精益生产的五大目标和三条主线（精益生产一精益生产体系的目标）

精益生产的目标 基本目标：盈利子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷终极目标：零浪费（具体表现在PICQMDS七个方面）

精益生产体系支柱图

基本目标

工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变的今天，精益生产采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过“彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标。

子目标

一、零库存 “零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。

一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。

二、高柔性（多品种）

“高柔性”是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。高柔性主要体现在组织、劳动力、设备三方面。

①组织柔性：在精益生产方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态组织结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。

企业精益生产发展是应该从上至下推动还是应该自下而上进行。前者是由公司高层向下赋予权力去推动精益生产的发展，具有一定强制性；后者则是基层员工自发进行精益改善，从而带动整个企业进行精益生产改进。个人认为后者是精益生产更好的发展方式，但这种模式在中国很难实现，除非我们的基层员工具备精益生产相关思想。上一篇我们讲精益生产结构体系时分析到，人力资源和全员改善是精益生产的基石，但想要让员工自觉自愿地参与到精益改善的活动之中真的很难，大多数一线员工缺乏最基本的精益知识，所以这种自下而上的方式是行不通的。（除非通过工序调整、岗位整合加大员工工作饱和量，激发员工进行精益改善的自觉性，这样会出现两个结果——员工流失导致企业生产受影响或是掀起一波革命性的精益改善浪潮。）

所以话说回来，目前阶段中国的精益生产推行还是需要高层领导鼓励做，专业人士带头做，从上至下逐级推进。高柔性的要求就是权利不仅仅集中在从上至下的主链之上，更要将权利赋予一个个项目组（成立类似精益改善整改组这样的组织），对不同的问题进行逐一攻坚、各个击破。

②劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整，精益生产方式IDE劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。

精益生产的理念在格力基地看来是一种很理想的状态，多能工作业员培养的前提是留住员工、留住人才、减少员工流失率、加强员工培训。试问如果没有与员工工作量相匹配的工资如何留得住员工？日本企业讲究的是终身制，而中国人则不同，所以精益生产的理念也应该因地制宜，做好本土化改进。格力电器往往会遇到人员紧缺的问题，管理人员时常也会顶到生产一线去“支援生产”，站在高层的角度，这样做是非常划算的。但我认为要做到劳动力高柔性，关键是要找到灵活机动的劳动力，忙时能立即到岗操作、闲时能结束合约的工种或是忙时高薪水上岗，闲时低薪水闲赋的一种劳务关系。

③设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产在中小批量生产的条件下，接近大批量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。

说到设备高柔性就不得不说“非标自动化设备”,它是指没有现行标准可套用,通过自主研发而来的自动化设备,包括自动化专机、自动化生产线、自动装配线、自动检测装置等。非标自动化设备具有机械结构简单、系统结构模块化、动作过程柔性、维护使用方便、价格相对便宜等特点。因为广泛使用计算机、PLC等控制，执行机构的动作很容易通过编程实现柔性控制；

如改变程序就可以实现最佳运动，增加新的运动等，具有很强的可变性和扩展性。因此，不需要改变硬件即可以实现设备的多样化、新用途，以适应多品种、小批量生产的需要，使生产设备更具柔性化。

三、零缺陷

“零缺陷”概念的产生： 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。零缺陷理论核心是：“第一次就把事情做对”。

零缺陷管理哲学（Crosbyism）可以从两个方面来概括：基本原则和基本原理。

Crosbyism 基本原则

一个核心：第一次就把正确的事情做正确

二个基本点：有用的和可信赖的

三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要

四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现

Crosbyism 基本原理:工作原理：工作= (业务 关系)x哲学开车理论:一次做对“三要素” 控制系统、保证体系和运营管理克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC， 即：质量代价=总成本–无失误运作成本–质量成本精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求—— PERI：政策（P）、教育（E）、要求 （R）和坚持质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康领导法则：清楚的议程、个人的哲学、培育关系和全球化克氏企业疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策

追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。

要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：

① 人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。

② 每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。

③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。

零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。

高质量来自零缺陷的产品，“错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就做对”非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本,常常是几十倍的预防费用。因此,应多在缺陷预防上下功夫,也许开始时多花些费用,但很快便能收回成木。

终极目标

“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：

(1)“零”转产工时浪费(Products·多品种混流生产)将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

(2)“零”库存(Inventory·消减库存)将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。

(3)“零”浪费(Cost·全面成本控制)消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

(4)“零”不良(Quality·高品质)不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

(5)“零”故障(Maintenance·提高运转率)消除机械设备的故障停机，实现零故障。

(6)“零”停滞(Delivery·快速反应、短交期)最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。

(7)“零”灾害(Safety·安全第一)

识别价值流 价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。 这三项任务是:在从概念设想,通过细节设计与工程,到投产的全过程中的解决问题的任务;在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务;在从原材料制成最终产品,送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。 特别是,价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式: (1)有很多明确的创造价值的步骤;(2)有很多虽然不创造价值,但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤(我们称之为一型浪费);(3)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(我们称之为二型浪费)。如果用这种方法去检验我们的生产过程,你就会发现,原来在我们习以为常的生产方式当中,竟然存在如此多的浪费,更为重要的是:我们对此还是一无所知。现代社会,企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少,真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合,一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验每一个创造价值的步骤,而且要持续到产品的最后。

价值流流动 这是精益生产中最精彩的阶段:要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。而现在的多数管理者仍然认为,各种活动都应该按照类型分组,以便能够有效的运作也易于管理。 在汽车制造业,享利·福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。1913年,福特把轿车总装生产转变为连续流动生产,使福特的T型车的总装工作量减少了90%。同样,福特把这种原理应用到其他生产过程,由此大大提高了整个生产过程的生产率。但是,福特只是发现了特例,而真正的挑战在于:在少量生产时期创造连续流动。 精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用,使他们能对创造价值做出积极的贡献;是要说明价值流上每一点的员工真正需要,因此,使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业,还应该重新思考传统的企业、职能、职业,重新考虑精益战略的发展。

顾客拉动 从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”,第一个可见的效果是:从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。引进了流动以后,需要几年才能设计出来的产品,在几个月内就可以完成;需要若干天才能办完的订货手续,几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合,所有改变了的需求可以及时得到满足。 精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中节省下大量的资金。它确实是一个革命性的成就。因为,一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力,就意味着你可以抛开销售预测,直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说,你可以让用户从你那里按照需求拉动产品,而不是把用户不想要的产品硬推给用户。

尽善尽美 当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。它表现为,在提供出一个比以往都更加接近用户真正需要的产品时,人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间,尽善尽美,这个精益思想的第五原则,看起来就不象是一种胡思乱想。 为什么会是这样呢?因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动,阻碍价值流动的障碍就越会显现出来,从而也就能将他们排除。专职产品团队直接与用户对话,总能更精确地确定价值,并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。 追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人,从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工,都可以看到所有的事,因而易于发现创造价值的较好方法。而且,员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征,也是对不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流程中能够得到及时的反馈,能够看到顾客满意时,传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。

赶快行动 当我们具备了精益的理念,向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标,这也是最具难度的一步。首先从克服现存于灰域组织中的情性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果,你需要一位变革代理人,还需要掌握精益知识的精髓(也可由多人掌握) ,以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图,坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。

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