壹米滴答物流和安能哪个好？走下坡路的三方物流

2018年10月26日，各大物流媒体头条，物流人的朋友圈，都被顺丰把DPDHL（德国邮政敦豪集团）在中国大陆、香港和澳门地区的供应链业务，收购的消息给震惊了。不知道三方物流的企业主有没有在那一刹那，闪过这样一个念头："什么时候咱的企业也能被资本看上？"

其实，有这种念头很正常的，阿里巴巴董事局主席马云不是说过嘛：梦想还是要有的，万一实现了呢？

10月28日，我写了一篇文章，叫做《3PL丨顺丰收购DHL不可怕，可怕的是还有一波竞争对手在路上！》。如果你没来得及看，稍后可以看下具体观点。

那篇的大致意思是，笔者判断顺丰作为一个快递起家的公司，切入合同物流领域只是刚刚开始，未来，还会有一些有实力的快递公司将会以各自的方式介入合同物流，跟现有的三方物流企业抢“蛋糕“。

所以，不管是新的竞争对手介入，还是被顺丰的收购金额吸引，三方物流的伙伴们，都要认真考虑下接下来的路该怎么走，如何在激烈的竞争中生存下去？

笔者不才，因为一线的实战经验不是太丰富，但独立思考和逻辑分析的能力还可以。今天就给大家分享一下，那些优质三方物流企业的特质。

在看到顺丰收购DHL事件的时候，我顺便就搜索了今年资本市场看中的其他三方物流公司的案例，如下：

①跨越速运，即跨越速运集团有限公司。2018年5月22日消息，A轮融资，投资方为红杉资本中国和钟鼎创投，投资金额未披露（天眼查）；②发网物流，即上海发网供应链管理有限公司。2018年5月22日消息，3.7亿元C轮融资，由远洋资本领投，钱包金服、东方嘉富、晨晖资本、德屹资本跟投，领建资本担任长期财务顾问。③汤氏供应链，即浙江汤氏供应链管理有限公司。2018年6月1日消息，由险峰长青、普洛斯、合力投资共同参与，累计金额1亿元。④鸭嘴兽，即上海鸭嘴兽网络科技有限公司。2018年8月31日，由安持投资、上海拙朴、宁波靖亚、北京而立资本共同参与，累计金额3000万人民币。⑤能运物流，即上海能运物流有限公司。2018年9月20日，完成过亿元战略融资，投资方为德邦快递与钟鼎创投。

笔者认为，那些被资本市场看中的企业，更具有代表性，它们必然是自带发光体，有核心竞争力，而且在未来几年发展势头都会不错。如果拿这些三方物流企业的案例来做解读，想必会有不一样的收获。

跨越速运

成立于2007年，创始人由2名前顺丰高管跟一位地产商组成，产品聚焦在B端空运市场，为企业客户提供高时效的重货航空运输服务。经过10年的快速发展壮大，跨越速运已是一家以国内航空重货运输为主，并逐步进军陆运物流的综合性物流企业。

发网物流

成立于2006年，彼时，淘宝已成立三年。这个阶段，应该说是网购的上升期，发网就把着眼点聚焦到了各类小型B2C网站、中小商家身上，基于物流系统提供物流实体服务。2009年天猫上线后，逐渐开始将业务转向计划性较强的大型淘品牌、传统品牌商客户。

汤氏供应链

其前身是杭州汤氏物流，成立于1995年，23年来专注为快消品水饮行业的客户提供物流服务，其总裁对未来的目标定位是：“继续深耕水饮行业市场，将汤氏在大桶水、瓶装水、瓶装饮料、啤酒这四个细分领域整车物流市场的占有率提升至30%以上，在3年内成为国内快消品专属整车物流的第一品牌。”

鸭嘴兽

成立于2017年9月，其目标是，做成标准化、规模化的集装箱卡车运输服务平台，运用互联网和智能化技术打造大规模的集装箱卡车运力池，致力于解决运输需求和运力匹配不平衡的问题。成立的一年时间里，已经与上海70%集装箱卡车司机签约；月运输量保持着20%左右的环比增长；上游的货主有500多家；每天发货量超过300车。

能运物流

成立于2004年，是全国性的汽车入场物流基础运营商，为汽车、汽配厂商提供包括集运仓配和循环器具集散的一揽子解决方案。目前已经在中国汽车产业最为密集的长三角、珠三角、京津冀、中南（华中和华南）、东北、西南进行了入场物流的定制化布局。

从上面的介绍里，不难看出，这几家三方物流企业中，跨越速运聚焦于企业客户重货航空服务（顺丰是航空小件业务），发网物流聚焦电商品牌企业，汤氏供应链专注快消品水饮行业、鸭嘴兽聚焦集装箱卡车运输服务、能运物流深耕汽车入场，每个企业都专注于一个客户群的细分领域。

2、物流企业做战略聚焦的优势或者原理

大家想象这样的一个场景，太阳的能量为激光的数十万倍，但由于分散变成了人类可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松就可以把钢板钻石给切割开来。

如果大家对激光不熟悉，咱们换一个道具——放大镜，想必很多朋友小时候都玩过，把放大镜放在太阳光下，然后将通过放大镜过来的光源聚焦到火柴头上，不到一分钟的时间，火柴头就会被点燃，这就是聚焦的力量。

从心理学上来讲，聚焦能够简化顾客对品牌的认知，产生专家效应，只干一件事，顾客天生就认为你做得最好，比如去医院做心脏病手术，一定只想找专门做心脏病手术的医生，哪怕有一位非常厉害的全科医生。从经济学角来来讲，聚焦意味着达到专业化分工，就会有规模经济效应。

那么，对于物流企业而言，聚焦于某个细分领域又有什么优势呢？

集中资源更容易突破

资源是有限的（包括：人员、资金、车辆、仓库、设备等等），把资源集中起来，更容易实现突破。眉毛胡子一把抓，可能最后什么都干好。尤其是对于那些规模小的三方物流企业。

投入的边际成本递减

因为深耕的是一个细分领域，不同企业的产品外包装相似甚至相同，物流模式就更容易标准化、规模化。为客户A量身定制的创新化方案，在客户B身上推广的时候，就无需花费太大的人力、物力、财力去研发和测试。另外，同一类型的客户，其末端客户的重合度较高，拼载运输的可能性非常大，规模效应可以带动成本的下降。

更容易形成品牌效应

因为细分领域内的客户是相对集中的，客户在物流招标时，出于风控考虑，通常会设定一个重要的指标，即过往同类业务的操作经验，而且权重占的比较大。同类业务操作的成功案例以及你所在企业在业内的口碑，很容易使你获取新的业务机会。

基于此，三方物流的伙伴们可以拿一张纸和笔，对目前自己所在企业的业务进行分析了。看看自己是相对聚焦还是分散的。可能有的朋友会有疑问，把鸡蛋都放到了一个篮子里，不是风险太大了吗？

是的，你的顾虑有道理，所以，这也是很多小三方物流企业为什么没发展起来的主要原因之一。有风险意识很好，但绝不能过于保守。

把鸡蛋放在不同的篮子里的情况，通常是大型三方物流公司才这么干的，比如中外运、中外运敦豪在华供应链等，因为他们体量大，资金充裕、资源整合能力强，所以，他们为了降低企业的经营风险，一般会涉足多个细分领域。而且，每个领域做的都还不错。

咱们小型三方物流公司没大型三方物流企业的“前提条件”，所以，还是考虑聚焦于自己擅长的细分领域吧！

3、传统物流企业要聚焦就要先学会做减法

前面说了，传统的小型的三方物流企业要学会聚焦，那么，怎么聚焦？其实，聚焦就是做减法。简单说下我能想到的几点：

细分行业聚焦

分析客户结构，找出为企业贡献营业额和利润最多的行业。怎么操作呢？把现在您所在的企业的所有客户信息整理出来一份，包括：客户名称、所在的行业分类、（从客户身上获得的）最近一个合同期内的营业收入、业务的毛利润，当然，你也可以再增加一些其他维度的数据。以“所在的行业分类”这个项目为基准，对同属于这个行业的客户的“最近一个合同期内的营业收入”加总，然后排序，营业收入排名第一行业，即为您所在企业已经聚焦的行业。

接下来要做的，首先是对于那些非第一行业的，利润率低且没有长远培养价值的业务进行剥离，做减法。受客户合同期的约束，建议这一个合同期结束后，不再考虑续签。当然，有的企业也可能是出于其他方面的考虑，选择营业额和利润排名第二的行业作为将来聚焦的行业，这个也是没有问题的。

服务内容聚焦

传统小三方物流企业可以提供的服务的内容比较多，比如，仓库租赁、仓储服务、干线运输、城市配送、二次加工等等。具体方法的话，可以考虑从财务部门基于营业额和利润的数据进行分析，这里面有一个坑，运输业务其实是很容易提升营业额的，所以大部分企业分析出来的结果可能都是应该聚焦运输服务，这个时候，应该再进一步进行分析，比如，哪个服务内容能体现出来你所在企业的核心竞争力？像那些拿过来运输业务就全部外包给物流车队的，三方物流在其中除了掌控货源之外，没有产生其他价值的情况，建议慎重考虑。要么在其中增加科技含量，要么，将其当作非聚焦领域。

当然，也可以跟客户交流，让他们对于你们现在所提供的服务内容进行打分，那些打分比较高的，就是你们现阶段呈现出来的做的比较好的服务内容。对于，非第一梯队的物流服务内容，可以尝试外包给其他合作伙伴。

运输区域聚焦

传统的三方物流企业提供的服务，其实脱离不开运输这个领域，所以，运输这个板块，我单独再拿出来啰嗦几句。那就是，从运输线路的角度进行分析，找到那些对你的营业额和利润占比较大的运输区域，将这部分区域作为企业的主打区域，投入更多的资源，加强管理的力度。

另外，在做分析时，还有一个角度需要考虑，那就是千万不要舍近求远，最好是在当地以及周边500公里范围内的区域做出名气。

典型的例子就是壹米滴答，这家企业成立于2015年，一开始是由6家成员企业构成，陕西的卓昊物流、山西的三毛物流、山东的奔腾物流、湖北的大道物流、四川的金桥物流以及东北的金正物流。

熟悉这6家企业的朋友应该都知道，他们有一个名号叫做“区域小霸王”，正是因为这些企业对自己运输的区域定位清楚，才使得后来壹米滴答成立时，邀请这些小霸王加入。

4、释放出来的那些资源要重新利用做加法

聚焦是为了释放资源做减法，但释放出来的资源不是为了闲置它，而是重新利用它。做多少减法就做多少加法，做加法实际上比做减法要困难，如果说做减法是靠勇气，那么，做加法则需要创造力！

用科技为运营助力

现阶段的企业运营，大部分还处于比较原始的阶段，比如仓库的装卸作业，通过装卸工来完成。装卸工需要使用手动地牛将货物从备货区拉到车厢内再装车，而实际上，市场上已经有专门的物流设备提供商，设计出来了一款不用电、任意伸缩、变形的传送带来提升装卸作业的效率。

又比如，有的仓库在转移货物时，主要通过叉车或者电动地牛来完成，而实际上，市场上就有一种AGV设备，通过地面上的磁条和运输设备的关联，按照设计的线路自动将货物转移到目的地。

还有，那些仓库内通过手工或者Excel表格来管理库存的（除非管理的面积很小），趁早引入一个WMS系统。

类似的例子还有很多，建议企业的各业务板块的运营人员要时刻关注物流相关的先进技术及设备，要学会用科技武装企业，只要长远上看，是一笔划算的帐，就要敢于投入。

从用户角度设计产品

物流行业的竞争早就进入到白热化的地步，这个时候，如果咱们小三方物流的朋友们，还是抱着以往卖方的角度去提供服务，恐怕就要混不下去了。现在的物流市场，不再是供不应求（也就是提供物流服务的企业多余需求者），而是供大于求。

这个时候，咱们就应该多从客户的角度去思考、去设计我们所提供的服务套餐。比如，现在大部分客户都有货物运输过程中可视化的需求，那么，咱们就不要再通过传统的客服人员沟通的形式向客户提供在途信息，而是给客户一个端口，让他随时随地查询货物的状态。

三方物流企业中，市场部是跟客户接触比较多的，企业一定要多听听他们的心声（主要是他们会带回来一些客户的想法）。另外，在合作的业务中，运作经理在跟客户接触时，对于客户提出的新需求一定要敏感，一定要重视，不要想当然地认为，“反正合同里没写这一条，我就可以不当回事儿”来敷衍了事。

鼓励员工时刻创新

基层的员工是流程的执行者，他们是最容易发现流程中的不足。要鼓励基层员工提出创新方案，对于审核通过的，要树立榜样，给予一定的物质奖励，同时，及时地将创新方案体现到改进后的流程中。

定期组织合作的车队或者其他供应商开会，听听他们的心声和想法，不要只是把他们当成乙方，也不要瞧不起他们，要把他们当成是我们的利益共同体，当成是跟我们拴在一条绳上的蚂蚱。对于他们的意见，要给予重视。

要知道，天天坐在办公室的人，不会有太好的，尤其是能落地的创新方案。而且，即使是能拿出来一部分，那毕竟是少数。毕竟，管理人员的数量太少了。如果把所有的员工、合作的供应商、物流车队都发动起来，企业真的不用愁应该做出哪些改变。

今天的话题，你怎么看？

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祝近安！

-作者-

冯银川，85后，央企物流总监，天津大学MBA，马拉松跑者。关注我，就是关注你自己。我一直在努力，愿和你一起成长！此文为作者原创，授权转载请联系。

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