同事不跟我聊天要不要拉黑（沟通了很久关键时刻）
朋友在深圳一家公司工作，去年的时候，他告诉我一件头疼的事情--他分管部门的两个同事正闹得不可开交，甚至在公司微信圈里你来我往地“怼”起来了。
“都是一个部门的，还是上下级关系，真真是没有必要。”
我非常好奇。追问事情的来龙去脉。
朋友说，员工小A因为业绩不好，又缺乏上进心，多次拉了团队的后腿。团队主管大M批评了几句，起初两个人在暗地里较劲，后来愈演愈烈，捅破了窗户纸，明面上也互不相让了。
员工和自己的上级主管较劲，听起来不符合常规。
再仔细追问，事情的来龙去脉就清楚了。
大M认为小A营销业务不主动，就和小A沟通了两次，但成效不大。
大M认为对方沟通后仍无动于衷，于是就向部门其他员工抱怨，说再这样下去，就找人力部门把小A辞掉算了。
事情传到小A耳朵里，小A马上就炸锅了。
两个人，立刻从昔日的同事变成了当下的仇人。
职场中，类似造成小A和大M之间同事反目的事件，每天都在走马灯似地重复上演。
这些事件和问题，原本只是一个小误会，或者是一个不起眼的小矛盾，因为处理不当，或者沟通不到位，突然就会演化成为关键时刻和关键矛盾，甚至达到无法化解的程度。
比如，你所在公司的领导召集会议，拟讨论确定一个最终方案，你认为这个方案非常不科学或有明显的不合理。但与会人员要么表示赞成，要么沉默无言。
这个时刻你会怎么做？如何向领导提出你的意见和建议？
比如，你和一个最要好的同事一起，加班加点、辛辛苦苦地奋斗两个月，形成了一个创意很好的业务发展报告。
你正准备和同事商量如何向公司高层展示时，却突然得知，同事已经私下向公司高层单独汇报过了，而且得到了高层领导的肯定和表扬。你又该怎么做？
凡此种种，都是职场中的关键时刻。
职场中的关键时刻一般具有以下几个特点：
（1）发生问题时，双方的认知差距很大。
例如，在前述例子中，大M认为小A没有努力意愿，自私、缺乏团队观念，应该被公司淘汰；小A认为大M作为一个团队负责人，做事武断、不公正、而且不尊重员工。双方的认知差距很大，根本不在一个频道上。
（2）问题一旦发生，其后果严重，或影响较大。
例如，领导提出了一个方案，你明明知道不可行，如果不发表意见，你承担着良心和责任心的谴责；如果发表反对意见，稍有不慎，就有可能导致领导的厌烦，对自己的职业发展带来影响。
（3）问题参与者的情绪都比较激烈，很难马上平复。
在这种情况下，参与者往往视对方为一种威胁，很难听进去对方的建议和意见，变的像一个处于战斗状态的“恒河猴”，再有道理的言论，都会被视为一种挑衅。
职场专家告诉我们，职场中关键时刻都是有场景的。
在一些特定的场景下，如果处理失策，一个小问题就会马上被循环放大，最终会演变成为关键时刻：
比如和领导共事时，指出领导的错误做法，对领导做出不利的评价。
比如和同事交往时，否决同事的错误建议，批评同事的工作表现。
比如在沟通协调时，和你不喜欢的同事共同探讨问题，和背后说你坏话的同时直接面对。
比如在绩效考核时，和表现不佳的下属做绩效反馈。
……
在职场中，遇到关键问题或关键时刻，职场人士对于沟通最普遍的反应，无外乎以下3种情况：
（1）敢于面对问题，熟悉掌握关键沟通技巧，并通过沟通达到预期效果。
（2）敢于面对问题，但不熟悉关键沟通技巧，结果是背道而驰。
（3）不敢面对问题，单方面逃避矛盾，结果越来越糟糕。
后两种情况，都是在关键时刻沟通时经常出现的错误。
大M和小A本来都敢于面对问题，都有沟通的意愿，双方之所以在沟通时都表现的非常糟糕，主要是因为两人都没有摆脱以下因素的困扰，继而陷入了日常沟通的怪圈。
第一是因为生理因素。
沟通时，大M和小A都感觉对方对自己是不友好的，感觉自己处于不安全的状态，从而使自己高度紧张而无法正常思考和应对，只能下意识地采取最原始的应对方式--对抗或者逃避，而不是通过友善和说服的办法解决问题。
第二是因为压力因素。
尝试分析下大M和小A沟通时面临的问题：业绩一直没有起色，面对富于挑衅的对手，以及无法正常思考的大脑。这些因素影响着沟通心态，成为制约沟通效果的重要原因。
第三是因为缺乏历练。
好的沟通是一门技术，更是一门“艺术”，需要在方法论的指导下，接受实践的考验和历练。之所以把关键沟通搞砸，最后变得无法收拾，还有一个重要原因是在职场中没有受到或经历过成功沟通的行为锻练，没有见识过关于沟通的最佳处理模式。
作为领导，在关键时刻，朋友分别找小A及大M进行了一次谈话。
小A很委屈。小A来公司时间不长，自己认为也在拼命努力，但由于缺乏营销技能，加之部门分配业绩指标时没有考虑到小A经验不足的因素，对大家一视同仁，导致了小A的业绩考核不理想。
“作为主管，沟通时除了指责，没有一句鼓励的话语。”小A说：“平时也没有给予必要的业务指导”。
大M更加委屈：“团队业绩任务压力很大，大家都在加班加点，小A却过着到点下班的日子。业绩上不去，也不虚心向其他同事请教”。
大M和小A之前谈了很多次，都以为和对方沟通了，但却没有形成一个基本的共同点，甚至闹到不可开交的程度。问题并不在于是否沟通，而是沟通根本就没有达到效果。
或者说，问题反而出在了沟通上。
萧伯纳说，沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。
了解了全部情况，朋友鼓励大M和小A再沟通一次。沟通前，朋友借助6个步骤，专门对大M进行了方法辅导。
第1步：确保对话安全。要通过氛围、语气、态度等表明，自己的沟通没有恶意，只是想解决双方存在的问题。
第2步：阐述事实。通过陈述事实，减少双方争议，启动双方的安全对话。
第3步：明确自己的结论。依据事实推导自己的结论，并进行尝试行分享。
第4步：征询对方观点。鼓励对方在事实基础上，说出其感受和观点。
第5步：做出自己的试探性表述。结合双方观点的基础上，尝试总结出自己的试探性观点，这种观点是试探性的，而不是最后的结论，更不能强加给对方。
第6步：创建安全感，鼓励对方提出不同意见，以期最终达成一致。
朋友告诉我，按照上述6个步骤，大M和小A做了一次成功的沟通，两人不但解决了前期的矛盾，还在后来的工作中相处非常融洽，小A的业绩较以往也有了显著进步。
我找来了大M和小A再一次的沟通记录：
大M：“前几次的沟通，我态度不太友好。我不是要打击你的积极性，也没有要把你交给人力部门的意思。相反，我想通过沟通，找到影响你业绩的原因，尽可能帮助你把业绩提升起来。”（营造安全感）
小A：“你是领导，我也不是非要和你对着干，我只是听到别人说你要把我交给人力部门，还要辞退我”
大M：“如果你不反对，我们来回顾一下近3个月来你的业绩情况......这3个月来，你的业绩一直排在团队末位，有一个月还出现了0业绩。而且，别人都在加班的时候，你经常直接就下班了（陈述事实），我没有看到你和别人一样辛苦地付出（试探性地提出想法）。我想知道是什么地方出了问题？（征询对方观点）”
小A：“是这样啊？我这段时间下班早是因为我爱人身体不太好，需要照顾。但我心里也着急，急着把业绩做上去，不至于拖累大家。”
大M：“要不，我们从头梳理一下，看哪些地方可以做些改进，争取能够尽快有一个较大的提升？”（鼓励尝试）
小A：“好吧。我没意见，咱们现在就开始吧。”
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