权结构，也很可能仍然不能实现成果转化和服务集团产业的目的（相关研究详见《[国企改革] 新形势下，科研院所当如何自处》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

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