三支柱在实施过程中痛点在哪（关于三支柱模型的思考）

做人力资源的人，对三支柱模型应该都不陌生，我们大部分人可能都会知道coe、HRBP、ssc等，并且也知道三者之间的关系，大致关系估计都能讲出一些，但是我们有没有思考过我们为什么要用三支柱模型？

如果我们没有想清楚我们为什么要用三支柱模型，而去推行三支柱模式的话，那么我们推行过程中，有可能会有很多冤枉路要走，因为你的目标不明确。

普遍的观点是，三支柱模型可以提高效率，真的可以提高吗？有没有数据可以做测算，提高了多少效率，对企业的利润有多大的帮助，我们投入了多少？成本降低了多少？这些是否都测算过呢？

我个人的观点是：

1、三支柱模型能提高工作效率，但是他需要适合的环境。其一小企业不需要，因为本身体量小，你将一个人力资源部门搞成三部分，然后各司其责，人员配备本身就高，会造成工作量不饱和。其二，大企业中应用的话，需要配置相应系统，确保信息传输的及时性，准确性，同时对人员进行系统的操作培训，确保系统的稳定健康良性运转。

2、三支柱模型的应用，一定不是只从对人力资源从业者有利的角度去做的，而是从对整个公司有利的角度去分析的。

一是有利于人力资源队伍的建设，我们先来看看各个模块的特点。

ssc，他的工作较为基础，每个部分都有标准化的操作，对人的要求只是熟悉流程，按照标准操作就好，因此准入门槛低，同时由于经常面对同质化的问题，解决起来效率自然就会高。

HRbp，他们比ssc的技术门槛要高一些，因为不仅要懂基础的专业知识，也要懂业务，最主要是要和业务结合起来，将公司的制度方针落实下去，因此在执行层面，这是一个具备挑战性比较高的岗位。

coe这个岗位既要懂公司的业务，也要看公司的战略，要具备前瞻性思考，从不同的角度制定人力资源的战略，还要考虑bp的执行，ssc的操作。

因此，三支柱实际上是将人力资源的专业工作做了分工，让高端人才有更多时间去思考，让新手有更多时间去成长，人力资源本身的专业梯队也就有了雏形。

二是对业务的支持，原来的人力资源更多的是在自己的岗位上，通过各类会议，沟通等渠道去了解业务，但让他们深入业务一线还是较为困难的，但BP这个角色的设置，将业务的痛点能及时反馈，coe可以及时调整策略。原来的人力资源对业务痛点的了解，要么是业务部门的反馈，要么是人力资源的调研，但及时性不够，对业务的支持容易滞后。

三是对战略的理解更为透彻，制定的策略能够更贴近实际。coe们盯战略，研究战略并制定匹配战略的政策措施，同时还能及时了解业务一线的需求，以及ssc的信息反馈，这样就减少了原来的眉毛胡子一把抓的情况，没有将三支柱建立起来之前，提升型业务，事务性业务混合在一起，做的事广，但精度及深度略有欠缺。

四是将长远规划与落地执行进行了分工合作，确保问题能及时反馈而不是被掩盖起来，对人力资源工作中的问题点能及时发现，并尽快给与解决。

推行三支柱也是需要一定条件的，并不是说我这个企业想做三支柱就可以做的，比如企业对人力资源的重视程度不够，或者我们的信息传递不能保证及时准确，或者我们的人才专业堵不够等，那么三支柱的执行过程中，可能会出现，coe会比较迷茫，bp会很难开展工作，而ssc也容易忙乱。

因此考虑好，我们在哪？我们要去哪？我们怎么去？这个经典的问题，同时将业务的痛点想清楚，也许在推行三支柱的时候，我们会更容易成功。