年度人力成本预算的步骤（企业如何通过预算和考核管控人力成本）

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如何通过预算和考核来管控人力成本？

上一章我写了考核，考核什么？假如站在人力成本的角度和内部费用的角度，应该这么做指标，公司的工资费用率，考核人是主管副总或是人力资源总监加一些高管，定下激励KSF指标。

对各部门来说会有什么？比如有部门的工资费用，看一线的就是额，二线的可能是率，还有部门可控变动费用，另外部门归口管控费用，一线做什么，二线做什么，对于人行财归口一些主管部门，因为每个企业规模不一样，有的企业人力资源可能是归财务管，有的企业可能是设立统筹部门，或者总务部门之类的来管整个公司的人力成本，就要有公司级的工资费用，然后归口管控的一些费用，把这些指标都列下来，有数据有考核有激励，放到KSF的体系里面去考核对应的人员。

考核的目的当然是为了更好地激励，并不是为了考核而考核，因此考核和激励永远是不能分离的，如果公司想降低人力成本，只是用考核，肯定不行，必须要让员工意识到，他帮公司节约一些成本费用，这是通过他的劳动努力和资源合理的配置而做到的，就应该给他对应的激励。

预算法告诉我们，要从五行的角度来综合的判断和分析，包括额、率、人、效、比这5个方面，这5个方面对整个人力成本的各个维度进行综合的评判，因为我们降低人力成本的目的绝对不是为了降低而降低，人力成本就像企业打开门做生意一样，你想要创造更好的价值，员工要付工资，你必须得有人、有场地、有产品，这是你做企业最基本的要素。

这些要素都要投入，相应的成本，问题是我们投入了一定的人力成本之后，我们能拿到什么样的结果，如果一个企业只会关注降低成本，那一定是它的收益太差，没有办法才会为了降低而降低，我们都是希望合理的配置人力的一些支出，然后调动员工的创造力，从而产生更大的产出，因为人是有创造力的，人和设备，厂房办公室不一样，那些都是死的，人是活的，那些东西都是你根据需要而配置，但是人你还要根据他的能量，还要根据他的需求去激发，激励他才能拿到你想要的结果。

我们要从额率人效比，很多维度做数据化的分析，从不同的维度可以分析出不同的结果，综合的看到整个公司人力资源的整体配置是否合理，如果合理就不需要所谓的降低，而是把合理的东西不断优化，并不是为了降低而降低，优化之后让员工能够有更好的收入，领导员工更满意，老板获得更好的经营成果，这个很重要。

做好人力成本的费用预算，有几个重要的方法：

第一、人头费

成本往往跟产品有很大的关系，你的材料、辅料、采购成本都跟产品有极大关系，费用大部分是跟人有很大的关系，你这个钱花给了谁，给客户还是给了员工，人越多费用就一定会越高。与人相关的成本有很多种，我们讲隐性成本、直接成本，间接成本，所以成本是很多的，所以很多的预算是以人头为导向，比如你过年费、过节费，都是有人头数，多少人？人均标准多少钱？

第二、费用率

前面讲到费用预算的概念，以率为导向，为什么先看率再看额？这是因为企业的经营叫分母和分子的关系，一个企业最大的分母，就是你的产值额或者营业额，这是最大的分母，以产值营业额作为分母，再来分切，像分蛋糕一样，分掉成本分掉各种各样的费用，从而看到整个分配是否均衡合理，就是存在的价值，所以率不反映结果，但反映规律。

比如讲工资费用率，我们给员工发工资占了整个营业额多少，培训占了多少？招聘占了多少？这个都要看率。

第三、标准法

要建立标准，花费用一定要建标准，不能拍脑袋，一定要养成预算标准的习惯，比如来了一个朋友要请吃饭，你的员工一定会问老板预算多少钱，有标准的走标准，没标准的养成预算的习惯，就是说很多中小企业不太可能把所有的开支都建立起标准，特别是刚做预算的时候，一定会有疏漏，所以养成预算的习惯，也能解决这样的问题。

各种补贴补助都要建立相应的标准，有标准就按照标准做，包括激励机制也是一样，PPV也是有标准，不要动不动找老板沟通，这个东西能不能多给点，那个东西能不能灵活点，不行咱走标准，除非我改变标准或标准不合理。

第四、同比法

同法的意思就是跟过去的同期作出对应的比较，过去的经营一定是有规律的，或者有一定的参考，过去同样的情况下，做一些比对，员工也很喜欢比对，比如过年费100、200补助，去年是多少你也问一下，去年你发了300，今年你搞200，你就有道理有说法，虽然老板觉得反正去年多赚钱，今年少赚钱，今年把刚性福利降低了。

其实这时候，你只能降低其他部分，不能降低刚性的标准，除非你发不出工资，年年亏损，那是另外一个问题，如果你还有一定的能力，就要保证固定的一些刚性福利得发出去。

第五、计划法

开支费用有额有率，要有标准还得有计划，什么叫计划？就是咱们把钱什么时候花，预算是对未来资源的再分配，对未来就要做好计划，打算什么时候干一场活动，做一件什么样的事情，把它写成计划，然后按照计划走，我们有计划有标准的实施，预算才会得到有效的执行。

很多企业拍脑袋，最近我们要搞一个什么活动花掉50万，然后过段时间问老板能不能搞另外一个活动，又花掉几十万，第一他没有预算，第二你没有养成有效的计划方式来花钱，比如你搞员工活动，明年我有哪些员工的活动，搞什么活动标准多少钱，还有招聘，我明年打算在哪些渠道招聘，通过什么方式招聘，要花多少钱？

上图是某企业的年节假日费用明细，我们看一下时间的维度，还有项目维度，人均标准多少钱，看图表9月份10月份开始筹备年终晚会，不需要公司再去安排，费用预算有了，就等于明年的工作计划定下来了。

基本上很多重要的计划都是要花钱的，那到底花多少钱？你要有方法导向，有了这个东西之后，到了明年自然相关部门就要去按照这个费用预算，去筹备组织落实活动。

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