海底捞师徒制度优势（师徒制分级制海底捞千亿神话背后的成功秘密）

企业的竞争，说到底是一群人与另外一群人的竞争，即人才的竞争，而人才竞争的背后无疑是文化的竞争。

海底捞的崛起，有“令人发指”的服务，也引得餐饮业同行纷纷效仿。可模仿终究只是形似，始终难以企及海底捞的高度。

究竟是怎么样的制度造就了海底捞的“教科书”级别的餐厅服务呢？作为对餐饮行业饱含热诚的笔者，自然不会放过此次的窥探的机会，其中最令笔者感到眼前一亮的，就是海底捞的师徒制管理制度。

业界传言，张勇非常重视员工，相信培养有才能及敬业的员工对发展至关重要。甚至放言：不论员工因为什么原因离开，都应该把人家那份给人家——如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

海底捞对员工的培养方式颇有社交电商的色彩，它建立在师徒制的传帮带基础上，例如，海底捞刚刚成立的时候，张勇培养出了杨小丽，杨小丽培养出了袁华强，袁华强培养出了林忆。这4个人中，除了张勇无师自通之外，其他3个人的脱颖而出，都得益于师傅的发现和培养。

海底捞的晋升制度也与师徒制息息相关。师傅的提名是徒弟晋升的前提，如果被提名人未能通过绩效评估并被免除职位，则其师傅及师爷也会受到财务惩罚。

1.师徒制诞生的理念背景

海底捞的核心价值观是“一个中心，两个基本点”，其中“一个中心”是指“双手改变命运”，两个基本点是指“以客户为中心，以勤奋者为本”。

从此价值观内在逻辑看，双手改变命运既是一个过程，更是一个结果，如何做到双手改变命运呢？海底捞人认为必须要时刻做到“以客户为中心”，而要做到“以客户为中心”就必须要在内部管理上“以勤奋者为本”。

海底捞向员工乃至社会大众清晰的传递了他们以“勤奋者”为本的理念——只要你在为客户服务的过程中能勤奋、敬业、诚信的做事，就可以实现凭借自己双手改变命运，发家致富的梦想。

海底捞师徒制正是在海底捞“双手改变命运”核心价值观的基础上而诞生的海底捞特色制度。

稍微了解海底捞情况的人都知道，对于海底捞中层管理者，尤其是店长级的员工而言，其正是依靠自己的双手，从基层员工一步步成长起来的——海底捞的店长基本没有空降兵，都是从一线员工干起来的。

无疑海底捞的店长本身就是一名合格乃至优秀的以客户为中心的“勤奋者”。我们知道对管理者来说除了带领团队完成公司的目标外，更重要的工作是培养人才，尤其是培养一批能征善战、和自己一样甚至超过自己能力的人才。

因此，海底捞的师徒制正是其“以勤奋者为本”理念的一个灵活实践——对于店长这样的勤奋者来说，通过让店长依靠自己的双手，不断培养出能够独当一面的新店长，随后则可直接获得徒弟、徒孙店的利润提成，且带出多位徒弟可获多家店的提成。

显然这种传销式的“店长”培养模式牢牢的把店长、员工捆绑在了一起，高度统一了员工与管理层的利益，轻轻松松的就实现了华为所说的“力出一孔,利出一孔”的良好管理状态。

2.师徒制诞生的一贯传统

师徒制是餐饮行业的惯例，也同样是海底捞人才培养的优良传统。早在海底捞事业发展初期，张勇就是杨小丽的师傅，杨小丽是袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。除董事长张勇外，其他3个人的脱颖而出，都得益于师傅手把手的传帮带和悉心培养。

3.新人入职由师傅培养

海底捞新人入职后，总部会为其分配一个师父，并由这个师父提供一周的就职培训，一般来说，师父是由其工作所在餐厅的店长担任。

从确认关系那一刻起，新人与店长就不单单只是管理者与被管理者的角色，而是转变为一种更具粘性的师徒关系。按照海底捞的规定，徒弟一旦确认了师父就不再更换，并且徒弟们往后成为店长再往下收徒时，师父就会摇身一变，辈分晋升为师爷。

据海底捞所述，目前旗下1200家餐厅的现任店长绝大多数是从底层员工一步步提拔起来，从新入职员工成长到店长，需要一定的时间（一般需要4年）。

海底捞餐厅的职位一般分为初级、中级、高级。其中初级角色包括杂工和清洁工。中级角色包括洗碗工及备菜员。高级角色包括服务员及食品安全人员。

而店长一般决定着餐厅内部成员的晋升和奖惩，握有较大的餐厅经营自主权。

餐厅还会设置大堂经理一职，大堂经理并不是一个固定岗位，而是施行轮班制，负责管理餐厅特定的领域、监督日常管理，较好地增强了普通员工对门店经营的参与感，值得一提的是，大堂经理往往就是店长培养下一任候选人的不二岗位。

新人需要从初级做起，而师父有责任对徒弟进行指导从而使其更快更好地进入工作状态甚至一步步成为新的店长。

但是权利与义务是相对等的，身为一店之长凭什么要劳心劳力地为自家企业担负起员工培训和人才储备的活儿呢？是爱吗？是责任吗？

从海底捞的招股书中我们可以得知，作为师父的店长的薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：

A：其管理餐厅利润的2.8%；

B：自身餐厅利润0.4% 徒弟餐厅数量*徒弟餐厅利润3.1% 徒孙餐厅数量*徒孙餐厅利润1.5%

以自身餐厅每月100万利润为例，则店长如果只干好自己的餐厅，则可得到2.8万的奖金；但是如果店长带出了2个徒弟店（每月利润也为100万），则店长仅徒弟店的利润分成就可达到2*100*3.1%=6.2万。

由此可见，师父培养徒弟成为店长，不仅可从徒弟管理的餐厅获取远高于自己管理餐厅的提成奖励，并且以后从其徒孙管理的餐厅中也可分得一杯羹，从而使师父（或师爷）有大几率可获得超额的薪酬奖励。

这样诱人奖赏机制下，师父（或师爷）怎么会缺乏动力去培养好新人成为店长候选人呢。

因此，师徒制也是海底捞的增长引擎。与利益相关的师徒制是海底捞自下而上发展战略的核心，也是它能在全球范围内实现裂变式增长的根本动力。

员工可在约4年晋升为店长。在师徒制下，由于师傅与徒弟徒孙之间的利益高度统一，门店与门店之间已形成有效，合理的互助关系，可显著提高管理效率，并化解部分总部职能，避免随着规模扩大而滋生出冗繁的总部。

那有人就说了，那师父只要广撒网，迅速将新人培养成店长，以后就可以坐享渔利了。非也非也，按照海底捞的规定，师父提名的新店店长候选人并不当然成为店长，必须经过总部海底捞大学15-30天的课程培训并且通过评估才可以就任。

如果候选人最终没能通过店长评估，那么提名的店长和候选人需要承担候选人期间培训的全部费用，这一举措有效地防止师父对徒弟的培养光顾数量不顾质量的放养模式，较好地杜绝了店长不分良莠地瞎推荐、乱提名。

并且对于成功晋升为店长的徒弟徒孙，师父和师爷们也不得松懈，因为海底捞每一季度会对旗下餐厅进行评估，这个评估结果直接与店长绩效评估相挂钩。

另外，海底捞公司会要求店长平均每两年开设一家新餐厅，且公司会考虑将新店长原有餐厅的员工提升至更高职位。

可见，海底捞这种传销式的“师徒制”在实践中确实能够实现细胞裂变式的快速增长.

03分级绩效评估

海底捞的门店评估分为A级、B级、C级三个档次。其中A级表示优秀，B级表示合格尚有提升空间，C级则表示不合格（一旦出现餐厅安全事故，将自动判定为C级）。

A级门店的店长有权优先选择开设新店（这是十分重要的权利），并且其提名的徒弟可作为新店店长候选人时予以优先考虑；

B级门店店长可选择通过继续培训或者寻求总部支持方式争取下一季度更好的评级；

C级门店的店长则是评级最差，其结果是在未来一年内将不再享有申请开设新店的权利并且需要接受为期6个月的规培。

如果经培训后在过去一年内仍被评定为C级的或者过去一年内最少一次被评定为C级的，则可能会丧失店长职位，对于由于评定为C级而丧失店长职位的徒弟，协助其提名的师父和师爷也要遭受到财务惩罚。

04抱团小组

对于店长来说，做好自己的店重要，但带徒弟，带更多的徒弟可能更加重要。海底捞通过这个方式，让店长通过利他的行为，培养更多的替代者，实现最终的利己。

无疑，这种“拉人头”的模式，极大的提升了老店长（师傅）带徒弟的积极性，使得他们不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。

尽管徒弟店的评级并不影响师傅店评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙店。

2016年，海底捞为适应未来上市后快速发展的节奏，重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。

其中，总部控制门店管理的核心环节（如拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等），教练团队（目前共有13名）为店长提供指导、建议及评估；

门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持；

餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理（如人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等），店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权，且店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。

更重要的是，海底捞为了更好地贯彻他们这种师父与徒弟、师爷与徒孙的纽带关系，还祭出了新的杀器：抱团小组（又称家族）。

根据海底捞的招股书描述，他们要求一定区域内的餐厅与邻近餐厅形成一个抱团小组，一般是由5~18个餐厅组成，这些抱团小组的餐厅基本以存在师徒关系的为主，并由有能力的店长（通常是店长的师父或者师爷）担任组长，抱团小组互帮互助，拓展及经营新店，并负责对落后店铺进行指导。

抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息，资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。

这样一来，使新店开设和落后店面扶持这一项历来使总部头疼的工作变成一项众人争先竞做的好差事，极大地减轻了总部的管理压力和运营成本。

05终极杀器—顾客满意度

那么看到这里，会有人问，难道这样的员工管理就足以产生海底捞式的“教科书“级服务了吗？

当然不止，海底捞还有最为核心的秘密武器，就是对门店及店长的绩效评估。上文的A、B、C的评级考核标准，既不看收入，也不看翻台率，只看几项硬指标，其中最为重要的就是顾客满意度。

海底捞认为，顾客体验能够捕捉普通绩效考核中无法衡量的因素，顾客满意度高自然会确保翻台率高。

谈起该项绩效考核，海底捞每年都有专门人员对顾客进行满意度调查，其中对每个门店海底捞在每一季度至少会派出15个神秘嘉宾对门店餐厅进行暗访评分以检验其顾问体验。

那么，海底捞实施师徒制员工管理制度下的顾客满意度最终走势如何呢，在此不得不刷一组数据，根据独立第三方全球市场研究及咨询公司弗若斯特.沙利文 (Frost&Sullivan)的调研报告指出，在海底捞就餐的参与者满意而归的有99.3%，其中有98.2%表示会再次光临。

06结语

看到这里，想必诸位看官能够明白，为什么海底捞可以在早已红海一片的餐饮市场中杀出条血路，并且能劳动密集型的餐饮行业中保持较低的人员流失率和较好的人才储备吧。

也许开一家实现盈利餐厅对餐饮经营者来说并不难，但开到第二家、第三家时，如何保持统一的口味和服务标准便是个老大难题，大多数餐饮企业也曾短暂尝试过以顾客体验作为考核标准，可最终却无法落地，那么海底捞的这种师徒制员工管理制度是否可以提供了另一种解题思路呢。

答案交由各位餐饮老板自行思考，但是我觉得，对餐饮企业，尤其是直营连锁型的餐饮企业而言，建立长效的运行机制也许比抢地盘扩展版图更为重要。毕竟连锁不易，不仅需要连住利益，也要学会锁住管理。

有人将海底捞的师徒制戏称为“传销式”，无论是海底捞，还是社交电商的层级分销，这种裂变方式已经被各家借来发挥了极佳的裂变效果。或许正印证了社交电商里广为流传的一句话：一切生意，都可以用社交的方式重新做一遍。

至少，海底捞证明了火锅的生意可以如此。

-END-

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