公司负债和个人负债的区别（在你的企业当中）

在企业当中，有这样一群特殊的人，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭的背景下，一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，应该来说是企业不可或缺的宝贵资产，但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之际，有许多老人却成为了阻碍企业可持续发展的的障碍。为什么？

很多元老级的人物喜欢“倚老卖老”，总是摆着一副老资格的样子，对新来的上司不服，排挤新人对公司的任何变革都反对，相互之间推诿扯皮，尤其是在跨部门协同中，更是难以执行到位。过去那些勤勤恳恳的老员工，变成了官僚作风明显，缺少积极主动的工作态度，变得保守，变得什么都是等靠要，造成了许多应该立刻去做的事情没有落实到位，害怕出错，更害怕承担责任。为什么会出现这种情况？

很大一部分原因，是老人们自身在长期的工作习惯中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加上年龄的增长，一切都求稳，导致这些老人缺少动力、缺少激情，产生了思维观念和知识的老化。结果绩效狠想而知。公司如果存在一些这样的人物，势必影响公司的执行力，影响公司的成果。面对这些忠心耿耿的“老人”，你该如何应对呢？

第一，不给懈怠的空间。针对一些老人，即使状态不好，也有很多领导觉得他已经在公司干了很多年，是公司的元老，而不好意思开除。不好意思开除的老人怎么办？那就“宁给报酬，不给懈怠的空间”。也许有些老板会觉得某些老人在公司待了八九年，如果把他开除了，其他同事会说我这个人没有情意，忘恩负义，所以实在没办法开除，那怎么处理呢？

可以拿出利润的5%-10%，成立一个“元老贡献基金”，每个月给他发钱，别让他来上班！我告诉你，这些老人对公司的情感一般都很深，你这样做，会产生两种情况：一种情况是他不来了，以免阻碍公司的发展；一种情况是他在家里待的受不了，还要来。这时你可以让他写一份承诺书，承诺自己愿意接受公司的变革，愿意按照公司的制度来。

第二，制造危机感。人的执行力是逼出来的，执行力是淘汰出来的。而且你一逼他，他就有危机感，就有行动力。制造危机感最重要的方法是“淘汰”。就是把那些不良的老人、态度不行的员工淘汰，淘汰就是迫使其他的员工进化。

案例直击：通用的危机感

通用电器公司前总裁韦尔奇曾经对公司员工做了ABC三种分类，A类是20％最优秀的员工，B类是70％一般的员工，C类是10％比较差的人，需要淘汰掉的人。如下图：

韦尔奇常说，我不会把时间花在那10％的人身上，而是花在如何把70％的人变成20％中的一员，如何让这20％的人变得更优秀。

这种划分的重要作用体现在划分后通用对他们的严格区别对待上。首先是工资的提升、职务晋升和股票期权的区别对待——A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工中的50％-60%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何奖励。其次是地位上的差别——A类员工将被视为通用最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为通用的重大损失，都必须开会讨论；B类是主体，也是公司最重要的培训对象；C类则是被处理被淘汰的人。

因为有了这样的分类法，使得通用公司的每一个员工都充满了危机感。本来是C类的员工会尽力向B类员工靠近，以免自己被淘汰;B类的员工为了更高的收入，更好的福利和自己的前途会努力学习，全力付出，向A类员工靠近。这样，公司的整体氛围总是积极向上的，整个公司充满活力，从而具备了强大的执行力，在市场上当然也就有了强劲的竞争力。

有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，而没有危机意识更是可怕的。有了危机意识，才能迫使这些老人进化。

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