一分钟看懂8大品牌（38个门外汉一家小代工厂）

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| 作者：熊剑辉、张婵

73岁完成环绕台湾岛的骑行挑战；75岁挑战1688公里的“京骑沪动”之旅；80岁以二次环台骑行为自己庆生.....

当人们说，刘金标为了事业和梦想敢豁出老命的时候，他自己却想着，怎么把曾经历生死危机的巨大(GIANT)，做成永续经营的百年产业。

“巨人”起步

刘金标出生在台湾一个商业世家，从小就不安分，信奉“街头混一年，胜读十年书”，19岁就从学校跑了出来自出创业。年轻的刘金标心思活络，但没定性，三两年换一行，什么都干过，可直到38岁什么都没干火。

年近不惑，一事无成。刘金标心里憋屈也着急。一次聚会中，几位朋友无意中聊起美国自行车热的新闻，觉得自行车这行有点靠谱。于是，几个人一拍即成。

恰巧，那时台湾的自行车零配件厂也经历着草莽时代，产品质量参差不齐，螺丝和螺帽卡不死，轮胎和钢圈套不上，装上后太紧总爆胎......都是惯常的情况。

刘金标入行不久就看得很明白：自行车质量差，根源问题就在零件标准不统一。

发现了这个问题，刘金标突然决心要干出点名堂，他定下目标，要当自行车业界产业标准的“武林盟主”。

此后，刘金标专程到日本寻找相关标准资料，以一个小工厂主的身份，挨家挨户的敲各大厂商的门，晓之以理：不统一标准、不提升质量，全行业都得死。

这个过程长达4年，而最终全台湾自行车业界采纳了刘金标倡议的生产标准(CNS)，他成就了全行业的一项创举。

逼上梁山

零件标准和品质上去的同时，刘金标也赶上欧美制造业转移台湾的大风口。很快，巨大赢得了美国百年品牌——施文自行车(Schwinn)的大订单，成为它的代工厂。

一直沉下心来做标准、搞产品的刘金标发现，自己没想着赚快钱，巨大却像台印钞机，突然就扭亏为盈，而自己的黄金年代，来了。

70年代末，美国施文的大订单犹如雪花纷飞，让巨大赚得盆满钵溢。巨大开足马力不断整合友商，到80年代初，已然成为台湾自行车业界的龙头老大。

生意越来越赚钱，刘金标却越来越担心。

企业75%的业务来自美国施文，90%的业务是代工。可世上没有永远的客户，总有一天施文的订单会消失，到时候怎么办？而且代工没有定价权，利润率受制于人，再怎么努力也没掌声，巨大的未来又怎么办？

提心吊胆中，刘金标就此产生了一个小想法。

1981年，他试着创立品牌“捷安特”，在自行车上贴上了自家品牌，仅限在台湾试水销售。结果一经推出，大受好评。

如此一试，刘金标有底了，自家产品的质量是过硬的，即使越过品牌的光环，还是可以得到市场认可。

不过，即使如此，巨大的主要收入还是要仰赖美国施文的大订单。刘金标也担心“捷安特”会激怒施文，于是赶紧去征求这位“大金主”的意见，而且明确表示“捷安特”不在美国销售，只拓展施文不涉足的欧洲市场。

可即便如此，施文还是摇头表示不同意。直到1984年，反复磋商后，双方达成建一家合资公司的决定，巨大和施文的股份二八开，把“捷安特”做成合资品牌。

就当刘金标要大大松了口气的时候，却得知中了这位美国“大金主”明修栈道、暗度陈仓的诡计。施文已经瞒着刘金标在深圳建了中华自行车厂。

随后，致命的危机提前到来，两年后，施文给巨大的订单骤减，刘金标猝不及防。

就在外界猜测巨大是因此一蹶不振，还是直接破产的时候，“被逼上梁山”的刘金标，抱着破釜沉舟的决心，打出了自有品牌——“捷安特”，而实际上，他手里也仅有这一张牌可打。

刘金标的打算是，冒着与施文全面翻脸的风险，让捷安特在最短时间内攻破欧洲市场，为此，他迅速腾出整条生产线，集合最优秀的工人，马上开始技术攻关；同时，在荷兰建立欧洲销售公司。

这个打算显得有些疯狂，因为与美国不同，欧洲市场对自行车的质量和技术要求极高，全都以比赛用车做标准，即使巨大此前代工施文产品，但技术仍不达标，而这技术关要攻破，几乎不可能。

这点，刘金标清楚，员工们也清楚。为了鼓舞士气，他坦白公司的困境，让所有人都怀抱不成功则成仁决心，趁着外部逼迫狠狠努力一把，没准就能绝处逢生。

道理好讲，现实的日子却不好过。

1986年，当捷安特第一批货运抵荷兰，欧洲的销售总经理最先疯了。

他发回传真，密密麻麻写满了产品缺陷，还毫不客气地数落老板：“这样的品质，让我们怎么销售？”

刘金标一边连说着抱歉，一边继续召集技术人员，商议改善品质的对策。之后，刘金标苦行僧一般整天泡生产线，亲自督战，看到任何瑕疵都会停下整条生产线，召集员工想办法。

涉及的外部采购零件，全部要求最高品质；甚至研究碳纤维材料，并在全世界率先用于自行车……刻苦钻研下，产品品质终于有了惊人飞跃。

半年后，“捷安特”达到了欧洲高标准。而高品质很快获得高回报，登陆欧洲第二年，捷安特就开始盈利。随后捷安特迅速确立了国际大品牌的高端形象，在美日澳等发达国家深受欢迎。

谁都没料到，一场破天荒的生死危机，竟促成了巨大自由品牌的国际化。而闯过国际化的激流险滩，巨大的经营结构为之巨变：代工制造从90%降为30%，自主品牌则占据了70%的比例。

此后品牌不断崛起中，捷安特转头瞄准国内市场，恰逢大陆工厂的产能释放，充沛的劳动力和开放政策，成为捷安特迅猛成长的加速器，至此再也没有对手阻挡它迈向世界第一的脚步。

待到2004年，捷安特的营收达216亿新台币，无可争议地成为全球最大的自行车生产商。

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