全球购骑士特权专享怎么用（全球购骑士特权佘锡伟）

电商渠道这几年一直在高速变化，从搜索电商再到直播电商，每一波新的平台，都以人意想不到的方式出现并极尽疯狂成长。

尽管迭代速度加快，但大家似乎有一个共识，就是要通过私域运营或者会员制的形式，强化与用户的关系，来沉淀和延展出更深的价值。

阿里88VIP、京东plus，以及拼多多、云集等平台无不是如此。

但这种做法更像是延续原有市场盘子的一种手段，在当下的市场土壤中，能自然生长出中国特色的会员制吗？

浪潮新消费最近接触的全球购骑士特权，应该是目前市场中的代表。

从2018年2月上线会员服务，到现在两年多时间，累计用户超过5000万，活跃用户超过40%，平台上集合了300多种优惠特权，并先后获得渶策资本、钟鼎资本数千万美元融资。

这些数据，让我们仿佛置身于新电商的另一个风口。

但本质上相比于之前电商平台的集体涌现，全球购骑士特权长得更自然一些，没有疯狂补贴和分销，倒是显露出与大众消费心理的某种契合。

毕竟事实上全国还有6亿人口月收入不足1000元，骑士特权核心诉诸的“省钱”需求拥有广阔的市场。

那如何以会员制的形式去快速链接目标用户？怎么锁定和延展他们背后的需求？特权会员制的未来会是什么样的？

围绕这些问题，近日，浪潮新消费专访了全球购骑士特权创始人佘锡伟，他此前曾在酷狗音乐、网易、腾讯担任产品研发负责人，后来担任租租车首席增长官。

全球购骑士特权创始人佘锡伟

近十年的产品运营及用户增长经验，让他对会员制下的用户需求和产品定义有独到的理解。

关于这次交流的部分内容，与创业者共享。

整理 | 黄斯理

口述 | 佘锡伟

1、从产品、增长操盘手，到新的创业

我本科和研究生都是读计算机出身，之前主要工作经历是在腾讯、网易游戏、酷狗音乐以及租租车。

在网易的时候，我做数据挖掘块，对数据足够敏感，对整个技术体系也比较了解，知道做技术的人是怎么思考问题的。

后面我去了酷狗负责产品，整个业务线包括产品研发、推广、运营、客服等，都有所参与。

再后来我到租租车做产品总监，晋升到首席增长官，负责市场运营工作。

这十几年，我基本经历了技术、产品和市场等各个职位，对产品前后端的工作都有比较深入的接触。

所以在做一个新产品的时候，我们可以从一个相对高的视角去看它，比较完整、快速地推进整个项目的进展。

在出来创业之后，你也会发现要做用户增长，不单单是做投放，它其实是跟产品、运营、市场甚至技术进行强融合的一个结果。

所以我之前的这段经历，对做全球购骑士特权的创业产生了很大的帮助，一个产品从定项、研发，再到上线，可能只需要花一个多月时间。

2、用空杯心态，去理解更广阔的用户需求

如果一定要把我们的特点进一步区分的话，我认为很关键一点是，在创业方向选择上对于用户的洞察。

因为每个人的认知、层级、消费习惯都不一样，如果我们只从自身的角度出发，其实很难找到一个能够大众化的产品方向。

从底层来说，你必须要有一个空杯的心态，你要把自己的需求清空，用同理心去理解更广阔的用户需求，从中找到一个相对正确的方向。

接下来就是技术操作层面上的事情，你怎么去组这个团队，每个环节需要用什么样的人，产品怎样尽可能在早期不去做过多变更。

当你的需求不会经常变更，方向明确的时候，这些配套的东西就会非常快。

那怎么才能从自己的视角突破到大众的视角呢？

最基础的，你要使用非常多的产品。

用得多，你才会有更多的感觉，也知道别人究竟做了哪些事情。

这其实是一个用户观察和需求归纳的过程，也在持续积累你的认知。

有时候，我们所想的、所观察到的，很多都伪需求，或者说它并不是一个大众需求。

举个例子，你问用户对这个产品感不感兴趣，他会说很感兴趣；你问他这个功能有没有用，他会说这个功能也很好。

但实际上，这种功能做出来以后，可能用户根本不会用，也不会买。

什么是真实的需求？

真实的需求一定是能解决用户的一些核心诉求，就是说在他原有的认知里面，找不到一个很好的解决方式，但你的产品帮他解决了。

比如以前你要打车，就只能在路边打的。现在滴滴通过一个线上平台，把用户跟司机连接起，解决了一个非常硬核的用户需求。

如果你做了一个产品，它的功能是帮用户节省一点时间，这肯定是好的。

如果你做了一个功能，它可能有用，但用户也可以在其它大众化平台上用到这个功能，那这就是一个伪需求。

比如说交水电费，这是刚需，但他可以在微信、支付宝上交，为什么要在你的APP上交？

1、如何理解省钱这个需求？

骑士特权要解决的用户痛点，其实就是省钱。省钱对绝大部分人来讲，都是一个刚需，只是不同人的阈值是不一样的。

对一些大学生来讲，你帮他一单省一两块钱，他会觉得挺多的。但对于一些身家上千万的人来讲，你帮他省一两百块钱，他都不会觉得多。

但你要留意一点，中国还有6亿人月收入不足千元。所以，绝大部分人对省钱这一件事，有很强的动力。

有些人会质疑说，消费者在到处都可以省钱，为什么要用我们？

我觉得这里是一个误区。大家想一下，互联网解决的是什么？是用户信息不对称性的问题。

为什么已经有淘宝了，拼多多还有机会？就是因为市场还有一个很大的空间。

在2015年，很多城市尤其是下沉市场，电商普及率非常低，很多人还是没法在线上获取产品信息。

同样，我们知道市面上有很多省钱、优惠的APP。但其实，中国绝大部分的互联网用户只安装了少数APP，他们还是不知道在哪些地方能找到优惠。

而且这些优惠都分布在非常多的地方，有的解决用户A的诉求，有的解决B的诉求。我们的角色是把ABCDEF各种优惠聚合在一起，一站式去帮用户解决省钱这个需求。

2、实现跨品类的消费习惯

大家现在会看到我们通过会员服务，实现了非常快速的增长。如何来理解这背后用户需求和增长逻辑呢？

我以前做出国自驾产品，它的特点是低频和非大众化的需求，因为能出国用到这块服务的人群并不是很多。

所以在做骑士特权的时候，我们一开始就选了这样的定位：在选品上，优先是高频和刚需场景，其次才是优惠。

产品跟服务越高频、越刚需，它的优先级会越大，用户经常来，他才能对你的平台产生更深入的了解。

因为我们最终想实现品类间的互导。用户一开始用骑士卡，可能是基于不同品类跟服务的优惠进来我们APP的。

但他进来一段时间以后，能够发现平台上有其它品类跟服务优惠，会去进一步使用，然后有可能在我们这里形成跨品类的消费习惯，不断提升消费频次。

这其中，一种是横向的跨品类，用户可以享受不同消费场景里面的各种优惠。

比如你来我这边加油，加完油后可能点个外卖，然后再买个商品或者做一次视频充值。

另外一种是纵向的跨品类。

比如说，用户来我这边加油，之后我们这边可能会有洗车、保养、停车以及保险的优惠。这样来给用户提供不同纵深的价值。

不少人拿我们跟不同的电商平台比较，其实拼多多、淘宝和云集等平台，他们都是各自解决了不同用户不同的痛点。

骑士特权跟他们最大的不同点，在于我们是站在这些平台的基础上，整合了它们的权益，然后一起提供给用户。

也就是说，用户在我这边可以一站式享受不同平台的东西，他们不用去各个平台找了。

本质上就是帮用户做了信息的整合和批采，并提供更高性价比的服务。

所以我们不跟这些平台直接竞争，反而会跟他们形成一个共赢的状态，因为我们起到帮他们引流的作用。

举个例子，用户来到这里，一开始可能是为了加油的优惠。但后来，他在这边看到美团外卖的优惠，那他可能就成为美团的用户了，也可能是看到爱奇艺的优惠，然后就充了一个爱奇艺会员。

这就相当于我们以不同权益引进来的用户，他们可能会分发到其它跨品类权益那里去，其他平台亦能从中获益。

说到这里，有人可能会问，那不是以前一波返利网站在做的事吗？其实不是。

那波返利网站其实主打的是电商返利优惠，他们过度依赖电商，并没有很好的去挖掘生活服务这一块。

当然，电商也是一个非常大的品类。但对于某些人来说，它并不是一个高频的消费，比如男性用户购物频次一般就比女性用户低很多。

但我们做的是吃喝玩乐，整合了生活服务的权益，而且这一块是我们更为强调的。

在这个行业中，我们也是第一个兼具了生活服务和电商，把这两者充分打通的平台，我们验证了这个需求非常广。

为什么可以做这两者的兼容？我认为有两点。

第一点，回归到用户本身需求。

无论是生活服务还是电商，对用户而言，都是一个消费概念，都是要花钱的。

只要你提供足够多的优惠，用户就会用，不会care这究竟是电商优惠还是生活服务优惠。

第二点，整个互联网行业在生活服务这一块的基础设施，已经被建立起来了。

比如美团把连接骑手和商户的基础建设建好了，一些加油B2B平台，把各种油站都进行了连接……。

那我们在这样的一个基础上再去做权益整合，难度比以前返利网站做的时候就低很多。

1、人群价值可以不断被延展和挖掘

基于上面我们对准的用户需求和解决方案，从骑士特权目前的用户画像，也能发现后续很大的延展空间。

我们的用户画像有几个特点：

第一，用户群体比较年轻，18-35岁的用户大概占了60%-70%。

第二，一二线城市用户占比近50%。

所以，我们很多用户都是学生和白领。他们对价格会有一定敏感度，重视性价比，但同时又有一定的消费力。

我们希望伴随这些用户成长，他们的年龄越大，收入也会越高，而我们的品类会随着他们年龄和需求的改变来做进一步调整。

比如说，一个白领每天都在骑士特权APP定外卖，省个3-5块钱。

可能再过几年，他有车有房了以后，消费场景就扩大了，可以在我这边享受加油优惠，每次省几十块钱。

所以，人群的价值是能被不断延展和挖掘的。

2、用户规模如何再放大？下沉、渠道与产品创新

基于现有的用户，除了人群价值的延展，还有一个很重要的问题是规模的放大。

在未来，往下沉市场走是很多电商平台的重点发展方向。因为用户体量要往上突破，不可能只在一二线城市做，下沉市场的人群需求也很庞大。

当然，就我们平台而言，下沉市场上现在一些品类的生活服务还没有完全渗透下去，还得经历一定的时间和过程。

除此以外，用户增长需要继续依靠渠道和产品的创新。

很多人认为我们之前是抓住了内容平台的红利。

但其实这不是根本，骑士特权能快速增长的本质在于推出的时候就具备了一定程度的创新，切中了用户刚需，对用户产生了很大的吸引力，让它在获客层面会比较顺利。

而且内容平台的红利跟之前并没有特别大的区别，反而在不断地完善，这让整个市场都有更大的机会。

说到底，做用户增长最重要的还是要基于你的产品，它本身能不能满足用户需求，以及提供更好的体验。

一个是决定他用不用，一个是决定他愿不愿意留下来。如果你只有增长，用户不留存，其实也没有任何意义。

当然，接下来我们也会在渠道这块做新的尝试，包括发现一些有效的渠道，然后把这些渠道规模化，做更大规模的增长。

在产品服务这块，虽然有优惠特权有几百项之多，但我们也在选品上确立了一定规则：

第一，商家在平台提供的权益一定要符合用户的需求，是真正有价值的。

第二，商家的产品跟服务是否足够优质，是否能够长期向用户提供？

第三，商家提供的权益在市场上要具有竞争力，拥有一定价值优势的产品和服务，我们才会让他入驻。

产品既要优质，又要优惠，这里面会不会有一些冲突？

我是这样看的，有一句话叫做“酒好也怕巷子深”。虽然有些商品品质确实不错，但他们也需要在各种渠道获客。

所有的互联网大品牌，他们在获客这块都不会停下来，在营销上有一定的费用，用来做拉新促活。

我们便承担起了这样的角色，帮他们拉订单，做活跃，去库存。但是，他们就必须给我们的会员提供足够多的权益。

3、减少套路和口碑裂变

基于以上，我们也在做用户需求更直接、深度的匹配。

简单可以分为两块，在电商这块，骑士特权会根据用户的画像和使用习惯，向他们智能推荐不同的商品；

在生活服务这块，则是以高频需求带相关低频的需求。

比如先以一些用户经常会使用的品类作为主体，然后让他们逐步发现其它低频的场景和新的权益。

我们提供给用户价值的手段也非常直接，你来我这购买，要么给你优惠、返利，要么给你一些权益。

像是拼多多虽然加了游戏化的场景，但终究打的还是低价，这才是他们核心。

我认为套路用户的手段终究不可持续，只有你的供应实打实的好，这才是最长期的。

再来说用户的复购和口碑，我觉得用户在你这里购买的东西，如果他很享受，觉得品质不错，还更便宜，那他肯定会帮你传播。

我们现在每天大量用户就是通过用户口碑裂变而来的，留存也不错。

当然，我们进步的空间还是很大。在生活服务的供给上，还需要继续深挖。比如说像加油，以前只覆盖到100多个城市，现在已经覆盖300多个城市。

在新生事物的诞生过程中，争议和质疑也不可避免，包括像拼多多、淘宝、微博在早期，都受到过很多的质疑。

我们在用户认知、品牌发展这条路上，还要不断努力。

面对服务中可能出现的一些问题，我们非常重视用户的意见，因为我们希望做一个对用户有长期价值的平台，而不是说做赚一次钱就走的平台。

像是我们在早期，只有几十个权益，现在已经有300多个权益，当时SKU可能只有几千，现在整个平台上的电商SKU已经有数百万留存率从早期到现在提升了一倍。

其实我们也是在以可见的速度在优化。

未来，我们也会尝试和商家做更深入的合作，比如在线下搞一些骑士会员联盟店，会员去那边消费会有一些特殊的优惠。

这也是我们把线上和线下供应串联起来的方法，加深互相之间的关系，让用户可以享受到更多现有平台提供不了的服务。

1、付费还是免费？

最后来说一下我们对会员制付费和盈利的思考。

虽然美国的会员制大都是付费的，但中国互联网一直都是以免费为主导。

目前大部分用户被培养了免费使用的习惯，在一个市场不是很刚的前提下，用户会觉得付费是不合理，难以接受的。

所以我们开始还是从免费切入的，培养用户使用习惯。

当然，付费会员制也会慢慢成为主流，我们可以看到各种平台的会员渗透率在不断上升，包括淘宝、京东会员等都是付费的。

但是，既然用户花了钱，给了会员费，那商家就要能够给到用户更具性价比的商品，因为我们要的是长期用户，而不是赚短期的钱。

所以在未来，如果我们真的开启收费模式的话，还要在供给和服务上加大力度，做出更深的优惠。

这样的话，我们才对得起收会员费这件事情。

2、如何盈利？

至于能不能做大这件事情，我还是挺有信心的。

因为中国经济的发展在让我们的人民消费水平不断提高，加上互联网基础设施逐渐完善，用户对于会员制理念的认知正在加深，所以这块未来会有更大的空间。

而在这中间，因为我们是市场上第一家把它做到这么普惠的公司，相当于承担了行业拓荒者这样一个角色，在中间可能会走一些弯路，付出更大的努力。

但我觉得这些都是值得的。

而且在你有了一定的用户群和认知度，后来者要替代我们，并不容易。除非你砸很多钱，但这也是不可持续的。

因为我们终究还是要做好用户服务，让他们带来良性的传播，这样才是我们最深厚的壁垒。

在盈利模式上，做互联网的人都知道，电商的获客成本非常高，它并不是一个快销盈利模式，我们现在的利润还是比较薄的。

要说扩大盈利，我认为当我们的用户规模到了一定程度后，就拥有跟供应商和品牌方议价的能力，可以把利润空间放大，同时也会给用户更多的优惠和权益。

另外一点就是，用户必须长期留存，当他们的生命周期价值足够长，我们就会有更大的盈利空间。

3、会员制的未来

面向未来，虽然拼多多、云集等电商可能都说过要做中国的Costco，但我们从来没有把自己定义为中国的Costco。

我相信未来会员制电商平台会有很多不同的方向，拼多多、云集有它们想走的方向要走，而骑士卡也有自己合适的方向要走。

大家在会员制电商做法不一样，满足用户的诉求也不同。

所以，我们是一个可以共存的模式。

如果非得说有一个对标的话，我们可能有点像日本的茑屋书店，但跟它们也有些差别。它们在日本有五六千万会员，其中一半还是在线下。所以，我们跟它整个经营逻辑是不一样的。

说到底，我们认为一个平台要做得比较大和长期，核心还是它一定要把全心为用户创造价值这件事摆在第一位。

因为只有往这个方向耕耘，持续为用户创造更多、更大的价值，这个企业才能走得长久。

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